二、采購處處有風險，不知不覺“出事了”

【引入案例】采購腐敗不等于采購人員腐敗

很多企業老總都認為“采購是黑洞，是高危崗位”，并且把這句話常掛在嘴邊，動不動就“敲打敲打”采購人員，讓這些做采購人員心里很不舒服。

無錫一家企業請我去培訓，我問培訓什么內容，他們說：“如何預防采購腐敗？”

我開玩笑說：“是講如何預防采購腐敗，還是講如何腐敗呢？”

對方人事主管困惑地問我：“宮老師，您是什么意思？”

我說：“這兩個我都會！”對方大笑。

河北一家企業邀請我去講課，該企業是上市公司，年銷售額100多億元，課前老板親自打電話給我，千叮嚀萬囑咐，要我講講采購人員的職業操守。

開課致辭時，這位老總一半以上的內容，都是叮囑采購人員對企業要忠誠。

其實我經歷這些事情已經不是一次兩次了，經常有老總問我這個問題。

在此我先講一件我遇到的真實事情：當時我們企業正在搞流程再造，所有采購業務歸并到采購部，也是一種集中采購，于是紀委書記找到我，警示道：“采購是黑洞……”

我問：“為什么說采購是黑洞呢？! ”

她說：“現在把所有采購業務都歸到采購部，我作為紀委書記，想找你談一下，提點要求，敲敲警鐘。”

我回答說：“其實所有部門都是黑洞……”

我說：“倉庫不是黑洞嗎？”

她問：“倉庫怎么是黑洞呢？”

我說：“一個車企老總和我講，每月庫存盤點都虧空幾百萬元，后來門衛發現了問題，供應商送貨一車，只卸貨半車，拉走半車，與倉庫管理員合伙把它賣給路邊維修點。”

我工作過的公司也出現過這種倉庫與供應商內外勾結現象，準確地說是供應商送貨司機與倉庫保管員內外勾結。

我說：“質量部門不是黑洞嗎？”

紀委書記說：“那怎么可能，我們都是選擇非常認真的人負責質量。”

我說：“一次質量部門給我電話，說供應商質量有問題。我馬上打電話給供應商，供應商說不可能，我說質量部門剛給我打過電話。他說你先把電話放下。10分鐘后，供應商說質量沒問題，我說不可能，他說不信你問問。我再問，就沒問題了。這10分鐘到底發生了什么？! ”

我說：“銷售不是黑洞嗎？”

紀委書記說：“銷售跟采購怎么有關系？”

我說：“供應商來公司，不找采購，不找開發，而是直接找銷售，讓銷售將客戶要求直接寫進與客戶的技術協議里去，變成客戶指定。”

我又說：“財務不是黑洞嗎？”

紀委書記說：“財務怎么會是黑洞？”

我說：“供應商找采購要錢，采購只好去找財務，財務回答沒錢。采購人不敢再問，因為問多了，財務就會說，你們采購怎么總是替供應商要錢呢（這句話對采購最具殺傷力），并且很可能把這句話說給老總，老總聽后通常會很生氣。所以，采購只好把情況說給供應商。但為什么過了周六、周日，到周一就有錢了呢！”

紀委書記：“照你這樣說法，到處都是黑洞了？! ”

我說：“對呀，所以才需要書記！”

書記大悅！（那個表情我一輩子忘不了，哈哈。）

很多親身經歷告訴我，只要管理不好，處處是黑洞！

曾聽到幾個采購人員跟我講：“領導總是說采購是黑洞，我不黑，人家也不信，還不如黑了呢。”

一家企業的人事部門搞定崗定編，人事部問老總：“采購的崗定幾級呀？”老總說：“采購不需要定那么高的崗，因為他們不靠工資。”

采購人員聽說后，心里特別郁悶，想向老總解釋，但估計很難說通，最后大家心里想：“還是按老總的意見辦吧——不靠工資。”心理學中的“暗示效應”在這里得到了充分體現。

其實，采購的流程設計、權責分工是關鍵，如果沒有流程保證，所有部門都是黑洞！

總結起來就是，組織保證、流程保證、人員保證！現在應該再加一項，就是“系統保證”，用IT信息系統保證。組織（organization）、流程（process）、人員（people）、技術/工具（tool），我把這四項第一個英文字母集合，總結為OPPT，人員只是其中之一。

采購處處是黑洞，這印證了ISO31000《風險管理指南》引言中的描述：“組織的一切活動都涉及風險。”

浩瀚宇宙中的黑洞極難捕捉，但是采購的風險黑洞處處可見。從采購戰略到采購運營，從采購需求到采購付款，從采購合規、可持續到供應鏈安全，無處不蘊藏著風險。所謂“采購處處有風險，小心別入坑”，還真不是危言聳聽。

（一）采購戰略風險

隨著采購職能從“輔助支持”轉變為“戰略決策”，采購戰略成為很多管理者首先需要考慮的問題。一個好的采購戰略，要建立在充分的環境分析和風險評估的基礎上，并且能有效支撐企業的愿景和戰略。如果采購的領導者在制定戰略時沒有將風險考慮進去，或者說沒有將風險管理作為戰略的一部分，那么就可能會導致方向性錯誤。方向錯了，后面的一切努力都是枉然。為什么很多采購的工作都是在忙于救火？問題很有可能出現在戰略上：

● 你的外包戰略，有可能導致核心能力喪失的風險。

● 你的單一來源采購戰略，有可能因核心部件過于依賴供應商而面臨斷供的風險。

● 你的全球采購戰略，或許會拉長你的供應鏈，帶來總成本的上升。

● 由于戰略中缺少風險管理的戰略，危機來臨時，你無從應對。

（二）采購運營風險

采購組織通過流程、制度、系統來規范和管理日常運營，從采購需求的提出，到交付驗收后的付款，如果控制不當，每個環節都有可能產生風險。

● 在采購需求環節，模糊不清的需求、傾向性的需求、指定的需求會給采購工作帶來嚴重困擾，如果不去主動管理需求，可能會讓采購處于水深火熱的境地。

● 如果供應商引入不當，可能會給企業帶來輸入型風險。

● 如果成本控制不當，就會對公司利潤造成直接的影響。

● 如果質量控制不當，付款不講誠信，那就隨時會帶來供貨風險。

（三）采購招標風險

招標從形式上來講最合規，但往往很多問題就出在招標環節。低價中標帶來一連串的質量問題，串標與圍標等招標違規現象會直接帶來采購成本的上升。

如果你瀏覽新聞，就會經常看到“不規范招標”產生的腐敗問題、質量問題。到百度搜索一下“招標”，有超過1億條搜索結果。

（四）采購合同風險

風險的本質是不確定性，而合同是將不確定性變成確定性的一種重要手段。在現實中，合同不成立、條款不嚴謹、合同不能被充分履行、違約無法索賠的情況比比皆是。合同風險控制不當可能會讓企業陷入法律糾紛，置企業于不利的位置。

（五）采購合規風險

采購面臨眾多的法律法規要求，不僅要保證自身采購業務的合規，同時也要保證供應商的合規。如果你的供應商恰好處于商業賄賂的重災區，那么在與他們打交道時，你需要格外謹慎。當然，合規不僅僅是不出現商業賄賂。

（六）采購可持續性風險

隨著公眾消費意識的巨大轉變、資源的日益稀缺，以及監管機構要求的不斷加嚴，可持續成為采購的必然趨勢。也許采購的眼中只有降成本、保交付，但是“不負責任”的采購不僅讓企業面臨很大的風險，也會對社會造成很大的傷害。可持續的采購在避免損失的同時，也可為企業帶來新的競爭優勢。

（七）供應鏈安全風險

在美國，供應鏈安全是一項“舉國戰略”，已經上升為《供應鏈安全國家戰略》。我國國務院也提出了供應鏈安全的指導意見。采購的貨物或者供應商所提供的貨物有可能在運輸過程中發生被盜或損傷的風險，而原本安全的產品也有可能因遭受到非授權的侵入而變得不再安全，供應商的財務危機也可能導致鏈條的斷裂。供應鏈的管理者想要保證全球供應鏈的安全，必須保證“三個流”的安全，即“實物流安全”“信息流安全”和“資金流安全”。

采購風險已成為任何一個采購組織和公司管理層都無法回避的問題，一個成熟且有遠見的組織往往會將采購風險控制作為公司治理的關鍵要素。本書將采購的風險分為以上七個重點領域，本書第三個部分會詳細展開來講。

這七個領域相互之間存在聯系與交叉，但是又各有側重。例如，合同、招標可以歸為運營風險，但是為了突出這兩個環節的重要性，所以獨立成章。合規、可持續、安全也存在交叉之處，但是又各有側重。我們努力讓每個領域對應一個或幾個不同的法律或標準，這樣可以更好地指導實踐活動，其中的區別如表1-1所示。