一、交付是第一要務：管理供應中斷風險

21世紀以來，世界發生了巨大的變化，新的機遇與挑戰層出不窮。經濟一體化、全球化進程不斷加速，國際貿易和資本迅速擴張，推動了全球供應鏈的高速發展。現代企業與企業之間的競爭，甚至是國與國之間的競爭，已經演變成供應鏈與供應鏈、產業鏈與產業鏈之間的競爭。可以說，21世紀本質上是一場供應鏈的角力。

在供應鏈的世界里，沒有誰可以單槍匹馬，唯有連接才可以制勝。很多世界一流的企業通過出色的全球供應鏈運營，不僅得到了豐厚的利潤回報，還獲取了領先的技術優勢。例如，蘋果公司的成功，很大一部分原因取決于其強大的供應鏈體系：來自全球100多個國家的零部件被運送到蘋果公司的各個工廠里，經過組裝之后再無縫連接地銷往世界各地。蘋果公司也因此曾在Gartner的全球供應鏈25強榜單上連續8年蟬聯榜首。

然而，當企業在享受全球化帶來的巨大好處時，供應鏈似乎變得比以往任何時候都更加脆弱不堪。跨越不同國家和地區的全球供應鏈，可能會因為來自幾千公里以外的地震、一次突然的恐怖襲擊或一項法規的發布而無法運轉。美國海關與邊境保護局在《2020年愿景和戰略》中29次提到全球供應鏈，將加強全球供應鏈安全列為主要目標，并且指出，全球供應鏈相互關聯的性質意味著任何中斷都可能在數千里之外產生重大影響。

讓我們來看看一組案例：

● 2001年，“9·11”事件發生后，由于發動機和動力傳動系統無法從加拿大運到美國，福特公司的五家北美工廠被迫停產，通用汽車公司約1萬輛汽車和卡車的生產被推遲。

● 2003年，美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠發生火災，采用單一供應商的愛立信因芯片的斷供，損失了4億美元的銷售額。

● 2010年，冰島火山爆發，對航運和陸運的正常運營造成了嚴重影響，導致寶馬被迫停止部分生產。

● 2011年，日本受到地震和海嘯的雙重沖擊，由于國內供應源不足，日本一些汽車制造商不得不關閉海外的生產基地，使得整個汽車供應鏈遭受了巨大的損失。

● 2017年，因為博世零件的供應問題，導致寶馬在德國、中國和南非等地的工廠停產。

● 2018年，福特汽車的一家零部件供應商Meridian在美國密歇根州的工廠發生火災，直接導致福特三家公司工廠停產，約3400名工人暫時停工。

類似的事件似乎每天都在上演，采購人可以閉目思考下，你的公司是否可能會面臨這些風險？當然，你可能會說，這些事情不一定會發生。什么叫風險？“風險就是不確定性，對公司經營目標有影響的不確定性”，這是ISO31000《風險管理指南》對風險的解釋。“風險”是不一定會發生的事情，一定會發生的事情不是風險。

供應鏈不僅面臨越來越多的天災人禍，而且貿易保護主義、地緣政治等因素使得供應中斷的風險進一步加大（見圖1-1）。不斷升級的中美貿易爭端可能會推動全球供應鏈、產業鏈發生新的重組。

此外，根據麥肯錫全球研究院的預測：到2030年，世界對能源的需求量將增加70%，食品需求將翻番。這意味著未來采購對資源的搶奪會愈演愈烈，原材料的短缺日益凸顯。

更嚴格的法律法規將讓污染環境者付出更大代價。考試變嚴格了，學習差的考生便會被淘汰，一些工廠不得不關門。

在供應中斷面前，很多采購與供應鏈的管理者似乎顯得無能為力。中斷帶來的影響遠比原材料漲價帶來的影響大。據美國佐治亞理工學院的一項研究表明：當一家公司宣布由于生產或供貨延遲導致供應鏈中斷之后，這家公司的股票通常在當天就會下跌8.62%，如果這一情況一直延續，那么這家公司的市值在半年內會下降20%；如果不能以較快的速度恢復，并且恢復至健康的運營水平，那么很有可能會改變企業的命運和產業鏈的競爭格局。

根據德勤咨詢2018年全球CPO調研報告，位居采購戰略前三位的分別是：成本節約、新產品/市場開發和風險管理。過去，很多企業的采購領導把關注的焦點都放在降低成本上。如今，采購不得不面對一個事實：保證供應安全是采購的前提，在此基礎上才能開展降低成本等工作。

（一）要精益還是要韌性

過去很長一段時間，精益供應鏈（lean SCM）的管理思想非常流行，它強調消除浪費或非增值活動，保證成本最小化。然而，當采購、生產、運輸等某個環節過于精益時，供應鏈的脆弱開始暴露出來，績效出現偏離，供應中斷，甚至發生災難。

2011年的日本地震，造成福島核電站嚴重泄漏，很多工廠因為關鍵零部件的短缺而停產。在中斷后的恢復階段，豐田的生產恢復慢于同行，很大原因來自豐田的精益模式，好在豐田不只有精益，還有持續改善的基因。從此，豐田把提升供應鏈的彈性作為一項重要策略，其要點在于兩個方面：第一是加強對二級供應商和三級供應商的管理；第二是對供應商的庫存和相互備份關系進行改善，以保證出現異常的時候，用最小的代價保證供應的連續性。

因此，企業需要在精益和安全之間進行權衡，在風險控制與成本效益之間進行平衡，以可持續的方式來創造價值。

（二）供應鏈安全被升級為“國家戰略”

2012年，美國時任總統奧巴馬簽發了《全球供應鏈安全國家戰略》，將供應鏈安全上升到國家戰略的高度，其核心是要保證其所建立的全球供應鏈體系是“穩定、安全、高效、有彈性”的。

近年來，供應鏈在我國也受到了高度重視：

● 2016年《政府工作報告》中首次提出要“重塑產業鏈、供應鏈、價值鏈”。

● 2017年8月，商務部辦公廳、財政部辦公廳聯合發布《關于開展供應鏈體系建設工作的通知》。

● 2017年10月13日，國務院辦公廳發布的《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》提出：提高全球供應鏈安全水平，鼓勵企業建立重要資源和產品全球供應鏈風險預警系統，利用兩個市場兩種資源，提高全球供應鏈風險管理水平。制訂和實施國家供應鏈安全計劃，建立全球供應鏈風險預警評價指標體系，完善全球供應鏈風險預警機制，提升全球供應鏈風險防控能力。

可見，提升供應鏈的安全已經被大國升級為“國家戰略”。隨著世界格局不斷調整，供應鏈的韌性與安全性從未像現在這樣顯得如此重要。

對于企業來說，供應鏈的安全關系著其生死存亡，風險管理能力已經成為領導者與跟隨者的關鍵區別因素。企業的管理者不得不去思考，如何提升供應鏈的彈性與韌性，如何以比競爭對手更好的態勢來應對不斷變化的風險，如何從危機中快速恢復過來。

（三）灰犀牛與黑天鵝：控制顛覆性的供應風險

米歇爾·渥克在《灰犀牛：如何應對大概率危機》一書中描述：灰犀牛體型笨重、反應遲緩，你看見它在遠處，毫不在意，可一旦它向你狂奔而來，定會讓你猝不及防，把你直接撲倒在地，它并不神秘，卻更危險。“灰犀牛”事件的特點是：大概率、大沖擊。

與之相對的另外一類風險是“黑天鵝”。納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《黑天鵝》一書中描述了“黑天鵝”事件的幾個特征：小概率、大沖擊、不可預測。

不管是“灰犀牛”還是“黑天鵝”，都有一個共同的特征，就是一旦發生，沖擊力非常大，往往會造成顛覆性的影響。最近幾年，這兩個概念不僅在學術界被廣泛提及，也引起了國家層面的重視。

2019年1月21日，習近平總書記在省部級主要領導干部“堅持底線思維著力防范化解重大風險專題”研討班開班式上發表重要講話，就防范化解政治、意識形態、經濟、科技、社會、外部環境、黨的建設等領域重大風險做出深刻分析，提出明確要求：既要高度警惕“黑天鵝”事件，也要防范“灰犀牛”事件；既要有防范風險的先手，也要有應對和化解風險挑戰的高招；既要打好防范和抵御風險的有準備之戰，也要打好化險為夷、轉危為機的戰略主動戰。

大量的企業太熱衷于雞毛蒜皮的小事，例如為了控制所謂的“采購腐敗”風險，不斷地增加流程的控制節點，最終卻變成了流程的奴隸。真正決定成敗的往往是那些具有重大影響的風險，而采購需要有所預判與準備。比“我不知道我知道的”更可怕的是“我不知道我所不知道的”，也許中斷這頭灰犀牛正向你撲面而來，而比這更可怕的是，黑天鵝正在悄然靠近，而你卻渾然不知它會是什么。

然而，風險的本質是不確定性，這種不確定性可能給企業帶來損失，也可能意味著機遇。諾基亞從飛利浦火災事件中獲益、戴爾從1999年的臺灣地震中獲益、聯邦快遞從UPS的罷工中獲益。很多“灰犀牛”式的風險并非毫無征兆。假如你的關鍵供應商開始拖欠工資，交付出現大范圍延遲，并且對客戶需求的反應變得遲鈍了，從這些跡象中，你是否能洞察出可能的財務危機？

采購管理者要從被動防御風險轉變為主動管理風險的價值創造者。我們要做的是：不要忽視風險，尤其是對于大概率的風險，發現它、正視它，并制訂好計劃來掌控它。萬一不幸被風險擊中，也能立馬重整旗鼓。正如尼采所言：“那些殺不死你的，終將使你更強大。”