隨著企業經營活動的發展，企業所需人才也發生了翻天覆地的變化，國際化、多樣化等變化推動著企業不斷尋找人才。所謂“尋找人才”，就是去挖掘、培育人才。而“千里馬常有，而伯樂不常有”，尋找人才需要擁有一雙識別人才的慧眼，并懂得用人之長，容人之短，激勵人才發揮出自己最大的潛能。

商學院的人才管理課不只是教人如何選擇人才，更是教人如何去培育人才。作為管理者，要用心培養人才，因為人才的成功就是管理者的成功。俗話說，“士為知己者死”，管理者如果能夠了解人才的能力，知道如何讓他們發揮自我的價值，那么他們就必定會回報得更多。所以，人才管理的最佳策略就是認識他們，開發他們，駕馭他們，最重要的就是讓他們有發揮的空間。因此，更好地培養人才、發現人才、駕馭人才成為富人們等待解決的問題。

1.院長箴言：每個人都是獨一無二的力量源泉

沃頓商學院是世界上最受歡迎的商學院之一，它的使命是傳播商業知識以及培養領導人才以促進社會的發展。沃頓商學院最吸引人的地方就是它的人才管理課，人才管理可以說是所有企業家必須面對的難題。為什么人才這么難管？因為人類是最復雜的動物，每個人都有不同的能力，而且每一個人都有著與眾不同的做事動機，只有很少的個人目標是與企業的目標完全相符合的。這些都是人難以管理的原因。但是，如果管理者能夠讓每位員工發揮出自己的特長，那么他們就能發揮出無限的潛力，為企業的發展做出貢獻。

世界管理大師威廉·愛德華茲·戴明說過：“從我的經驗來看，人可以應付所有人之外的問題。他們可以進行長期的工作，可以應付日益衰落的企業，但是他們卻很難能應付人的問題。”管理一臺機器是一件很簡單的事情，人們只要知道機器的性能，再參考說明書，基本上就可以操控一臺機器。但是人比機器要復雜的多，世界上的任何學科都無法給出一個關于人的“說明書”。機器可以有大量相同的，但是人與人之間都存在差異，這就是人們難以管理的地方。但是正是人的獨特性，讓每一個人都有不同的能力。有人強，有人弱，即便能力相等，做事態度也會使結果完全不同。另外，每個人都有自己的做事動機。美國社會心理學家馬斯洛表示，人是無法斷定另外一個人到底是出于什么目的去做某件事情的，甚至有時連他自己也搞不清楚。

在沃頓的人才管理課上，教授問學生：“員工選擇一家企業的原因會是什么？”他得到的答案有三種：第一種是很誠實的人，回答說是為了生存，過日子；第二種說是為了實現自我，為了生命的意義；第三種人說是為了與企業共同實現一個理想。第三種人是最少的，因為很少有人的動機是與企業的動機相同的，這就是人才管理中最大的難題。但是，值得慶幸的是，如果管理得當，人的潛力會是無限的，人才所能創造的價值會是機器所無法比擬的。每個人都能做出驚天動地的事情，機器無法逾越最高功率，但是人的極限卻能一再突破。能突破人的極限的，就是企業家的好的管理。優秀的企業家會關注員工所具有的能力，并想盡辦法將他們每一個人的優點發揮出來。他們知道讓一個人用自己的長處去做事是管理者最重要的任務，也知道改變一個人是很難的，而且這并不是管理者的任務，管理者的惟一要做的事情就是找到人才的優缺點。

漢斯是一家公司的銷售顧問，前任經理任期期間，他表現很出色，為公司創造了很多的業績，因此很受其他同事的尊重。后任經理則認為，漢斯不是一個出色的顧問，因為他做不出一個像樣的顧問報告，而且不會做分析，不能將銷售的結果清晰地表現出來。所以，后任經理不讓他再去做銷售工作，而是強迫他去做一個項目報告，好讓他得到鍛煉。最后，擅長銷售的漢斯做出的報告讓所有人都認為沒有多大價值，客戶不滿意，他自己也不滿意，經理更不滿意。漢斯覺得自己在公司越來越不受尊重了，情緒變得越來越低落，最后他選擇了離開。

前任經理能夠看到并利用一個人的長處，而后任經理卻只關注一個人的缺點，而不是想方設法地讓他發揮自己的優點。前任經理并沒有多做什么，但是卻得到了最好的結果；而后任經理做了很多，努力去讓漢斯去改掉缺點，卻沒有得到好結果。兩任經理之間的差別，就在于人才管理的能力。

優秀的經理人懂得關注員工的長處，知道讓合適的人去做合適的事是最好的方法。優秀的管理者不會去改變一個人，因為他懂得每個人都有他人無法替代的力量，而且改變一個人幾乎是不可能做到的。

管理者只有發現員工的長處，才能讓合適的人做合適的事，讓一個人將自己的潛力發揮得淋漓盡致。管理者的用人之道就是用人之長，《莊子·人世間》寫道：有一棵大樹，其高如山，百圍粗細。人來人往，無不贊賞。但是，匠師卻看不上它。于是，學徒問匠師：“自從我跟隨師傅以來，從沒見過這么好的樹，為什么師傅卻不看一眼呢？”匠師回答說：“那是散木，用它造船，船就會沉；用它做棺，很快就會腐爛；用它做器皿，很快就要壞。是不材之木，無處可用。”因此，管理者要學會慧眼識才，每個人都有自己的缺點，當然也有自己的長處。

企業是人才實現自我價值的地方，而管理者必須要學會發現一個人的價值，因人而異，根據每個人的特長去替他們選擇合適的崗位，并擬定一個能夠體現企業與個人共同發展的戰略規劃，增強內部源動力，最大限度地發揮人才的作用。用人之道，就在于發現每個人的特點。可以說，企業管理者只要能夠挖掘出每位員工的獨特之處，人才就會涌現在他的面前。

2.企業目標是人才管理的無形武器

管一個人很難，而管理者要管理一個團隊更難。管理者的人才管理，其實從某種角度上來說，是一種自我管理。管理能力可以說是管理自己、管理他人與管理一個團隊的綜合能力。管理能力的高低就體現在管理者與整個團隊的效率之中，那么，人才管理到底是什么？人才管理是一項很復雜的事情，哲學大師波普爾說過，單純地去討論“什么是什么”，并不能給人帶來知識，真正重要的是所討論的問題與其他方面是否有關聯，以及用怎樣的形式關聯。而“人才管理是什么”這樣的問題與一個因素是分不開的，那就是人才管理是為了讓企業實現它的目標。

人才管理不是單純地下命令那樣簡單，在命令之外，還要給對方以目標與激勵。在所有的管理手段中，目標、價值觀是類似地圖的重要工具，所有人都需要它。

每個企業都有自己的使命與目標，而這些就是它吸引人才的非凡手段。只要一個企業能夠讓人認可，那么人才管理上就有了一顆北極星，而像“北極星”一樣的企業當然不會缺乏人才。

一群登山者迷失了方向，找不到回家的路。每個人都垂頭喪氣，正當他們被死亡的恐懼所包圍時，其中一個人找到了一張地圖，大家都興奮地開始討論自己可能身在何處。最后大家確定了一個方向，并朝著那個方向走了下去。過了很久，他們終于看到了燈光并順著燈光找到了一戶農家，在他們狼吞虎咽的時候，農民好奇地問他們是如何找到出路的。他們回答說找到了地圖，并將地圖拿給農民看。農民看到后哈哈大笑，原來那張地圖根本不是這里的地圖！

這個故事說明了一個道理，即使是一張錯誤的地圖，也比沒有地圖好。至少它可以鼓勵人們繼續走下去。其實對于人才管理也一樣，企業的目標就類似于地圖這樣的工具，每一個企業都需要它，因為每個人都需要被指引。即使這個目標并不是完全正確，但它卻是鼓勵人前進的動力。企業需要什么樣的人才，就要用適當的目標去吸引這些人。所以，人才管理并不是命令，而是去用目標、使命去聚攏人心，給人信心。

社會心理學家表示，希望是所有人生活的動力，而工作更是人們生活的動力。很多企業正是憑著自己明確的發展目標吸引了一批又一批的優秀人才，而這些擁有共同目標的人才，凝聚成一支強大的團隊，朝著偉大的目標不斷前進。所以，人才是企業的根本，是領導者的左膀右臂，但是人才并不是靠利益就能“引誘”過來的，企業要用目標吸引人才與企業共進退。

在阿里巴巴發展過程中，有一個很重要的人物，就是蔡崇信。他在阿里巴巴最艱難的時期，用自己在金融界的人脈幫阿里巴巴尋得了資金，才使阿里巴巴有了后來的發展。蔡崇信加入阿里巴巴前，在Invest AB集團任香港區的副總裁，負責亞洲的投資業務。當時，他對阿里巴巴很感興趣，于是決定親自到阿里巴巴公司探個究竟。蔡崇信的到來，令阿里巴巴所有的人都很高興。蔡崇信此行的目的很明確，就是找一個理想的投資對象，而這正是阿里巴巴所期盼的。蔡崇信到了阿里巴巴后大吃一驚，一個四居室的房子里竟然有20多個人在工作，條件十分艱苦。但是從員工們的表情中可以看出，他們對工作無比地熱情。見面后，馬云談了自己對電子商務的看法，并敘述了自己要做全球最大的B2B網站的夢想等。最后，馬云的夢想還有阿里巴巴的企業文化讓蔡崇信印象深刻，就這樣阿里巴巴吸引了蔡崇信。不久，蔡崇信從Invest AB集團辭職加入了正在成長中的阿里巴巴。

蔡崇信從一個年薪幾十萬的高級經理，變成了一個月薪只有500元的阿里巴巴人，這一行為連馬云都很吃驚，但是蔡崇信相信自己的選擇。蔡崇信的太太對馬云說：“如果不讓他去你那里，他會后悔一輩子的！”其實這樣的例子在阿里巴巴有很多。馬云被邀請到哈佛商學院去演講，哈佛商學院的MBA們都被阿里巴巴的未來目標所吸引，還有幾十個人攔住馬云，要求到阿里巴巴工作。

的確，目標、使命正是所有優秀企業所必備的源動力。一般來說，企業的目標、文化吸引人才的作用是最明顯的，而且，目標還對企業未來的發展起著至關重要的作用，它凝聚著團隊每一位成員的心，使他們奮不顧身地向著夢想前進。

哈佛商學院的教學中有一個真實的案例：一個只有5名員工的公司，吸引各大名牌大學畢業生爭相應聘。日本福島縣磐城市有一家公司主要經營房地產，這家公司的名稱是住址股份公司，在成立初期只有5個人，而且全部是跳槽進入該公司的。這家公司反反復復地發生辭職的事，為了提高員工的穩定率，社長在選擇人才方面開始注重與本公司價值觀相一致的人才。剛開始時，社長覺得這個計劃實施起來很難，但非常巧合的是，有熟人給他介紹了一位剛畢業的學生，他因此成功錄用了這位新員工。而后，社長開始在各大招聘會傳達公司的經營理念與戰略目標，并將止步于公司門前的學生帶到面試現場，面試結束后還提供餐飲，并利用就餐的機會向他們熱心宣傳。這家公司當年的盈利是1500萬日元，但是僅僅在人才招募上就用了1200萬日元。結果，社長如愿以償，有5名大學畢業生進入公司工作，其中2人是國立大學畢業的，這對于這家企業來說是極大的鼓舞。因為當時一家成立45年的公司的國立大學畢業的員工才不過3人而已。第二年，這家公司又有3名大學生加入，其中一名畢業于日本最富盛名的早稻田大學。在一家不足10平米的小公司里，竟然聚集了這么多名牌大學畢業的人才，可以說是當時的一個奇跡。

毋庸置疑，人才是企業發展的源動力，只要管理者滿懷志氣，企業有著自己明確的目標、價值觀，就能夠吸引并留住人才。如今，成為世界汽車產業代表的本田公司，最初也是一家小小的公司。當時員工工資很低，而且公司也不穩定。本田宗一郎還是一位熱血老板，一旦員工犯錯絕不姑息，但是即使是這樣，那些懷揣著“成為世界第一品牌”的夢想的優秀人才也陸續加入了公司。與薪資水平、工作環境相比，企業的目標更重要。人才管理最重要的就是讓員工知道企業的目標與價值觀，只要努力向員工傳遞自己的價值觀，就一定能獲得適合公司的優秀人才。

3.企業如何去選用人才

斯坦福大學商學院教授詹姆斯·馬奇是人力資源管理學家，也是當代的一流管理思想家。針對人才管理，他表示，企業要勝利，必須要擁有真正的人才。當今社會是一個知識經濟的時代，知識源自于人才，人才自然而然就成為了企業的核心競爭力。隨著商業競爭的加劇，企業對那些具有知識能力的人才的爭奪也日趨激烈。企業高層管理和專業技術人才，都成為企業之間的爭奪焦點。于是，如何選擇人才成為各企業管理者需要面對的課題。從某種角度來說，企業之間的競爭歸根結底就是人才的競爭。

選擇人才是人才管理的先導，企業如何選擇人才？要想解決這個問題就必須先了解人才的概念。人才不一定是精通技術的人，人才具有多樣性，除了技術人才，還有管理人才、公關人才等。這些都是能夠為企業做出巨大貢獻的人。另外，人才也并非是指通才，人才不是萬能的，人無完人，企業中的員工只有相互補充、共同合作，才能使企業發展得更好。

在人才問題上，很多管理者所犯的一個通病就是：盡可能地聘用最優秀的人才。然而，最優秀的人才屬于少數，而且“優秀的人才”對于企業來說，未必真的優秀。企業都是分工合作的，每一個工作人員的業務都是預先就劃分好的。不同的工作形式，就需要不同層次的人才。如果公司內部優秀人才過度，勢必會出現分工不合理的問題。對于一些簡單煩瑣的工作，如果要讓優秀人才來做，勢必會造成公司內部混亂，不僅不能夠提高公司的競爭能力，反而會產生反作用。

尤其是中小企業，那些具有高技術能力水平的學生不一定適合它們。

詹姆斯·馬奇認為，企業需要的是適當的人才匹配，而并不是說越優秀越好。一般來說，大企業更需要優秀的人才，而中小企業更需要普通人才。如果公司全部都是優秀人才，一些簡單的工作就沒有人愿意去做，公司的業務就會出現斷鏈的可能。當然，公司內如果全部是普通人才的話，員工也不會努力，他們會覺得人人都是同樣的水平，工作很安穩，沒有必要去努力出人頭地。如果公司內部大多數都是優秀人才而只有少數的普通人才也是不合理的，因為普通人才會覺得無論自己如何努力都是無用的。

所以，企業在人才管理方面要制定科學的錄用制度及識人方式。

第一，選擇個人目標與企業目標一致的人才。面試時，應通過一系列的提問、溝通，來對應聘者的職業取向進行把握，盡可能地選擇與企業目標相符合的人才，這樣就可以避免日后由于兩者目標不同而有離職的情況。

第二，要選擇符合需要的人才。人才不一定是最優秀，但一定要是最合適的，企業要結合崗位的需求進行招聘。很多企業在招聘時設置了諸多條件，比如在學歷、性別、年齡上存在苛刻的要求。這樣做不僅增加了成本，還為人才的流失留下了隱患。所以，企業要招聘適合崗位并具有潛力的員工，而不是選擇學歷最高的，或者經驗最多的。

企業如果不能識才，就肯定會造成人才流失，在競爭中處于不利地位。在進行人才選拔的過程中，企業要根據具體工作或崗位去判斷人才能否勝任，需要從全方面去分析。

第三，招聘時，企業應盡可能地提供工作的信息，使應聘者能夠對工作形成一個準確與現實的理解。這有利于增加企業的真實性，降低人才流動的頻率。提供的信息要包括積極與消極兩方面，以便降低應聘者的預期，避免讓他們因為“理想與現實”的差距而產生不滿。當然，企業的真誠也會讓員工產生好感，這也是留住人才的一個因素。

第四，從日常交流中甄別人才。一個人的言語可以反映出他的內心世界，所以，了解一個人的最直接方式就是與其交流，有意識地詢問對方一些問題，這樣就可以獲得對方的思想觀念、學識與品性。

第五，從平常人中找出不凡特質。其實，每個企業缺少的并不是人才，而是發現人才的慧眼。正所謂“千里馬常有，而伯樂不常有”，管理者要學會留意普通人，這樣就會增加發現優秀人才的機會。

石油大王洛克菲勒將自己的董事長位置傳給了阿基勃特，這令很多人都想不通。企業內部人才濟濟，無論從哪方面來看，比阿基勃特優秀的人有很多，但是洛克菲勒卻偏偏選中了阿基勃特。原來，在阿基勃特還是一名小職員的時候，洛克菲勒就發現他辦事腳踏實地，盡心竭力地維著這公司的聲譽。無論何時何地，只要是簽署文件，阿基勃特都會在簽完的名字下寫上“每桶4美元的標準石油”。久而久之，阿基勃特被同事稱為“每桶4美元”，而他的真名卻很少有人叫了。當洛克菲勒聽人說起此事時，為公司有這樣一名忠心耿耿的員工而感動不已，并與阿基勃特見面，共進晚餐。按理說，寫上“每桶4美元的標準石油”這幾個字是舉手之勞，但是能夠堅持不懈就是難能可貴了。洛克菲勒認為，這樣忠心耿耿、堅定不移的人正是董事長的最佳人選。最終，阿基勃特也向所有人都證明了他的能力。

第六，從細微之處考察人才。人才大致可以分為縝密型、通靈型、創新型、實干型。縝密型人才最大的特點就是忠于職守，他們是任何時代都受歡迎的人才。他們不貪功取巧，踏實認真，最適合做與財務、審計有關的工作。通靈型人才綜合能力強，見多識廣，而且善于把握事物的整體，善于集思廣益，能從多層次、多角度分析問題，是不可多得的人才。通靈型人才一般適合常務管理或者溝通之類的工作。創新型人才具有很強的能力，善于應變，具有冒險精神。這類人有助于公司開拓發展，對公司的未來具有很大的推動作用。實干型人才樂于埋頭苦干，吃苦精神極強，很注重工作效率與質量，這類人是公司的中堅力量，管理者要對這種人加以保護。

4.企業如何留住人才

幾乎所有商學院的人才管理課程中都會提到一個問題，那就是“企業如何才能留住人才？”“千軍易得，一將難求”，企業的競爭從根本上說就是人才的競爭。北京一家科技公司在科技的推展會上發現，有些企業偽裝成客人與人才進行交流，實際上就是在捕獵人才。可以說，企業之間的人才大戰已經到了需要時刻警惕的地步。從某種角度來說，選拔人才重要，但是如何留住人才更為重要。

美國西雅圖的華盛頓大學計劃修建一座體育館，但是卻遭到了教授們的反對，學校不得不取消了這個計劃。教授們為什么反對呢？因為體育館的修建位置選定在校園的華盛頓湖畔，如果體育館建成，教職工餐廳就無法欣賞到美麗的湖光了。為什么學校會如此重視教授們的意見呢？原來，與美國教授的平均工資相比，華盛頓大學教授的工資要低20%左右。教授們之所以愿意在華盛頓大學，而不去尋找更高的報酬，完全是因為留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于太平洋沿岸，水域星羅棋布，天氣晴朗時還可以看到美洲最高的雷尼爾雪山。華盛頓的教授們為了美好的景色而犧牲了更高的收入，這被華盛頓大學經濟系的教授們稱為“雷尼爾效應”。

高薪留人在某種程度上可以留住人才，但是，高薪一方面不是所有企業都能承受的，另一方面，高薪并不能留住所有的人才。所以，企業可以利用“雷尼爾效應”來有效地留住人才，比如改善員工的工作環境與方式，讓員工能夠增長知識，發揮創造力與潛能。這樣，企業就能夠與人才產生“惺惺相惜”的情感，相信任何人都不會離開這樣美好的組織。

綜合來說，企業要想留住人才，首先要弄清楚人才到底需要什么。通常情況下，每個人都有自己追求的目標，有人追求成功，有人追求和諧關系與真誠的友誼。作為企業管理者，要設法去了解人才的不同需求，以便為他們創造條件，激勵他們發揮出更大的力量。以下是多數人才的共同需求，管理者可以作為參考。

第一，公平的待遇。待遇是最有效的刺激物，無論管理者如何高明，實施管理工作時都必須借助物質的力量，這是工作動力的源泉。每個人都希望自己的工作能夠得到公平的回報，即同樣的工作獲得同樣的待遇、報酬，不按勞分配的制度是最容易引起員工不滿的。

第二，晉升的機會。幾乎所有人都希望在工作中得到晉升的機會，沒有發展的工作容易讓人產生懈怠。所以企業必須采取行動，為優秀的員工創造機會。除了晉升的機會外，工作有保障對于有沉重家庭負擔的人來說也是極其重要的。

第三，多多贊賞。人與人之間如果保持冷漠，就會活得很累。每個人都希望得到他人的認可，希望自己的工作能夠被企業所接受。如果努力沒有得到回應，員工的士氣就會低落，工作效率就會降低。員工需要有歸屬感，他們是企業的組成部分，所有的員工都應得到企業的贊賞。

第四，開放的管理。讓員工全面地了解公司的規劃，才能激發他們的工作動力。企業要想發展，就必須將企業的目標傳遞給員工。員工越了解目標，企業的凝聚力就越強。企業如果不能做到信息公開透明，員工就會缺少歸屬感，跳槽的幾率也會增加。

第五，充分授權。企業的發展需要員工的成長，管理者要充分信任下屬，放權給他們，這樣才能使他們養成獨立工作的能力。授權不是下派工作，是授予員工權力，否則就不算授權。授權后，管理者也不能過多干涉，只要起到監督作用即可。

第六，設計職業生涯。企業應建立一套內部的晉升制度，不同的崗位要有不同的晉升路徑。新員工進入企業后，部門領導或者人事部門要對其進行一次有關職業生涯設計的面談，告訴員工企業的晉升制度，了解員工對自己的職業發展定位，同時根據員工的特長與能力為他設計職業道路。通過面談，新員工可以明確努力的方向，如果缺乏職業生涯規劃，員工也不會知道自己的下一步走向哪里。因此，職業生涯設計是企業留住人才一個最重要的方式。

第七，為員工提供培訓機會。企業要根據各崗位的需求提供適當的培訓機會，并支持員工學習與工作相關的知識技能。隨著企業的發展，新的培訓需求會產生，企業要滿足員工的這些需求，給員工提供培訓的機會，他們才可以為企業做出更大的貢獻。

第八，企業要做到人盡其才。通過不定期的考核，獲悉員工的能力與潛力，盡可能地將每位員工都安排到最適合的地方，這也是人力資源優化的過程。

第九，讓員工擁有更多的參與機會。企業只有給員工制造更多的參與機會，才能充分發揮他們的積極主動性。通過參與的形式，讓員工嘗試一些挑戰性的工作，不僅可以增強員工的成就感，還能在很大程度上為企業節約成本。

對于一家企業來說，形成自己的一套吸引人才與留住人才的方法是很重要的。企業要想形成吸引人的人性化氛圍，就要拿出百分之百的誠意，保證人才實現自身的價值。在這樣的企業中，人才的流失率會明顯降低而且會吸引更多的人才加盟。總之，企業要想留住人才，就需要從多方面努力，用優厚的待遇吸引人才，用真誠的情感感動人才，這些因素相輔相成，缺一不可。當然，每個企業的狀況不盡相同，所以，具體落實時還需結合實際情況具體分析。

5.二八法則在人才管理中的應用

二八法則告訴我們，在投入與收獲、原因與結果之間普遍存在著一種不平衡現象。少的投入，可以獲得多的成果；關鍵的少數，往往決定著整個組織的成敗。如果將二八法則應用于人才管理中，一樣可以得到很好的效果。企業要靠人來運行，所以運用二八法則來發現人才、管理人才就變得很有意義。

沃頓商學院教授保羅·蒂法尼表示，二八法則是管理應用中最重要的法則之一。保羅·蒂法尼教授就“二八法則”分析說，二八法則的應用其實就是找到關鍵的少數，對于人才管理而言，就是發現“關鍵”的、企業不能缺少的核心人才，然后引導他們為企業創造最大的效益。

任何企業都有少數的人在做著很重要的工作，他們掌握著公司的命脈，離開了他們，企業將寸步難行，他們就是決定公司未來發展的關鍵性人才。微軟總裁比爾·蓋茨曾經半開玩笑地說過，誰要是將微軟最重要的那幾十個人挖走了，那么微軟就可能完了。因此，關鍵性人才是企業持續成長的決定性因素，是企業價值的主要創造者。

企業中的二八法則，即20%的人創造了80%的企業效益，這20%的人就是企業的關鍵性人才，他們是企業的核心競爭力，關乎企業的命脈。而其余80%的人做著普通的、可以被其他人代替的工作，這些人支撐著公司的運營，但不會動搖公司的根基。所以，在企業中，那關鍵的20%的人被特別重視。通常，關鍵性人才應具備以下三個特點：

第一，擁有企業必需的核心知識、技能；

第二，承擔著企業關鍵職位的工作與使命，是高效益的創造者；

第三，具有很高的個人發展潛力，是企業未來的管理者。

三國時期，劉備兵微將寡，為此他求教于水鏡先生。水鏡先生素以育人、薦才著稱于世，人稱“人鑒”。水鏡先生對劉備說，若求才，就求臥龍、鳳雛這樣的人才，只要得到其中一個就足以平定天下了。于是，劉備三顧茅廬，請到了諸葛亮，成就了三分天下的霸業。

關鍵性人才是推動變革的力量，這類人才一旦流失，就會給企業造成重大損失，所以，發現、留住關鍵性才應引起每個企業的重視。所謂“發現關鍵性的20%的人才”，就是要發現關鍵的人力資源。為了尋找最佳人選，企業往往需要承擔一定的風險。通常情況下，選擇人才的職位越高，風險就越大。招聘CEO、CFO這樣的高級管理人員，可以委托獵頭公司進行，但是為此就要付出高額的服務費，相當于人才年薪的25%至35%。

CEO、CFO等以下的關鍵性人才，主要是企業人力資源部門在公司內部或者外部發現為主。參考方式也有很多，可以通過考察、測試、面談等方法進行判斷，能力測試、人格測試、興趣測試、成就測試等也是人才選拔最常用的測試類型。但是，即使通過了多道程序，使用了多種方法精挑細選，也不能保證萬無一失，更不能保證所選人才都是最佳人選。所以，實行試用期與短期的聘用制度，可以有效地降低甄選失誤的成本。

在企業中，關鍵性的20%的人才能夠創造80%的企業效益。所以，如何留住這樣稀缺的人才并發揮他們的作用，是管理者最應該重視的事情。

企業在發現“關鍵少數”的人才之后，更為重要的是對這些人才進行有效的管理。

第一，要將這“關鍵少數”整合起來，建立核心團隊。建立團隊也就是將人才的能力、經驗等個人素質交織在一起，創造出一個豐富的系統，并建立權力結構，實行決策團隊，這是企業成功的最佳方式。

第二，提高“關鍵少數”人才的競爭力。人才競爭力是市場競爭的必要條件，市場不斷變化要求企業不斷調整與強化核心競爭力，而“關鍵少數”的人才是最能體現競爭力能力的人力資本。

第三，激勵“關鍵少數”人才的工作動力。激勵根源于需求，人的需求是無限的，舊的需求得到滿足，更高層次的需求就會產生，需求的層次越高，激勵的因素就越復雜。通常，“關鍵少數”人才的需求非同一般，根據馬斯洛的需求層次，他們應該上升到最高層次或次高層次的需求。所以，滿足這兩種需求，才能對他們產生有效的激勵。比如，給予尊重、榮譽、決策權，使其發揮潛能、實現自我價值等。

哈佛商學院教授尼汀·諾瑞亞表示，人才的流動性十分重要。對“關鍵少數”的核心人才實行優勝劣汰的制度，才能不斷地引進更優秀的人才，這是保持企業人力資本活力與核心競爭力的必要條件。

6.大膽啟用潛力新人，謹防“馬太效應”

沃爾頓商學院高級管理課程的一名教授表示，要想選擇出真正的人才，就必須“任人惟才”，而企業要想“任人惟才”，就必須觀察此人的才能以及行為方式，從中獲得充分的信息。而現實中，很多管理者在人才選拔方面并沒有遵守“任人惟才”的原則，因為管理者在人才選拔過程中會受到很多因素的影響。其中，“馬太效應”就是人才選擇上的一大障礙。

“馬太效應”是美國科學家羅維特·莫頓所概括的一種社會現象，就是人們習慣給予那些已經具有一定聲譽的科學家越來越多的榮譽，而對那些還未出名的科學家所做出的成績則很少給予肯定。“馬太效應”可以說是社會的一種慣性，關聯到社會的人才現象就表現為，已經被人所肯定的“顯人才”，企業就會更加重用，他們的待遇、職位會越來越高；而那些尚未成功、具有潛力的“潛人才”卻無人問津。斯大林就提到過這個問題，他說：“成千上萬的有才能的人竭盡全力地希望為我們的事業而付出貢獻，但是，他們的努力卻常常無效。因為他們常常被那些‘名人’的自負與某些組織的官僚主義，以及其他人的一些嫉妒所打壓下去。我們必須要做的就是打通這堵墻，讓那些不可勝數的力量得到出路。”斯大林在20世紀四十年代就提到要支持“小人物”，支持那些新人，幫助他們打通那些阻礙前進的“死墻”，目的就是削弱“馬太效應”的作用，發現人才，起用人才。

人才總是多少要經歷“馬太效應”的考驗，才能使自己的優異才能展現出來。但管理者要學會用人才于未名時，并大膽啟用有潛力的新人。

宋朝的宰相晏殊，有著很多特別之處。有一次，他路過大明寺，讓部屬念墻上的詩給他聽，但不讓部屬念出作者的姓名、背景，而是在聽出是好詩之后，再了解作者的情況。晏殊正是利用這種方法，發現了人才出眾的王琪，將他從縣主薄推薦到集賢院。晏殊的這種做法在現代仍具有很大的現實意義，他讓人念詩而不問其名，就是摒棄那種看名氣、地位去評斷才氣的做法。從實踐中發現人才，才能真正做到選賢任能。是詩人就要看他寫的詩，這才是客觀的選人標準。因此，管理者不僅要發現“顯人才”，更重要的是發現“潛人才”，要選用潛在的人才，就必須克服“馬太效應”。

要想突破“馬太效應”的阻礙，就需要堅持“任人惟才”。1970年，麥當勞快餐進入法國后，快餐的數量與銷售額急速增長，平均每半個月就增加一家新店。隨著快餐店的數量增加，需要任用更多的管理人才。法國麥當勞人才部經理喬治·布朗說：“我們在人才選擇上不拘一格，所有人都能在公司找到合適的崗位。”他們招聘的員工既有初出茅廬的新人，也有具有一定經驗的中年人。初步經過考核的人都會到快餐店進行實習，以便熟悉未來的工作環境，并確定工作環境是否與自己的理想一致。三天實習后，進行第二次面試，才確定是否聘用。對于麥當勞公司來說，文憑與經驗只是“潛力的外表”，而實力掌握在自己的手中。能否摒棄“馬太效應”，大膽啟用新人，是管理者的思維導向與人才管理能力的問題，每位渴望人才、珍惜人才的管理者都應認真地進行思考。

新員工，尤其是年輕人都有一展身手的欲望，如果管理者能夠給予他們機會，挖掘新人的潛力，那么企業發展道路就會更為寬敞。日本松下電器創始人松下幸之助就極力主張“實力勝于資歷”，希望讓新人尤其是年輕人擔當重任。松下認為，人在30歲時是頂峰時期，智力在40歲時最高，過了這兩個階段，身體、心理素質都會降低。雖然有個別例外，但是通常情況是如此。所以，工作、職責與之相對應才是符合規律的。閱歷、經驗固然是前輩們多一些，但那并不等于“實力”。松下提出“實力”的概念是具有深刻的意義的，他認為，具有實力，不僅是要知道，而且更要能執行，只有做到知行合一，才是真正的實力。

年長或者經驗十足的人或許做起事來輕車熟路，但是常常力不從心，不能付諸行動。相對而言，還是三四十歲的人更具實力。當然，很多大企業的一些職位，還是比較適合年長的人。如果是沖刺的時候，那就非年輕人莫屬了。松下認為，無論是國家還是企業，遇到困難時，都必須要靠年輕人的力量才能渡過難關，原因就是年輕人更具有潛力。

同樣，創新也更需要年輕人。年輕人向前看，年長的或者行業前輩四周看或者回頭看，他們比較守舊，所以很難再去創新。在東方，根深蒂固的傳統文化很難讓年輕人脫穎而出。松下深知這點，于是常常提醒自己要多去聽取新人，尤其是年輕人的意見。很多時候，年輕人說出自己的想法，即使很有建設性，也會由于人微言輕而不被重視。但如果管理者爭取他們的意見，那情況就不一樣了，這其實就是人才管理的藝術。松下很重視這種方式，他認為管理者要吸取年輕人的智慧，讓他們的新生力量推動企業前進。

松下對于根深蒂固的“重資質”的傳統文化看得很清楚，在一次會議上，他對自己的下屬說：“現在年輕的管理者再過20年就會老了，那時，不管你們的職位是什么，論實力都比不上40歲有才能的人。只有讓他們代替你們的職位，才更能推進企業的發展。”

管理者必須注重人才年輕化，摒棄只看資歷、輩分“論資排輩”的舊觀念。資歷反映了實踐的經驗，但并不是絕對的。人們不能將資歷與能力劃等號，更不能依照資歷多少去決定職位的高低。

7.容人之短，用人之短

哈佛商學院教授理查德·帕斯卡爾是世界管理大師之一，他在《哈佛商業評論》發表的管理藝術類文章曾經獲得最佳論文獎之一“麥肯錫”獎。理查德·帕斯卡爾對人才管理有著獨到的見解，他認為，人才管理不僅要用人之長，更重要的是容人之短，用人之短。

“容人之短，用人之短”來源于克雷洛夫的一則寓言故事，一個人嫌剃刀刮胡子慢，就改用很鋒利的鐮刀。最終，不僅胡子沒有刮干凈，而且還劃得滿臉都是刀痕。

事實上，很多管理者也都習慣用這樣的眼光去挑選人才，看到一個人的缺點就不敢重用。然而，一個真正具有才能的人并非是完美無缺的人，而是在某一方面表現出色的人，他們能夠勝任其職，并獲得出色的成績。他們的缺點并不會阻礙他們的才能，或者是在合理的條件下，這種阻礙對工作并沒有多大的影響。

管理者用人的大忌就是要求人才是通才、全才，這種任用人才的方式并非行之有效，而是一種苛求主義。人的成長受到很多方面的影響，從某種意義上來說，一個人如果沒有缺點就沒有優點。俗話說：“駿馬能歷險，耕田不如牛。”完美的人才是不存在的，這考驗了管理者人才管理的能力。

相信很多管理者都碰到過工作不盡心的員工，那么碰到這樣的人應該如何處理呢？當然，棄之不用是很不高明的做法，這樣不僅會損失一筆人力資本，還可能會失去一些“怪才”。最好的方法就是去客觀地評價他，給他找個合適的職位，讓他擁有一個發揮才能的機會。能力的長短是相對的，當環境改變時，長處會轉為短處，短處也有可能轉為長處。那些在工作中喜歡吹毛求疵的人并不是一無是處，他們做協調工作不行，但在質檢工作中，他們可能就是一個能手；錙銖必較的人做公關肯定放不開局面，但是如果去做財務方面的工作很可能就會很出色。

萊斯特公司的經理馬可尼曾試著讓一位刻薄的不愿與人合作的女員工去做以前一直由親和的人負責的人事工作，這名員工開始時顯得有些驚慌失措，一個月后，她完全變了，不僅不再刻薄了，而且還變得積極主動地工作，對每個人都微笑相迎，處理事情也變得干脆利落了。從這個例子可以得出，武斷地去評論一個人是否有能力是不對的。只要充分挖掘，每個人都具有很大的潛能，都能將自己擅長的事情做得盡善盡美，當然前提是要有施展的機會。

由此可見，正確的人才管理決策，可以讓“劣馬”成為“千里馬”；反之，則可能將“千里馬”變為“劣馬”。優秀的管理者不僅善于用人的長處，更善于容人之短，用人之短，能夠使各類人才都有發展的空間。

所以，管理者不僅要有識才之能，還要有容人之量，用才之策；不僅要能做好伯樂，還要能做好園丁。當然容人之短也是有原則的，所謂容人之短的“短”，肯定是小節，是不影響大局的。如果是涉及根本原則、妨礙企業發展的短處，那就另當別論了。同時，對于人才的短處，也不能聽之任之，要給予適當的引導，幫其改進。

人才管理的高明之處，就在于短中見長，善用短處。唐朝大臣韓滉曾經接待過這樣一名年輕人，他人不善言辭，不懂世故，脾氣古怪。薦舉人在一旁很是著急，認為沒有希望了，不料韓滉卻留下了他。因為韓滉從此人不懂人情世故中看到了他剛直不阿的優點，于是就任命他為“監庫門”，而這人上任以后，庫虧之事就再未發生過。

人之長處值得發揚，而從短處中挖掘長處，才是人才管理的藝術所在。所以，人們在人才管理的問題上，要根據具體情況靈活利用人才的短處。一個優秀的人才管理者，首先會根據每個人的長處，將他們放在最適合的位置上，并為他們創造發揮才能的環境。但是，如果一個人的短處會抑制他長處的發揮，或者與其本職工作有沖突，那就應該及時調整。這也是“避短”之意。管理者要善于取長補短，將各種類型的偏才組成一個互補團隊，讓他們在團隊中人盡其才，各顯其能，這樣就能充分地利用他們的才能。比如，在人才類型中，有的高瞻遠矚、足智多謀，善于組織與領導；有的埋頭苦干、任勞任怨，是執行人才；有的鐵面無私、剛正不阿，適合做監督工作；還有的思維活躍、善于分析，是策劃人才，等等。這些人如果孤立起來，都是“偏才”，但是團結在一起，各展其長，就成了“全才”。

8.將合適的人放到合適的位置

商學院人才管理課中最流行的一句名言是：“垃圾是放錯位置的財富。”這句名言值得管理者們深思。實際上，企業里并不是沒有人才，而是缺少挖掘人才的“伯樂”，也往往存在選擇人才的制度問題。人才匱乏，從表面來看，原因很多，但是從根本上分析是由于人才管理的問題。

人才管理越來越被企業所重視，從古至今，人才一直決定著歷史的發展，不僅對于企業，對于國家也是。

一個國家的興亡，一個企業的好壞，關鍵在于人才的選擇上。人才管理是思想認識上的問題，只有將合適的人放在合適的崗位上，才能使企業實現最大的效益。那么，怎樣才能做到將合適的人放到合適的位置上呢？

第一，企業所設計的職位必須是恰當的。如果一個職位一直找不到適合的人才，或者幾個擔任此職務的人相繼失敗，那么，問題可能就是這個職務本身設計得不合理。

在商學院的教案中，分析過這樣的觀點：銷售管理包括廣告與營銷，這兩方面應該由同一個營銷管理者負責。但是很多銷售公司的經驗是，設置這樣一個包攬所有行銷業務的職位根本是不可行的。如果可行，那么擔任此職位的人，一方面要有優秀的銷售才能去推動“產品”的銷售，另一方面還要有廣告才能去推動“人”的運行。也就是說，具備多種特質與才能的人才能勝任這個職位。顯然，這樣的人在現實中是很難找到的。

再比如，在跨國企業中，一般都會有負責國際業務的副總裁的職位。早前，這個職位或許還能找到合適的人才。但是，等到國外分公司的業務增長到一定程度時，這就是一個“要命”的職位了。要解決這個問題，就不能按照產品的分類去分配職務，而要按照市場的社會背景與經濟形勢去分配。比如，國際業務副總裁可以分設三位，一位負責發達國家，一位負責發展中國家，一位負責其他地區的業務。現在，很多的跨國企業都是這樣來設置的。

因而，優秀的管理者必須對各項職位進行恰當的設計，如果發現某職位設計不當，就應該及時做出調整，而不應錯誤地將問題歸結在人才方面。優秀的管理者要懂得，企業的良好狀態并不是靠天才去維持的，只有能夠做出不尋常之事的企業，才是好的企業。

第二，在職位與人才的配合上，職位要求應嚴格，涉及范圍要廣。合理的職位，一方面有著明確的目標，容易達到；另一方面這個職位對于人才要具有一定的挑戰性。只有這樣，與此職位相關的人才才能發揮自己的能力，獲得一定的成果。另外，職位的設計切忌過于具體、呆板，尤其是對腦力工作者，他們的才能主要在于自己的發揮。如果職位設計過于具體，就會將他們變為一個操作員，這對他們來說毫無吸引力，而且，他們的潛能也不易發揮。

美國有人做過腦力工作者的調查研究，結果顯示，凡是能夠充分發揮自己才能的人，必定有所成就。而對于自己工作不滿的人，多是因為自己的能力沒有得到認可，導致英雄無用武之地。

第三，在為某職位選擇人才時，首先要考慮的就是人才的自身條件。比如，這個人能做什么？要對人才進行一番系統的考量，美國管理界非常流行的一個考量方式，是從三個問題來進行：一、此人在哪方面已經有出色的表現？二、他還可能在哪方面有好的表現？三、如果我有孩子，我是否愿意讓孩子在他的手下接受培養？為什么？這種考量方式與一般的考核方式不同，因為這種方式的重點在于考慮人才的長處，是從人才能做什么的角度來思考的，而不是首先考慮這個人的短處。這樣的角度，有助于管理者用一種很開明的方式對待人才，而不是以防范的心理去對待人才。

而現實生活中，由于各種條件的限制、影響，人才呈現出千姿百態的不平衡狀態，此強彼弱，此弱彼強。對于這些人才，管理者需要擴大視野，對人才進行客觀、準確的甄別，然后再進行篩選，擇優錄用。要做到這點，就必須做到“好中選優”與“果斷擇優”。“好中選優”，即凡是符合職位標準的各類人才，都要根據他們不同的才能，將其分別放在合適的崗位上。這樣能避免人事矛盾，較好地維持人才平衡。反之，如果對不同能力的人才，不加區別，一律選用，該重用的沒重用，不該用的反而重用，就會出現人才關系上的嚴重不平衡，給企業造成很大的阻礙，甚至將企業推向絕路。“果斷擇優”是指，當人們碰到德才低下，績效低劣的人時，要果斷地換用合適的人才。千萬不能因為礙于情面而讓其繼續發展下去，否則不僅會使企業遭受損失，同時還會造成其他人的不服，并會導致極為嚴重的人才不平衡。