1.3 文獻綜述

績效考核作為一種先進的管理理論、管理思想和管理方法，已經在中國高等學校的績效考核工作中普遍運用。在績效考核的研究和實踐中，政府、企業組織層面的宏觀績效探討較多，組織領導者和中層管理者的績效考核實踐經驗豐富，而對事業單位組織中層團隊績效考核的關注相對不夠。對公共組織干部績效考核實踐方面的探索和經驗研究相對較多，而在干部績效考核實踐基礎上的理論探討相對不足。國內高校干部績效考核基本沿用和停留在傳統干部考核、年度考核層面上，理論研究相對滯后。

國外從“管理者”的視角進行績效考核理論和實踐的研究，而中國文化傳統和體制因素決定了以“干部”身份和視角進行績效考核的實踐研究。國外管理者的績效考核側重績效考核理論，尤其是以人力資源管理理論的研究思路進行著實踐。中國計劃經濟向市場經濟轉型，體制內干部身份管理的傳統影響深遠，體制內的干部管理方面的干部考核作為政治學、黨建理論研究的思維慣性明顯，引入人力資源管理理論思維、視角進行政府績效評估的研究和實踐盡管較之西方有差距，但個別政府組織和國有企業組織探索和嘗試采用平衡計分卡考核工具與360度考核工具，并進行了經驗分析和總結。

在干部績效考核研究論文中，自1980年以來，在中國期刊網上，涉及“干部考核”關鍵詞的文章有1600多篇，涉及“干部績效考核”關鍵詞的文章有120篇左右，涉及“高校中層干部考核、中層干部績效考核”關鍵詞的文章有40多篇；涉及干部考核指標體系構建或設計方面的文章有60多篇，涉及高校中層干部績效考核指標設計的文章有8篇。這說明了績效考核在人力管理和干部管理工作中的分量。這些研究文章說明，干部考核在黨政機關的探索和實踐較高校相對豐富。

李戰軍等介紹了高校中層領導干部考核評價的現狀與趨勢，歸納了高校中層領導干部的素質和能力要求，分析了高校中層領導干部考核評價體系的構建，論述了高校中層領導干部考核綜合評價，闡述了高校中層領導干部考核評價結果反饋與運用，建立了高校中層領導干部考核評價數學模型，研究了高校中層領導干部考核評價系統軟件的應用。他研究高校干部績效考核，立足于黨建理論選拔任用干部視角，尤其是總結凝練和深入分析了選拔任用干部過程的績效考核評價、干部考察談話等環節的思考和研究，豐富了依據干部選任層面干部考核的研究；不僅深入分析和研究了高校干部績效考核評價方面，而且研究開發和利用干部績效考核技術工具應用于績效考核評價方面，體現了高校干部績效考評依靠、發展、利用技術的現狀和趨勢；建立和運用數學模型分析了360度考評工具，開發統計軟件并利用網絡信息技術進行高校中層干部績效考評，反映了干部績效考評廣泛性、關聯性和信息性的特點，節省了干部考核工作者的時間成本和工作成本，極大提高了干部績效考核評價效率。

吳向京以“不可考評就難以管理”這句管理名言為研究起點，分析了績效考評是管理的另一面，歸納了缺乏正式考評體系或考評體系有失偏頗，看似復雜實質是關乎“紀律”層次的考評體系，非正式、運動式、選美式考評的依賴，功利主義考評的負效應，績效考評演化為紛繁復雜的管理負擔，信息性考評與激勵性考評的失衡，績效考評體系缺乏全局性、造成“局部最優化”等“通病”或問題。雖然管理績效卻看不到績效何在，提出按照績效管理體系來進行績效考核，即按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進等路徑和系統思維來進行，這是非常程序化、理想化、高難度的理論和實踐過程。吳向京指出，實現績效考核有效性，需要組織和管理者解決相應的問題，解決組織領導及各層人員的觀念和能力問題，解決績效管理的職能定位問題，解決領導層和管理層的支持與配合問題，解決各層管理者的抵觸問題，解決管理者的技能問題，解決薪酬管理、預算管理等財務管理和績效管理的配套統一問題，解決績效考核程序公開透明的問題，解決績效反饋的制度化對話與溝通問題，解決組織員工在績效管理體系的積極角色問題，并在此基礎上介紹了成熟組織的績效管理方式，探討了績效管理的變革方向和制度調整路徑。吳向京的著作分析了績效考核實踐的問題，思考了績效考核方法的成功與不足，在KPI方法工具使用上提出了“問題所在KPI所在”、重要指標不等于KPI等論斷，以及指標描述可衡量、定性指標“分合有道”、定性評價點量化等論點，對于高校中層績效考核理論探討和實踐有一定的啟發，對于本文梳理和分析高校中層干部績效考核問題與對策很有參考價值和借鑒意義。

林新奇著眼于績效考核的三大難題，即績效考核指標如何設定、績效考核主體如何確定、績效考核程序如何規定等，以公司組織績效考核為重點，綜合分析了績效考核、績效管理中的問題及解決辦法，特別列舉了公司組織高管人員、職能部門人員、子公司負責人、研發人員、營銷人員、工作團隊等不同層次管理者個體和團隊的案例實踐，從不同人員概念和特點、不同人員績效考核的目標、不同人員績效考核的指標設計、不同人員績效考核的流程、不同人員績效考核結果應用等維度，研究公司組織各個層面個體和團隊的績效管理。這對于高校中層干部績效考核與績效管理的指標設計、主體確定和程序執行方面的研究和實踐有借鑒和啟發意義，在完善高校中層干部個體績效考核的同時，為探索和推進中層干部班子成員或者班子團隊績效考核提供了參考路徑和實施方法。

王建民、錢誠詳細分析了哈佛大學肯尼迪政府學院對行政后勤人員的績效年度考評中被考評人員名單、考評績效標準和發展計劃、審核信息、績效反饋和向院長報告等環節，提出了績效管理是戰略管理的基礎工作與必要條件、績效管理必須尊重績效的形成規律與效率特征、溝通管理是績效管理的重要環節與主要目的、績效管理制度應該具備激勵性和穩定性、績效管理中應該高度關注多樣性和個性化等五點啟示。

在建立體現科學的高校干部績效考核指標體系方面進行探索。科學有效的考核指標體系是做好干部考核工作的基礎和關鍵，其核心是合理確定考核內容和考核內容量化。北京科技大學處級干部考核指標設計提出了單位考核與個人考核相結合、基本工作考核和整體工作考核相結合、重點工作考核和特色工作考核相結合、共性指標和個性指標相結合的思路。

運用績效考核技術工具，提高高校中層干部績效考核效能與效果。尹曉棟分析提出了360度考核法的缺點是考核工作量大、成本高，對組織工作要求高，信息處理復雜；歸納了360度考核法的優點是全方位、多角度考核，考核結果相對客觀，針對不同類型、不同層次的員工分類考核，為保證評價結果的可靠性實行匿名考核，使用開放式問卷考核便于考核結果的反饋和考核對象改進工作；闡明了實施360度績效考核應對不同的考核對象采用不同的量表、對同層次同類型人員要使用同一指標體系、正確分析考核信息等問題。王云玲根據高校特點，從四個維度對高校管理干部績效進行了系統的評價，圍繞高校的使命和戰略目標，分析了高校平衡計分卡指標設計以及與其他單位和組織部門的區別，探討了高校實施平衡計分卡的基礎和前提，分析了平衡計分卡理論及應用于高校管理干部績效考核的可行性與優勢，設計了適合高校管理干部特點的平衡計分卡導向模型，研究提出了高校平衡計分卡實施的主要流程和辦法，并進行了簡要評價。其運用平衡計分卡方法建立高校管理干部考核體系，設計了相應的指標體系和評價機制。高校干部績效考核運用平衡計分卡，有利于提高高校中層干部績效考核效率與效果。古銀華綜合分析了360度績效考評方法和關鍵績效指標方法（KPI），提出了如何構建高校中層“360°+KPI”績效考評模式，及其在高校中層干部績效考評中的應用。該模式將“360度績效考評方法和KPI方法結合起來，從兩個不同的角度進行考核，從而構成一種新績效考評模式，明確360度考評方法和關鍵績效指標（KPI）方法的優缺點以及如何揚長避短，對‘360°+KPI’績效考評模式在高校中層干部績效考核中的應用進行研究，設計出高校中層干部‘360°+KPI’績效考評模式”。“360°+KPI”績效考評模式是一種有效的績效考評模式，對其進一步研究將給績效考評方法提供新的研究視角和活力。鄒積英、高麗華、劉大力、鄧南在高校中層干部績效考核中提出了“目標管理責任狀+360度績效評估”，分析了總目標一致性的分解，進行針對性、綜合性、合理性、可行性的考核指標設計，通過進行任期目標管理責任狀的制定、目標的實施、目標的考核、全方位的定性評價、反饋輔導等階段，績效考核模式能夠有效地管理與監督、激勵與約束高校中層干部，全面提高管理水平和服務質量，實現學校總體發展目標和提高學校整體管理水平。

干部績效考核系統性理念和思維缺乏。李廣存提出應該樹立系統性考核、互動參與式考核、團隊合作考核、量化考核、細節考核、質量管理考核、持續過程考核、民主公開競爭擇優考核等八種干部考核理念。目前，樹立高校中層干部系統性考核理念是關鍵。中層干部績效考核應該采用5 WS方法，明確績效考核中的關鍵問題。一是Why，即為什么要進行干部績效評估；二是What，即在績效評估中應該評估什么；三是How，我們應該怎樣實施績效評估；四是Who，應該由誰來評估干部的工作績效；五是When，應該在什么時候或者說間隔多長時間進行績效評估。這是做好處級干部考核的基礎和前提。許多高校沒有樹立干部系統績效考核理念，沒有明確干部績效考核的目的和思路，這是干部考核中產生“為考核而考核”現象的客觀因素之一。

干部績效考核主體認識不一和范圍難以把握。迪恩·R·斯彼德從考核主體厭惡考評及績效考核缺乏有效性導致考核失調的動因的視角出發，分析了考評失調及其原因、獎勵和恐懼可能引起考評失調、考評錯誤事情、局部最優化、欺騙考評過度、失調考評；從員工等視角分析了考評何時變壞，并從考評失調的機會和動機、員工考評經歷及工作對待考評的態度、混淆考評和評估、考評目的、剝奪權力、考評的“動機性”用途、不信任、負面責任、抵抗考評、重訪機會和動機、未來的挑戰等角度分析了考評變壞的原因。北京第二外國語學院組織部提出：考核主體對高校處級干部績效考核工作的重要性認識不一，大多數教職工和少數中層干部認為考核工作是領導層面和組織部門的事情，干部干好干壞是領導說了算的，因此被動、消極地參與，無形中影響了考核結果的客觀性和真實性。張培德、李剛指出：干部進行考核主體單一，容易造成憑關系考核。考核主體給自己喜歡的被考核者打高分，而給自己不喜歡的打低分；校級領導作為唯一主體不能了解全部中層的信息，可能因為偏愛與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平；學校績效考核小組、各單位群眾和同級干部之間掌握的信息不同，容易產生多頭考評。張振坤指出：干部考核評價主體體系中職能部門評價主體選擇尺度把握很難，如果確定相關部門負責人范圍過大、過小或相關性不強，都會影響評價的準確性。學校中層干部作為評價主體參與同一干部打分，范圍過大，時間成本、管理成本過高，操作過程繁瑣，不一定掌握具體真實情況，容易產生誤差。季凌燕指出：干部績效考核缺乏目標性，考核指標體系和程序缺乏科學嚴密性、缺乏積極有效的溝通和反饋以及激勵機制。

高校干部考核評價指標體系不夠科學、全面。張培德、李剛指出：干部績效考核指標不明確，組織界定考核內容為“德、能、勤、績、廉”或籠統、模糊的概念，如開拓創新、團隊精神。績效考核指標不夠清晰，指標體系不穩定、不統一。考核指標體系缺乏科學性，考核指標設計之前缺乏工作分析和崗位職責說明研究。制定干部績效考核指標沒有采用人力資源的工作分析，即使采用也是走形式，干部個體崗位職責模糊。袁迎菊指出：現行的績效考核指標中，對于高校管理者通常從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行考核，忽略了管理者的情境績效。中層管理者工作的績效是通過下屬完成或相關部門合作完成的，情境績效是其工作績效的重要構成內容，應納入績效考核的范圍。

干部績效考核評價方法方式相對簡單。連亞敏認為：績效考核的方式多種多樣，但是一般采取由被考核者做總結述職，主管領導和同事民主測評，按照組織設計的績效項目和評價指標，區分干部績效考評等級為優秀、合格、基本合格和不合格四種，或者績效考核主體憑印象直接打分確定等級。述職報告形式單一，而對管理者績效考核采用的經驗判斷法把嚴肅、嚴格、公平、公正的考核簡單化和隨意化，起不到鞭策后進、鼓勵先進的作用。齊經民認為：干部考核方法簡單陳舊。全校范圍內廣泛投票測評，組織部將民主測評票發給各中層單位，讓各單位領導登錄校園網的考評系統網上打分。有些中層領導給其他干部打分缺乏客觀性。廖紅兵指出：干部績效考核實際工作往往偏重于民主測評、查看資料等靜態考核，考核方式以填寫表格為主，而缺乏實地的、跟蹤的動態過程考核。

北京雙高人才發展中心結合人才測評學的觀點，指出“無論如何精心設計、嚴格操作都不能百分之百準確地評價一個主體”，因為考核者和被考核者存在信息不對稱，考核者知道和客觀評價被考核者的全部真實情況存在難度，主要因人性的趨利避害的本性使然。其根據領導人才測評和高校中層干部績效考核的實踐，提出高校中層干部績效考核評價信息失真主要是指考評指標設計缺乏科學性（崗位差異性不明顯、指標權重設置不合理、量化指標過于繁雜、定性指標過于簡略）、考評方法存在缺陷（考評時間規范不一、干部實績政績認定不準、考核信息收集不全、信息收集手段滯后）、考評主體相對單一、考評程序流于形式、考核主體素質不高和職責不明等，從高校中層干部績效考核信息失真一個點帶出考核工作面的問題。

建立符合科學發展觀要求的高校中層干部績效考核體系。田松柏、胡藝華指出：科學發展觀是建立完善干部考核評價體系的關鍵。科學、有效、規范的干部考核評價體系包括：堅持以人為本，尊重民意，突出考核評價體系的民主性和開放性；堅持統籌兼顧、協調發展，突出考核評價要素的科學性和全面性；堅持注重實績、群眾公認，突出考核評價結果的客觀性和準確性；堅持以考促建、獎懲分明，突出考核評價目的的激勵性和導向性。季凌燕提出：以科學發展觀為指導，按照建立健全目標管理制度，完善考核配套機制，堅持客觀公正、注重實績、全面科學的原則，建立以能力為本位、以績效為導向的考核體制，建立有效的考核反饋、利用機制，創新評價考核體系，建立科學的高校中層管理干部績效考核機制。張擁軍提出了構建體現科學發展觀要求的高校干部考核體系的路徑：實行定量考核與定性考核相結合，構建全面的考核指標體系；堅持三級考核測評，構建科學規范的考核工作程序；科學運用考核結果，強化考核的導向和激勵作用。李紅、蔡玉梅、肖京武指出：“為提高高校現代管理水平和促進高校發展，應從領導工作實情、自身領導素質、領導決策能力、專業技術水平四個方面來構建高校中層干部績效評價體系，要將評價結果與高校干部選拔與晉升結合起來，并做到評價活動的規范化和制度化。”張振坤對高校中層領導干部考核評價的主要方法、特點、問題進行了梳理分析，提出按照科學發展觀的要求，進一步明確考核評價標準和體系。

創新高校中層干部考核評價機制。胡武平指出：“創新高校領導干部績效考核機制是不斷發展和完善高校干部人事管理的內在需要，要建立科學合理、體現科學發展觀的高校領導干部績效考核系統，創新高校領導干部考核指標體系，創新高校領導干部的考核形式，創新高校領導干部考核評價方法，創新高校領導干部考核結果的運用。”孫宏典提出：“堅持平時考核與定期考核相結合，增強干部考核評價工作的系統性；堅持定性考核與定量考核相結合，增強干部考核評價工作的準確性；堅持領導評價與群眾評價相結合，提高干部考核評價工作的民主化、公開化程度；堅持考核結果與干部培養教育、使用獎懲相結合，最大限度地發揮干部考核評價工作的效能。”張荃香提出：明確學校的戰略目標，明確中層管理干部的工作職責，制定中層管理干部的績效計劃制度；重視開展有效溝通和收集績效數據的輔導機制；構建、完善“要我考核”變為“我要考核”的干部績效考核激勵、約束機制；建立健全高校中層干部績效考核結果的運用制度。

在績效和戰略績效概念的界定、研究方面，王建民教授指出，“績效是指個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果。戰略績效界定為個人、團隊或組織從事與戰略管理有關的活動所獲取的成績和效果”。理查德·哈格斯、羅伯特·吉納特、戈登·科菲認為：績效是期望、能力、機遇和激勵的函數，績效= f（期望×能力×機遇×激勵）。這個公式說明了中層干部個體或團隊不能實現預期績效的原因，校級領導干部可以從期望、能力、機遇和激勵四個層面努力改善中層干部績效。校級領導的職責之一是確保追隨者理解自身角色、目標、績效標準及決定成功的關鍵；職責之二是輔導中層干部在崗位上獲取或通過培訓獲得實現目標或超預期績效的能力；職責之三是保證干部個體擁有資源及施展才能的機會；職責之四是解決干部或團隊績效激勵不夠的問題。領導者從四個層面努力，可以提高干部個體的績效、提升其工作滿意度。

在干部績效的價值取向研究方面，彭國甫指出：“政府的目標多元化，對于這些多元目標的選擇和權重排序，往往受到價值觀的左右和權力因素的干擾而難以達成共識。不同的價值取向導致不同的價值選擇，導致不同的目標選擇，導致不同的績效評估結論。”“政府目標的多元性，必然帶來政府內部的管理者以及政府外部的有關組織和人員對政府績效所體現價值的不同認識。”分析政府績效價值取向是績效考核行為的深層次結構問題。林瓊、凌文輇提出：合理定位政府職能，是政府績效的基本價值選擇；滿足公共需求，是政府績效的根本價值取向；廉潔、高效、公正，是政府績效的價值追求。明確干部績效的價值取向，利于促進高校組織目標與干部目標相一致，影響和作用于干部的績效考核指標設計與取舍。

在國外績效研究成果介紹與評述方面，迪恩·R·斯彼德以全新視角對績效考評的理論與實踐進行了反思，提出了個別顛覆性的觀點，探討和分析研究了績效考評的前沿問題。其主要分析了信息考評、價值考評、領導考評、無形價值事物考評、互動考評、綜合考評、成熟考評、個體考評、團體考評、轉變考評等績效考評種類和形式，深入分析了各種視角下考評概念的聯系和區別；詳細分析了績效考評的環境、重點、綜合性、互動性的“四把鑰匙”，建立了轉變性考評模型和考評成熟度評估表；提出了績效考評社會性、轉變性的問題，分析了轉變性考評與轉變性學習的關聯性，建立了考評與學習的聯系，分析了單圈學習與雙圈學習的概念和相互關系，提出了轉變性考評是解決績效考評問題、提高績效考評效益的途徑和發展方向的觀點。其以公司組織績效考評發展歷程、存在的問題和發展方向為線索，研究了績效考評目標與團隊組織成功目標的關系，既立足于績效考評自身，又以寬廣的視角關注個體學習能力提高的目標、改善團隊組織體系競爭實力提高的目標，以系統性、全局性的思維反思和探討了績效考評方法，深入研究了績效考評，分析研究了組織管理戰略問題，稱之為績效考評革命，似乎并不為過。

西奧多·H·波伊斯特以績效考評為管理者和決策者提供有效的、有價值的信息為目的進行研究，分析了成功的績效考評的因素或有效的考評的因素，領導者一致性和積極參與績效考評管理，是成功績效考評系統必不可少的決定性的因素；績效考評和管理系統需要組織各個層面人員理解、明確的績效考評框架，是有效績效考評的基本性的因素；有效的內部和外部溝通是成功開發、實施績效考評的關鍵因素；高績效組織管理者和員工明確個人績效是組織、部門績效目標實現的一個側面，明確為此承擔的職責是有效績效考評的首要性的因素；績效考評與管理系統要科學分析和運用數據，為組織決策提供有價值的信息，這是有效績效考評的目標因素；補償、獎金、表揚與績效考評結果緊密聯系，向組織員工傳遞清晰和明確的管理要求，這是有效績效考評的重要性的因素；績效考評和管理系統立足于正激勵、學習與提高，而不是“抓住缺點”的負激勵。這些因素分析有利于我們了解國外公共組織的績效考評研究成果，對豐富和完善中國公共組織、高校組織干部績效考評實踐和理論研究有參考和借鑒價值。

邁克爾·茨維爾從如何領導一個組織并使其獲得最大績效的問題出發，關注解決有什么東西可以用來預測績效，為什么許多人頭腦聰明但績效平平，為什么管理者和員工只是抱怨問題存在而不解決問題，為什么管理者經常用人失誤，為什么管理者不通過培養下屬而使自己日子好過，為什么多數管理者害怕直接、坦誠地與下屬交流對話，多數員工想提高收入、獲取好的事業發展而自身不愿承擔責任等問題，以人們提高績效并全力以赴工作，管理者和員工遇到問題去積極解決，選聘行為、品格和素質俱佳的人才保證他們創造較高績效，管理者真正關心、培養下屬和直接、坦誠與下屬溝通為問題解答，分析研究了高績效組織的文化、能力與領導藝術的關系；提出了組織文化決定與塑造了員工行為的規則和規范，員工能力決定了員工對組織績效的影響，領導藝術既影響組織文化也影響員工能力的觀點；在利用遠景規劃和能力改造文化、建立能力模式、利用能力概念進行管理者選任和留住高績效隊伍等方面進行績效管理。其研究結論是：一個身處良好的組織文化氛圍，具有關鍵能力的管理者和員工，沒有理由不駕輕就熟地利用和采用特定的機構和體系，提高自身的績效，提高組織績效，推進組織的最大成功。其著眼于建立能力視角的組織文化，關注管理者個體自身能力改善和需求滿足的能力模式構建，最終促進組織高績效和管理者、員工高滿意度。其著作將組織績效與個人績效緊密結合，建立個體能力提高、良好組織文化氛圍營造與組織高績效和最大成功的績效考核與績效管理模式，在破解績效考核難題方面提供了基于能力創造和能力建設的組織文化視角的分析框架，說明了組織文化對于干部績效考核的影響極為重要。