哈佛商學院領導力教授尼汀·諾瑞亞于2010年7月就任哈佛商學院院長，諾瑞亞就任院長是團隊領導力這門學科的一件大事，因為曾經有人預言，三十年內都不會有領導力教授當上哈佛商學院院長。團隊領導力課程是一門“軟科學”，在商學院的教學中處于次要的位置。然而，尼汀·諾瑞亞出任哈佛商學院院長顯示了領導力課程的發展前景。

什么是團隊領導力？無論是在企業界還是學術界，團隊領導力都成為了一個熱門學問。圣克拉拉大學列維商學院的教授詹姆斯·庫澤斯認為，領導是每個人都可以做的事情，無論是任何人。他將領導者的行為概括為基本的五種：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。詹姆斯·庫澤斯對領導力的獨到見解令人耳目一新，在他看來，團隊領導力不是一種特權，而是一種影響別人的藝術。領導與追隨是相對的，有追隨者才有領導者，因為領導者的力量在于感召與影響。即使沒有領導者的命令，下屬也會自覺地完成任務，體現的就是領導者的真正力量。讓他人發自內心地做事情，這就是團隊領導的本質。

1.合理授權——卓越領導力的體現

在哈佛商學院的領導力課程中，有一項關于“如何合理授權”的內容。企業領導者如果已經到了瑣碎雜務纏身的境地，且無法集中精力專注于對企業的管理，就應該學習如何合理授權。在日常生活中，人們總能看到一些企業領導者像陀螺一樣忙得團團轉，而他的下屬們卻整天悠閑自得，不是聊天就是做些與工作無關的事情。哈佛商學院教授在分析這種被瑣事纏身的領導者以及其無所事事的下屬后認為，之所以會出現這種局面，就是因為該領導不懂得合理授權。

尼汀·諾瑞亞教授通過《圣經》中的一個故事來說明合理授權的重要性。在摩西帶領猶太人走出埃及的時候，他的這支隊伍已經達到了幾十萬人。為了保障族人的安全，統一發號施令，摩西事事親力親為，不厭其煩地處理著繁雜的事務。無論是規劃隊伍的行軍路線還是族人的日程安排，甚至是族人內部因為雞毛蒜皮的小事引發的爭吵，摩西都親自出面進行安排和處理。由于事無巨細地操勞族內事務，摩西在受到族人尊重和愛戴的同時，也因過度操勞而使得身體每況愈下，他日漸消瘦，甚至感覺自己快被勞累打敗了。摩西的岳父葉忒羅非常擔心摩西的身體，為了讓摩西能夠得到休息，葉忒羅向摩西提議，將族人之間的小爭端和一些基本的組織動員與發號施令等工作，交給可靠能干的族人，摩西自己只需要過問那些事關本族命運的大事。葉忒羅認為，這既能夠減輕摩西的負擔，也可以提高族人凝聚力以及整個部族的工作效率。

摩西采納了葉忒羅的建議，將這支幾十萬人組成的隊伍以人口以及姓氏為依據劃分成不同的分支，任命百夫長、千夫長等，分層次對這些分支進行管理，而自己則將注意力集中到行進路線、作戰方針以及祭祀等對部族生死存亡起著重要作用的大事。在將隊伍分成若干分支，并任命百夫長和千夫長等分層次管理這些分支，自己只專注于族內大事之后，摩西非常驚喜地發現，整個隊伍的指揮變得更為靈活，號令傳達變得更為快捷，部族成員之間也變得更加團結，隊伍的凝聚力有了很大程度的提高，與此同時，他自己的負擔也減輕了不少，他的身體得到了調整，可以精力充沛地投入到祭祀以及指揮戰爭等重大事務中。在授權之后，摩西終于帶領著猶太人克服了重重困難，順利擺脫敵人的圍追堵截，到達了物產富饒的以色列。

摩西的授權就是一次非常合理的政治授權。那么，領導者怎樣做，才算做到合理授權呢？尼汀·諾瑞亞教授表示，合理授權就是在適當的時機、在制定詳盡可行的計劃后實施的授權。

第一，授權需要把握正確的時機。如果領導者總是被那些無關緊要的小事困擾，或者因而非常艱難地應對著一些不擅長的挑戰而耽誤了在企業發展等問題上的事情，那么，授權的時機就到了。領導應該在這個時候放下事必躬親的模式，認真考慮授權的事情。

第二，實施授權前應進行詳盡的規劃，在明確自己權責的情況下有所取舍。授權是一種管理方式，它集中體現領導者的管理水平。而要做到合理授權，領導者就必須合理安排自己的工作，制定詳盡的工作計劃，在明確自己職責的前提下做出取舍，才能將自己真正從繁重的事務中解脫出來，使自己更好地掌控企業發展的全局。

尼汀·諾瑞亞認為，領導者必須對自己的職責了如指掌，充分把握哪些事務是必須親自動手，哪些事務是可以授權于他人的。肩負不同責任的領導，可授權的范圍也存在很大差異。但無論是什么樣的領導，都應懂得領導者必備的計劃、組織、領導和控制等職能。領導者要將精力專注于這四項職能，而對于那些無關緊要的繁雜事務，如日常后勤事務以及人事安排等工作，完全可以安排其他人來執行。對于那些專業性和技術性很強的執行性工作，領導應該授權給專業人士，即便自己對這種專業和技術非常在行，也只應該履行監督和檢查職責，或者解決執行過程中的一些問題，而不應親力親為，事無巨細地過問這些具體工作。

第三，實施授權的領導應該具備敏銳的洞察力。授權不是盲目地將權力下放，只有在了解下屬的個人能力以及優勢的情況下，將權力交給適當的人，才足以真正發揮下屬的才能，也才能實現權力和下屬能力的高度匹配，從而使授權的作用事半功倍。否則，將權力授予不合適的人，不但會加重領導的負擔，也會給企業帶來損失。

第四，實施授權的領導應該具備良好的協調溝通能力。只有在和下屬有效溝通的前提下完成授權，才能夠有效傳達授權信息，爭取到下屬的積極配合；也只有經過和下屬的有效溝通，領導才能夠贏得這位下屬的信任，提高他的工作積極性，使得該下屬充滿工作的熱情以及完成任務的信心。

尼汀·諾瑞亞強調，領導者看到下屬并未認真投入到自己工作中時，應該采取措施讓他們心甘情愿地忙碌起來，而授權就是一種不錯的方法。

領導者以改變下屬消極狀態為目的的授權，需要分幾個步驟進行考慮。

第一，領導者要保持理性思維，不要急于對這些下屬進行訓斥，可以通過命令或請求使他們停止與工作無關的事，回歸工作崗位。

第二，領導者應該進行自我反省，反省是不是自己將所有事都攬在自己肩上，導致下屬無所事事？是不是自己忽視下屬的工作狀態而使他們疏于工作？是不是自己在人、事、物的調度上出現了不合理的情形，或者由于自己在組織紀律以及執行規范等問題上過于寬松，而使自己沒有樹立起應有的權威？是不是因為自己指令不明而讓下屬無所適從？

第三，領導者要從下屬的問題上探究他們缺乏工作積極性的原因。是不是因為薪酬過低，下屬存在抱怨心理？是不是下屬難于從工作中獲得成就感？是不是他們的能力有限，無法完成工作，或者缺乏承擔責任的勇氣？

第四，針對實際情況對員工做出處理。如果員工出于消磨時間的緣故而偷懶，領導就應該堅決做出懲罰，用紀律來約束他們。而對于其他原因引起的偷懶問題，領導者應該注重批評教育。每個下屬對自己應該完成的任務要做到有所了解，領導者可以通過批評教育使他們明確自己的責任和目標，清楚自己偷懶要承擔的后果。

第五，授予下屬一定的權力，再讓他們獲得一定權力的同時賦予他們相應的責任。將授權工作和下屬的工資、晉升以及獎金等福利待遇聯系起來，從而使下屬能夠主動承擔自己職責內的事務，并端正工作態度，向領導提出更多的工作要求。

通過合理授權，領導者可以改變下屬的消極怠工思想，調動他們的積極性，提高他們的工作效率，增強企業的凝聚力。合理授權可以使領導者擺脫事必躬親的忙碌局面，也可以充分調動員工的積極性和工作熱情，從而使企業實現更為合理有效的運營。所以說，合理授權是成為卓越的領導者必修的一種能力。

2.集思廣益，從團隊中汲取領導智慧

哈佛商學院實施的是案例教學，事實上，注重實踐的案例教學不僅僅是讓學生理解知識那么簡單。案例教學的方式不僅可以幫助學生練習應變復雜商業環境的能力，更重要的是它可以引導學生們進行“頭腦風暴”，讓他們集思廣益，吸收其他同學的智慧。案例教學是一種開放而生動的教學模式，哈佛商學院的這種模式引得其他大學紛紛效仿。其實，這種教學模式不僅向學生們傳遞了更多的知識，更是向學生們傳達了一種領導智慧。

一個人的能力再強，他的智慧也是有限的。在企業中，領導者無法解決企業發展中的所有問題，因此，要通過集思廣益，將員工們的智慧匯集起來，得到有利于組織發展的執行性強的決策。如果員工參與到決策當中，那么他們的實踐也是在踐行個人針對企業提出的發展理念，這樣，他們就可以以更大的熱情投入到實踐中去。因此，領導者在實施管理的過程中，一定要堅持集思廣益的原則，廣泛聽取員工們的意見，從而不斷獲得組織發展的活力、創造力以及生產力，以團隊的智慧來激發自己的決策靈感，從而獲得企業可持續發展的動力。

韓國五大財團是引領韓國經濟的商業巨鱷，也是韓國管理實踐方面的翹楚。五大財團不只在很多投資問題上有共同的見解，而且在“集思廣益，從群眾中汲取領導智慧”方面也是不謀而合。為了廣開言路，五大財團紛紛在企業內部設立“建議箱”，鼓勵員工們發揮個人才智，為企業發展提出切實可行的建議。

現代財團規定，旗下員工每人每年都必須提出2～6條意見。除此之外，公司各部門每月都要召開一次建議發表會，在這個會議上，各部門領導者要廣泛收集下屬們的有效建議，那些有價值的建議會被交由專門的審查委員會進行審查。審查委員會將審查結果分為10個等級，如果一等建議得到采納，那么提建議者將會得到50萬韓元的獎勵。而被采納的其他建議，也會按照等級獲得不同的獎勵，比如如果被采納建議被評為十等，那么提建議者將會得到3000韓元的獎勵。

樂喜金星集團也鼓勵員工提建議，該公司的員工平均每月都會提出一條建議，建議內容五花八門，涉及門類從計劃到售后服務，簡直是應有盡有。集團為提建議者設置了很多獎項，公司按照月、季、年來評定建議獎，比如“樂喜建議大獎”“最優秀建議獎”“最多建議獎”“建議最多部處獎”等，只要員工們努力提建議，就有可能成為獲獎者。

三星財團早在20世紀八十年代初期，就開始實施表彰提建議者的制度。公司為出色的提建議者設置了金銀銅三個獎項，金獎得主的獎金為200萬韓元，銀獎和銅獎的獎金額分別為100萬和50萬韓元。

大宇財團不只設立了供員工提建議的“建議箱”，還在公司內部實行“電話建議制度”。按照電話建議制度的規定，員工們如果臨時有了想法，要在閃念間立即通過電話提出來。公司特意安排了專職人員負責接聽提建議人員的電話、記錄建議內容。按照電話建議制度的規定，員工們將按照建議的內容和價值，獲得金、銀、銅、鼓勵獎四種獎項中的一種。

相對于其他四大財團，鮮京集團對建議的獎勵方式較為特別。如果公司中的一名或者幾名員工提出的建議被采納，那么這些員工將獲得公司提供的資金，并用這筆資金來獨立經營，在實踐中將建議變為現實。

五大財團在韓國的地位是舉足輕重的，而這些財團不約而同地重視集思廣益，重視員工們的智慧，可見集思廣益的重要性。

集思廣益，一方面是吸取下屬的實踐智慧，使領導者在下屬的幫助下做出正確的決策；另一方面則是要認識到自己的不足，通過廣開言路來全面認識自己的決策能力、對某一事物的看法以及實踐等，從而完善自己的領導思路，避免因為偏聽偏信或者個人認識的不足而做出錯誤的決策。

美國通用電氣公司是一家效益良好的集團公司，1981年，杰克·韋爾奇成為該集團公司的總裁。杰克·韋爾奇上任后，發現公司有著復雜的管理程序，而這會對員工的工作積極性產生非常不利的影響。他在開會時說，對于手頭的工作，工人們的熟悉程度要遠遠超過經理們，經理們橫加干涉，只會影響到工人工作水平的發揮。因此，他決定在公司內部實施改革。于是，在杰克·韋爾奇的支持下，通用電氣公司開始實行“全員決策制度”，這個制度規定，公司上下，無論是普通工人還是中下層的管理人員，都可以出席公司的決策討論會，而且參與會議的各級員工都可以平等地發表自己的意見。

在杰克·韋爾奇的堅持下，全員決策在通用電氣公司得以深入開展，在該制度推行過程中，公司中的官僚主義受到極大的打擊。公司原來購買一把螺絲刀需要10個領導或者部門加蓋印章，而在實施這個制度之后，這些繁瑣的程序在公司中出現的頻率大為減少。不只如此，在這個制度實施后，通用公司此前存在的經濟不景氣情況也取得了極大的改觀。杰克·韋爾奇也因為這項英明的決策而受到公司員工的喜愛，并獲得了“全美最優秀的企業家”的美譽，甚至成為全球最受尊重的CEO，這都和他采用集思廣益的方法來領導員工有密切的關系。

杰克·韋爾奇的全員決策，讓每個企業中的員工都能以主人的身份為企業發展建言獻策，以主人翁的精神為公司的發展不遺余力。這樣，員工們從實踐中得來的智慧都能運用到通用的發展過程中，而這些經得起實踐檢驗的智慧必將起到促進通用發展的作用。所以說，一個高明的領導者要懂得集思廣益，將眾人的智慧凝聚起來，為企業謀得更好的發展。

3.協同合作是領導者必備的能力

哈佛商學院有一個關于團隊精神的研究：調查醫生及其團隊要在什么樣的情況下才能迅速掌握新的醫療儀器的使用方式。這項研究的設備是一個心臟手術的新儀器，使用這個儀器的流程很簡單，醫生只需要在病人肋骨開一個小孔，就可以進行手術。但是新事物的出現，必定會產生新的流程、新的分工，醫護人員需要有適應的過程。研究人員挑選了兩組實驗者進行觀察，發現學得最快的一組，醫生的經驗很少；而學習較慢的一組，卻是由豐富經驗的醫生帶領。

兩組學習快慢的差別主要在于，經驗淺的醫生選擇了與自己合拍的醫護人員，在幾次的手術中，團隊成員沒有換過。這個醫生在手術完后還會有總結檢討，重視團隊成員的平等溝通，而非“名醫”的高高在上。相反，那名有經驗的醫生過于自信，團隊成員隨意選手術后也不做總結。結果，他做手術不僅時間長，而且效果也不好。

可見，一個團隊離不開合作，即使是團隊的領導者也應該謙虛地認識自己的不足。在企業中，一個偉大領導者的最偉大之處就是可以使團隊中的每一位員工都能發揮出自己的能力，齊心協力地為實現企業的目標奮斗。

古往今來，任何一個時代都需要偉大的領導者，都需要崇拜英雄。然而在任何時代，偉人的成就都不是單靠他一人之力而創造的。尤其是在人才輩出的21世紀，一個偉大的團隊遠勝于一個英雄的個人主義。人們常說，時代造英雄，現實生活也印證了這一點，中國改革開放以來，IT界造就了柳傳志、楊元慶等眾多時勢英雄。但是最近聯想也出現了很多問題，原因是多方面的，不過有團隊專家指出，團隊建設不足是問題的原因之一。人力資源專家章儀伍曾寫過一篇文章，揭示了聯想與麥當勞的文化差異。文中提到，聯想與麥當勞的文化差異主要體現在領導團隊建設方面，聯想的總裁無人不知，但是中國麥當勞的總裁是誰，恐怕就沒有幾個人知道了。這種現象在一定程度上說明，聯想強調的是領導者的能力，而麥當勞重視的卻是團隊管理；聯想的優秀主要體現在以楊元慶為代表的領導班子，主要是經理這個層面，聯想的多數高層領導都是內部提拔的，而麥當勞的經理則一直是60%左右的內部提拔，40%的外部招聘，以此來確保管理層的內外融合。從章儀伍的分析中我們可以得出，一個企業不只需要優秀的領導者，還需要形成具有凝聚力的團隊，更需要全體員工的團隊精神。幸運的是，現在聯想意識到了團隊的重要性，并提出了“打造虎狼之師”的口號，為的就是找回聯想創業初期的團隊合作力。

生活中的每個人都需要精神力量的支持，同樣，一個企業想要生存發展也是需要精神的，而企業的精神是由所有員工的精神積聚成的，這就是團隊精神。擁有了團隊精神，企業才能得到強大的發展力量，從而使基業長青。

微軟向全球推出Windows 95產品時，舉行了一場場面宏大的市場推廣活動，它整合了市場營銷中的所有層面，包含媒體關系、名人效應、廣告行銷等。所有的這些推廣活動都體現了整個營銷的強大力量，也同時體現了微軟營銷部門與所有參加這次活動的其他部門團隊合作精神。這場令人嘆為觀止的活動涉及全球，經費超過了2億美元，整個活動從新西蘭首都惠靈頓開始，隨后移至澳大利亞，一個巨大的Windows 95箱柜被拖送至悉尼港。其中最令人驚奇的是，微軟在波蘭宣傳時，租了一個全封閉式的無窗潛艇運載記者，目的就是提示大家：如果世界上沒有Windows，生活將會是怎樣？另外，微軟在美國舉辦了一場Windows 95嘉年華會，而且這場嘉年華會通過互聯網向全世界直播，當嘉年華舉行到最后一刻時，比爾·蓋茨與著名電視主持人杰·雷諾一同亮相將活動推向高潮。這么一場聲勢浩大的營銷活動需要投入大量的人力、物力，需要一個團結、協調一致的團隊發揮作用。在這場活動中，有超過100多家的公司參加了推廣活動，幾千人組成的團隊共同將這場新產品推向世界。活動中，微軟的管理人員與世界各地的經銷商與零售商，共同協調工作。微軟的每一個部門都有專門負責的促銷任務，沒有微軟的各部門與各層次的員工合作，Windows 95就不可能有如此成功的營銷活動。

團隊的精神就是共同承諾，而領導最大的責任就是將所有員工凝聚起來，遵守共同的承諾，實現共同的目標。領導想要構建一個優秀的團隊，就要組織大家共同分享信息、觀點與創意，共同決策以幫助每一位成員足以更好地發揮自己的能力，為企業的目標貢獻出自己的力量。

4.用人格魅力沖破領導的瓶頸

李嘉誠在長江商學院的演講，總是讓人深深地感受到他的謙和，他的智慧思想，他的人格魅力。一個人的成功與他本身的人格特質是分不開的，企業中，領導者的人格魅力直接影響著他的管理能力。有才能的人不一定具有領導魅力，領導魅力主要是在管理活動中所產生的凝聚力、號召力。美國著名心理學家拿破侖·希爾也說過：“真正的領導力來自令人敬佩的人格魅力。”

李嘉誠在總結自己多年的管理經驗時說：“你想做老板，簡單，你的權力來自于你的地位；如果你想做領袖，那就比較復雜了，你所需要的力量來自于你的魅力人格與號召力。”可見，領導者只有將自己的素質、品格與管理活動相結合才能更好地完成領導任務，體現出領導能力。領導者如果不具有人格魅力，就難以實現完美的領導力，權力再大，在工作中也是被動的。對于那些具有領袖特質的人來說，他們一個典型的特點就是能夠調動、激勵、影響他人。那么，領導的人格魅力主要表現在哪些方面呢？

第一，思想的魅力。所羅門王說：“具有什么樣的思想，就會成為什么樣的人。”思想的力量可以影響一個人的作為，一個魅力領導者必定是一個思想家。無論是海爾張瑞敏的“海爾是海”“斜坡球體理論”，還是聯想柳傳志的“雞蛋論”“拐彎論”等等，都體現出了領導者對于企業發展的深刻洞察力，都閃爍著思想的光輝，影響著他們各自的追隨者。

第二，夢想的魅力。夢想是實現未來的種子，是奮斗的目標。領導者正是通過不斷地描繪一個個夢想的圖景，來引導、凝聚他的員工與追隨者，不斷地從一個夢想奔向下一個夢想。曾經有人問奧康董事長王振滔最喜歡的一個詞是什么，他說是“夢想”，并說自己最大的夢想就是站在月球上看著地球上不同膚色的人穿著奧康皮鞋走來走去。

第三，高貴的品質。優秀的領導者應該將真誠、善良、公平、博愛融入到自己的血液里，只有高尚的品質才能成就偉大的事業。美國《領導力》的作者庫澤斯與波斯納調查發現，“真誠”的品質是領導者最基本的原則，也是最基本的道德品質，更是贏得追隨者的一種能力。本田宗一郎曾經說過：“有些人鼓動為企業而死，不忘公司之恩，我絕不會要求員工這樣，我要他們為自己的幸福而努力……”

第四，激情與理性兼具。這也正如復興總裁郭廣昌所言：“商業中的理性就是要看清自己的目標，清楚自己的資源，并具備激情，才能擁有一個為宏大目標而奮斗的耐心。”

第五，冒險精神。經濟學家樊綱曾經表示，企業家的精神就是創新精神，所謂“創新精神”就是冒險加理智。西方社會學家都認為，冒險精神是人類不斷進步的動力來源，可以說，真正的政治家、企業家、科學家、藝術家等都是冒險家，正是他們勇于冒險的精神推動了人類文明的發展。基于這種觀念，經濟學家熊彼特甚至將領導者的冒險精神視為資本主義的基礎，他認為，當那些雄心勃勃的冒險家都成為了循規蹈矩的文員時，資本主義的末日就要來到了。

冒險雖然要付出一定的代價，但是回報往往是豐厚的。當王石以知天命的年紀登上珠峰時，就引起了一場“不務正業、不負責任”的輿論風波，但王石卻泰然自若，并表示，年過半百就不再冒險是對人生的巨大浪費。而也正是這種冒險精神使他頂著巨大的壓力，硬是給多元化的萬科做了“減法”，舍棄了營業額超過沃爾瑪與家樂福的萬佳百貨，終于使萬科成了中國房地產的第一品牌。冒險對他來說無疑是人生巨大的財富，為他贏得了獨特的領導魅力。

第六，幽默的魅力。哲學家奧修認為，一個“活生生”的人應該具備幽默感，具有一種游戲的心情。事實上，幽默是一種激勵的藝術，在人際交往中足以產生巨大的作用。富有幽默感的領導，往往能夠讓所有員工為他效力，領導的幽默可以化解很多尷尬，可以維護下屬的自尊。

運用幽默往往可以使管理取得很好的效果，據美國調查，有77%的領導在會議上會用講笑話來調節氣氛，52%的人認為幽默可以提高業務水平，還有一半的人認為企業應該找一位“幽默顧問”來幫助員工解壓。在某些大企業，領導者已經開始把幽默運用到管理活動中，并將它作為一項新的培訓手段。

第七，擅長講故事。作為一個領導者，會講故事是一種很重要的能力，講故事勝過任何精細的統計數據與深刻理論。人們從小就喜歡聽故事，喜歡聽故事是人的天性，所以會講故事的人往往深受大家的喜愛。

綜上所述，我們可以看出領導者的人格魅力主要體現在“德服”上，就是以品德、品質為基礎的人格魅力。人們總是樂于與那些激情洋溢、朝氣蓬勃的人相處，他們總會給人帶來陽光與活力的勁風，給人安全與信賴感，他們總是不顯山露水地成就自己、快樂別人。他們的言行所散發的人格魅力，凝聚成強大的力量，使追隨者們心甘情愿地追隨左右，形成浩浩蕩蕩的人脈洪流。

5.企業成功的最重要因素：領導激勵的魔力

卡羅爾·阿德爾曼在沃頓商學院就職時是學院的“領導力”講師，在領導力的課程中，阿德爾曼講述了亨利五世的故事。1415年，英王亨利五世帶領6千人的隊伍大敗人數超過3萬的法軍。在這場戰役中，法軍都是能進攻的鐵甲騎士，而英軍既無鐵甲也無戰馬，而且是歷經兩個月的艱辛到達戰場，已經疲憊不堪。那么，英軍究竟是憑什么取得這偉大的勝利呢？

事實上，英軍具有決定性作用的優勢，那就是亨利五世的領導才能以及化劣勢為優勢的能力。在戰爭開始前，亨利五世發表了一份歷史上最著名的演講。演講時，亨利五世走到士兵的中間，他激勵的語言成為戰士們奮勇前進的號角。演講中，亨利描繪著成功的前景，將成功的使命與每個士兵連結在了一起。他不強迫任何人跟隨他，他說不愿意打仗的士兵可以自由離開。最后他對那些剩下的人說，他們將成為“家喻戶曉的傳奇。”亨利五世的激勵鼓舞了英軍的斗志，使他們足以積極地面對這場戰爭，毋庸置疑，這是戰爭勝利的基礎。

同樣，企業經營與戰斗一樣，需要很多人完成，所以企業管理者就要學會如何激勵、影響自己的團隊。激勵下屬的方法有很多種，可以不同程度地滿足或者限制員工的需求，從而激發員工的欲望，促使他們調動自己的情緒，充分挖掘自己的潛在能力，為實現某個特定目標而努力。而員工為特定目標努力的過程，也是員工調動積極性、提高工作效率、改進工作方法的過程，是企業可以獲得更大收益的過程。通常情況下，如果激勵形式得當，領導者對員工的激勵就可以對員工以及企業起到良好的作用。

第一，領導者對員工的激勵可以提高員工的凝聚力。一個團隊的特性就是把不同的人統一在共同的體系下，為了共同的目標而努力。因此，一個團隊要想成長，要想不斷發展壯大，就需要團隊所有成員的力量凝聚在一起，充分發揮團隊所有成員的凝聚力。激勵能夠極大地促進團隊凝聚力的形成，通過領導者的激勵，員工們就會理解和接受共同的目標，這個共同目標成為員工們共同的信念和理想，成為員工不斷努力的動力，他們會為了實現這個共同目標而調動自己的積極性，也會為了實現這個共同目標而緊密地團結在一起，從而提高整個團隊的核心競爭力。

第二，領導者對員工的激勵可以提高員工的自主性和工作自覺性。個人的行為往往會受到個人利益的驅使，因此，個人利益的改變就成為員工行為改變的重要原因。領導者通過對員工的激勵，為員工傳遞在實現團隊利益最大化的同時，個人利益也會實現的理念，從而實現員工個人目標和團隊整體目標的統一。隨著員工個人目標與團隊整體目標統一程度的提高，員工的自主性以及工作自覺性也就越強，他們自發地為團隊的整體利益而做出努力，從而帶來個人利益和團隊利益的增加。

第三，領導者對員工的激勵可以使員工的潛力得到開發，使員工一直保持積極進取的工作狀態。處于相同客觀條件的員工，工作成績與他們的能力以及受激勵水平有著密不可分的聯系。領導者采用一定方法對員工進行激勵，會幫助員工充分發揮其潛力。員工由于受到激勵，一方面會保持更為持久的工作熱情，另一方面也會想盡辦法提高自己的工作能力。在這個過程中，員工的潛力也會得到最大程度的發揮。

從上面幾點我們可以看出，領導者的激勵能夠調動員工的積極性，提高員工的工作效率。根據激勵的特點，卡羅爾·阿德爾曼教授表示，領導者在激勵員工時，需要遵循一定的激勵原則，才能更好地發揮出激勵的作用。

第一，領導者激勵下屬應遵循目標結合原則。目標結合原則是指領導者在激勵下屬時，要設立激勵的目標，激勵目標應建立在組織目標以及員工需求的基礎上。

第二，領導者激勵下屬應遵循物質激勵和精神激勵相結合的原則。物質激勵是領導者實施激勵的基礎，而精神激勵是實現有效激勵的根本。領導者在激勵下屬時應注重物質激勵和精神激勵的結合，在注重結合的基礎上，逐步將重點側重到精神激勵的層面上。

第三，領導者激勵下屬應遵循引導性原則。領導者實施的激勵措施只有轉化為接受激勵下屬的自覺意愿，才能使激勵達到預期效果，這就需要充分發揮領導者的引導作用，使激勵措施能夠真正轉化為下屬積極工作的內在驅動力。

第四，領導者激勵下屬應遵循合理性原則。激勵的合理性原則主要包括兩個方面的內容：第一，激勵的措施應在合理的限度之內，要根據實現目標本身的價值大小以及企業和員工的實際情況來制定激勵措施；第二，激勵措施應體現公平和公正。

第五，領導者激勵下屬應遵循明確性原則。激勵的明確性原則有三個方面的含義：（1）明確激勵的目的以及達成措施；（2）激勵措施要公開，尤其是在分配獎金等關系眾多員工利益的問題上，激勵制度的公開顯得更為重要；（3）激勵措施應具有直觀性。直觀性是指領導者在運用物質或者精神激勵手段時，應直觀地將激勵指標、獎懲方式等展現出來。直觀性越強，激勵措施越容易對激勵對象產生影響。

第六，領導者激勵下屬應遵循時效性原則。激勵要把握適當的時機，及時的激勵會讓激勵的效果達到最佳，從而使員工最大限度地提高工作熱情，激發自身潛能。而如果激勵錯過了時機，則會使預期目標落空。

第七，領導者激勵下屬應遵循正激勵和負激勵相結合的原則。正激勵是指對實現組織目標有著積極作用的行為進行獎勵，負激勵則是對違背組織目標、阻礙組織發展的行為進行懲罰。正負激勵會同時對當事人以及周圍其他人起到鼓勵或者警示的作用，因此，領導者激勵下屬時遵循正負激勵相結合的原則是非常必要的，激勵產生的結果也是非常有效的。

第八，領導者激勵下屬應遵循按需激勵的原則。領導者采用激勵措施的出發點是滿足員工的需要，但員工的需要因受到個體、時間等因素的影響而具有差異性，只有滿足了員工最為迫切的需求，才可以使得激勵的作用充分發揮出來。因此，領導者在制定激勵措施之前，要深入地了解員工的實際情況，根據員工需要層次以及結構之間的變化趨勢，有針對性地制定激勵方案，從而最大限度地發揮激勵的效用。

6.領導力提升重在以身作則

圣克拉拉大學列維商學院領導力教授巴里·波斯納提出“領導行為五要”，其中第一要就是以身作則。人們常說，領導要身先士卒為下屬做出榜樣。領導都親自行動，就會給下屬的心理帶來一定的沖擊力，激勵他們奮力前進。

管理學專家說，領導者的成功，在于99%的個人威信與魅力和1%的權力行使，而威信與魅力都是來自于領導者的行為。古語說：“己欲立而立人，己欲達而達人。”只有自己喜歡做的事，才能讓別人去做；自己能做到的事，才能要求別人做到。領導者需要以身作則，用無聲的力量去激勵員工，這樣才能受到員工的崇敬，形成強大的凝聚力。

美國首任總統華盛頓很少對下屬進行長篇大論的說教，而只是通過自己的行為來影響他們。在華盛頓還是美國獨立戰爭總司令時，他總喜歡到下屬中間指導他們的工作，關心他們的生活。有一次，他來到下屬部隊，發現一群士兵正吃力地抬著一根大梁，試圖將這根大梁擱到房子上去。大梁顯然是太沉重了，士兵們累得大汗淋漓，卻始終不能將大梁放到預期的位置。眼看士兵們體力不支，大梁就要滑下來，在一旁指揮的士兵就是不搭把手，只是扯著嗓子在那兒喊著：“加油！加油！”

華盛頓見此情景，一個箭步沖了上去，托住即將滑下來的大梁，在華盛頓和士兵們的齊心協力下，大梁終于被成功地安置到房子上。華盛頓轉身走向這位只顧喊口號的士兵，問道：“你為什么只是在那兒空喊加油，而不動手助他們一臂之力呢？”這位士兵振振有詞地狡辯說：“難道你沒有看到我的軍裝嗎？我可是堂堂的班長。”華盛頓聽了這位班長的話，禮貌地說了一句：“對不起，班長先生，我確實沒有看到。”隨后，華盛頓轉向周圍的士兵們，高聲說道：“既然如此，大伙如果今后需要幫忙的話，就找我好了。”在士兵們竊竊私語時，華盛頓解開大衣，露出自己的軍裝，繼續說道：“只要大伙開口，我這個上將，一定會來的。”

而后來在一次立功受獎時，這位士兵班長回憶起華盛頓幫忙抬大梁這件事，他說：“總司令雖然一句批評的話都沒有說，但我當時受到的震動卻是從來沒有過的，他用實際行動為我上了人生中最重要的一課。”華盛頓并沒有說一句批評的話，然而他以自己的行為教育了那位士兵班長，這樣以身作則的領導方式顯然比說教要更具有效果。

二戰期間，美國著名將軍巴頓是一名很有魅力的領導者，他有一句很有名的話：“士兵什么都不是，將軍卻是一切……”這句話令人匪夷所思，他想表示的到底是什么意思？讀了后面的故事就明白了。一次，巴頓帶著自己的隊伍在雨后行進，汽車突然陷入了泥潭。巴頓大聲命令道：“你們這群小子趕緊下車，把車推出來。”所有的士兵都下了車，按照將軍的命令推車，在大家的共同協作下，車終于被弄出來了。當一個士兵正準備擦去自己身上的污泥時，吃驚地發現身邊弄得滿身都是污泥的人竟然是巴頓將軍。這個士兵內心受到很大震撼，一直將這件事記在心中。后來在巴頓的葬禮上，這名士兵跟巴頓的妻子說起了這件事，并告訴她：“夫人，我們都很敬佩他！”看到這里，再說說巴頓的那句話：“士兵什么都不是，將軍卻是一切……”從這句話中，我們能夠看出背后的深意：士兵的表現取決于將軍的表現，將軍所展示的形象就是士兵們的榜樣。同樣，在企業中也是如此，凡是足以引領員工走向成功的領導者肯定是能夠以身作則的領導者。

員工之所以心甘情愿地努力工作，為企業創造利益，主要是因為他們擁有一位有威望、以身作則的領導者。這樣的領導者就像一塊磁鐵，凝聚著大家的心，激勵大家奮勇前進。一位員工曾經這樣評價自己的領導：“和他在一起能感受到他散發出的光和熱，我之所以努力工作就是因為他有一種魅力深深地吸引著我。”IBM公司董事長湯姆斯·沃森就是一位很受人尊崇的領導，有一天他帶著客人去參觀廠房，當他走到門口時，保安突然阻止了他：“對不起先生，您不能進去，廠區的識別牌是淺藍色的，您佩戴的識別牌是不能進入廠區的。”湯姆斯的助理對保安說：“這是我們的大老板，正在陪重要的客人參觀。”保安說：“這是公司的制度，必須依照制度辦事。”結果，湯姆斯笑著說：“他說的沒錯，快去換一下識別牌。”最終，所有人換了識別牌后才進去。領導實際行動的影響力遠勝過一切權力，領導者首先要為企業樹立正確的價值觀，使自己成為形象代言人。就像IBM公司的董事長一樣，以身作則，這樣才能樹立自己的威信，將公司的理念傳遞給員工，最后形成一支具有強大向心力的團隊。

北宋文學家歐陽修曾經說過：“行之以躬，不言而信。”如果一個領導者能夠身體力行，不用多說什么就能受到人們的信任與欽佩。兩百年前，拿破侖·波拿巴率軍攻打敘利亞，由于鼠疫猖獗，他決定撤兵。他下令說：“將所有的馬與車輛用來運送傷病人員，全體將領都要徒步行進，誰也不能例外。”管理馬匹的士兵認為拿破侖應該例外，所以就去請示拿破侖要留下哪一匹馬。不料卻遭到拿破侖的厲聲訓斥：“全體步行！難道你沒聽明白嗎？”俗話說“言傳身教”，凡是取得大成就的人都能以身作則，在引導別人去如何做之前，都率先而為。他們嚴格要求自己，用實際的行動去影響周圍的人，就是這樣的行為塑造了他們高大、威嚴的形象，使下屬能夠心悅誠服地跟隨他們創造偉大的事業。

7.領導者要點燃追夢者的愿景火花

圣克拉拉大學列維商學院創新中心的領導力專家詹姆斯·庫澤斯認為，前瞻能力成就領導力。他所說的“前瞻力”并不是“先知先覺”，而是腳踏實地地確定團隊的前進目標。每一個組織的成立，都源于一個夢想。夢想與愿景是開拓未來的力量，領導者要學會共啟愿景，善于看到未來，并能激發別人對這個愿景達成共識。領導者必須抓住機會，描繪出充滿吸引力的機會，向團隊展望令人興奮并能夠實現的未來。從某種意義上說，領導者生活在未來，在項目沒有開始前，他們就已經“看到”結果。就像設計師繪制藍圖一樣，對未來的清晰想象是領導者必備的能力。沒有追隨者的領導不是領導者，而要讓人追隨就必須讓追隨者看到這個愿景。真正的領導力不是命令，而是激發人們獻身于事業的能力。

領導者要將團隊成員帶到共同的愿景中，要做到這點，領導者就必須要了解團隊成員，了解他們的想法。領導是一個交流的過程，而不是領導者獨角戲似的命令。要想獲得追隨者，領導者就必須開啟眾人的夢想、愿景。

如果沒有愿景，團隊就會失去發展的方向。愿景是一種未來的景象，體現了領導者思維的前瞻性。詹姆斯·庫澤斯花費了20多年的時間，向北美洲、南美洲、非洲、亞洲等世界各地發放問卷，向他們提出一個問題：“你希望自己的領導具有什么樣的性格與品質？”受訪者的回答有225種之多，被分析概括成20種品質，在這20種品質中，有4種品質超過了50%的人選擇，而“領導者的前瞻性”則占了這50%人中的75%。如果領導者想要更多人加入到自己的隊伍中，就必須要知道去往何處，而領導者的前瞻性就是關系到他將團隊帶到哪里去的問題。如果一個領導者不清楚團隊的方向，就不能全身心地投身于它。如果員工的心中沒有愿景，就很難對團隊的事業表達忠誠。可見，一個優秀的領導者必須首先明確自己對愿景的認識，然后才能讓團隊成員接受共同的愿景。

一個人或者一個團隊做一件事，其動機或外在或內在，如果只有某些外在的動機，那么就不可能將工作作為一項事業，這樣的動機也不可能發揮持續的動力，只有內在的動力才能成就非凡的結果。那么，一個團隊的內在動力源于哪里？源于團隊的使命感與共同愿景。所以，詹姆斯·庫澤斯在《領導力》一書中表示：“領導者必須創造動力，讓每個人做事是因為他們想做事，而不是因為不得不做事。領導者最重要的任務就是描繪一個令人向往的愿景，賦予工作的意義。”如果領導者不懂得啟發共同愿景，那么奉獻的行為就不會產生，連服從的行為也不可能有。只有明確共同愿景，才能讓團隊成員愿意做出奉獻。

領導者對共同愿景的激發對于公司的戰略具有重要的作用，可以有效地抵抗風險，引導企業戰略健康發展。愿景是一種描述團隊目的、使命與未來理想狀態的“企業藍圖”，愿景雖然不可能對企業的經營形態與制度進行詳細的描述與設計，卻可以為企業照亮前方的路，為企業指明發展的主要方向，從而將企業的戰略引向一條正確的路線。企業愿景對于市場價值也具有一定的作用，可以引起企業客戶、媒體以及其他企業的關注，從而提升企業在市場上的價值。甚至當公司陷入困境時，愿景也會讓團隊成員以及客戶看到公司未來良好的前景等，幫助企業維護一定的支持與榮譽。一百年前，當亨利·福特描繪“讓每一個人擁有一輛汽車”的愿景時，這聽起來只是一個遙遠的夢，但是員工還是不由自主地被它所感召。愿景并不是一種立即就能實現的目標，愿景的感召力恰恰是它處于可能實現又難以實現的虛幻狀態。正因為如此，它才能夠激勵人心。有的領導者與團隊面對愿景時，經常會熱血沸騰，甚至熱淚盈眶。愿景激起了他們的全部熱情，使他們敢于冒險、克服一切困難朝著未來前進。

那么，領導者應該如何構建團隊的共同愿景呢？

領導者的作用就是把愿景變成所有團隊成員的共同夢想，領導者需要將眾人的力量凝聚起來，需要創造吸引眾人的能量，而愿景則是最有力量的能量源。優秀的領導力來自于共啟愿景的能力，只有能夠點燃團隊成員愿景火花的領導者才是一名卓越的領導者。

世界女童子軍協會是一個培養女童以及年輕女性的自發性與領導力的組織，目的是幫助成員獲得平等的工作和待遇。弗朗西斯·赫是美國女童子軍協會的常務董事，她針對協會目前的成就說道：“我們編寫了一篇協會規劃理論來激勵60萬成年志愿者的熱情，以完成我們幫助年輕女孩的成長并發揮巨大潛力的使命。現在，我們已經變得比以前更加團結，更加具有凝聚力。我們用一個清晰的規劃系統，區分了志愿者與政策規劃者。通過這些，最小的童子軍小隊中的任何需求都可以順利地傳遞到決策者那里。我們有3百萬會員，我們設法去幫助處境各異的女孩。如果翻開我們的指南，即使你是少數民族，你也會找到你的認同，這個系統的優點在于可以讓每個女孩看到這個規劃并了解自己。”弗朗西斯·赫的成功就在于她對愿景的規劃，她的一切活動都是圍繞這個愿景來進行的。一個優秀的領導者無論是以身作則還是對員工進行激勵，都是為了讓員工積極參與，其最終目的就是為了實現愿景。所以，愿景是企業的最終夢想，領導力的最終目的就是實現愿景，引領員工共同奔赴夢想。

1961年，美國總統肯尼迪宣布了一個愿景，并使之成為美國太空計劃科學家們的心愿。這個愿望是：10年內將人類送上月球。而正是這個愿景引發了科學家們的勇敢行動。在中國，任正非的愿望是“產業報國”，馬云的夢想是“讓天下沒有難做的生意”。這些夢想就是企業家們所創造的愿景，是人們對未來的憧憬，是畢生為之奮斗的夢想。愿景決定著一個企業平庸還是偉大，如果沒有愿景，我們很難想象福特、蘋果電腦如何建立起今天傲人的成就。

作為領導者，不單要有夢想，還要讓追隨自己的人為共同的夢想而奮斗。一個領導者要想帶好團隊，就必須要學會經營夢想。很多企業都的領導不缺夢想，員工也很用心，但是企業卻沒有大的成效。導致這種現象的原因有很多，其中一個重要的因素就是領導者沒有將“個人夢想”擴大為“共同愿景”，沒有在團隊中達成共識。因此，要想成為優秀的領導者必須善于經營夢想。那么，如何才算得上會經營夢想呢？這里有一個原則：會經營夢想的人讓團隊成員為自己實現夢想，而不會經營夢想的人讓團隊成員為領導者實現夢想。這兩者的區別，就在于領導者是否將自己的夢想轉化為共同的愿景，讓團隊中的每一位成員都為自己的夢想而奮斗。

領導者的個人魅力首先就在于清晰地描繪出一個美好的未來，以及明確企業在實現這個未來的過程中應當遵循的價值理念。這個美好的未來與價值理念就是企業的愿景。企業愿景逐漸形成的過程，其實就是領導者“組織領導力”提升的過程。企業的愿景與價值觀首先在領導者的頭腦中形成，然后由決策者們達成共識，傳遞到團隊成員中去，最終發展成為整個團隊的愿景。

美好的愿景是領導者領導能力與個人魅力的綜合體現，是作為領導者的領導力外化，當這個愿景成為整個團隊的愿景、價值觀時，它便成為了這個團隊向人們展示出來的組織領導魅力。比如前面提到的福特公司，它的愿景是“讓每個人擁有一輛汽車”。這個愿景起初可能只是福特先生的個人決心，但是當它成為整個公司愿景時，人們看到的是“福特”展示給人們的勇氣與決心，感受到的是福特公司的魅力，而不是福特個人；是福特公司整個經營團隊，而不是個體行為。這就是領導者強大組織能力的體現，是由“個人領導力”向“組織領導力”的轉化。而要想擁有這種組織領導能力，首先就要將個人的美好夢想轉變為組織的愿景，使之成為整個團隊展示給外界的共同愿景與獨特魅力。而且，優秀的領導者會將企業愿景通過相關的制度確定下來，然后以培訓、監督等方式，將其化成內在的領導力，成為激勵員工思想與行為的保障。