股權結構一定要干凈

股權結構的設計一定要干凈，不能太過復雜。

創(chuàng)業(yè)公司的股權至少要包括創(chuàng)始人的股權、員工的期權和投資者的股權。創(chuàng)始人可以出資，也可以不出資，因為創(chuàng)始人是以過去的經驗和資源以及未來對公司的全職投入作為條件來換得公司股權的；按照一般的股權投資規(guī)則，創(chuàng)始人出小錢或不出錢占大股，投資者出大錢占小股。

合伙人團隊要明確內部角色，股權結構要清晰干凈。誰是創(chuàng)始人，誰是合伙人，誰是員工，誰是投資者，職責分工、權利限制等都要清晰明確。此外，股權比例及決策權限也要清晰，不能存在模糊和模棱兩可的情形；股權結構也不能過于復雜，要力求簡單明了。

利益優(yōu)先，感情第二

股權設計，不能以兄弟感情來追求共同利益，應該以共同利益來追求兄弟感情。中國人一般都羞于談錢，但實際上每個人在創(chuàng)業(yè)初期都是為錢奔波忙碌的，所以在設計股權時，一定要把利益說清楚。而新《公司法》對中小股東的權益保護詳盡備至，具有針對性和可操作性。

有這樣一個案例：

甲、乙、丙三人成立了一家房地產公司，甲占80%，任董事長，乙、丙各占10%。在大家的一致努力下，公司資產越滾越大，甲是公司大股東，做事總是自作主張。乙、丙都有意見，但乙沒有公開表示過，丙卻經常向甲反映，因此甲對丙印象較差。后來，乙將自己的股權轉讓給甲，退出公司，只剩甲、丙兩個股東。丙要求甲轉讓其股份，甲沒有答應，理由是有限責任公司股東不能少于兩人。

丙想當副董事長，但甲說：“全體董事都不會選你，因為你不是董事。”

丙問：“聘我當總經理，行不行？”

甲說：“不行。”

丙問：“能不能分紅？”

甲說：“不能。公司需要發(fā)展，股東利益要服從公司利益。”

丙要求召開股東會，甲說：“你持股比例不到總股數(shù)的1/4，無權提議。”

幾年后，小股東要求分紅，甲說：“公司虧損，不能分紅。”丙想要查賬，甲說：“保密。”

最終，小股東訴到法院，要求解散公司，但是由于種種原因，小股東并未打贏這場官司。

這是公司僵局的典型特征。

修訂前的《公司法》中，沒有明確的解決途徑和辦法，因此，新《公司法》對中小股東權益給予了保護，主要做了這樣幾項規(guī)定：

第一，保證中小股東的知情權。《公司法》明確賦予有限責任公司股東可以查閱公司會計賬簿的權利，如果公司拒絕提供查閱，股東可以請求人民法院要求公司提供查閱。

第二，股東可以自由轉讓股份權利。有限責任公司的股東，彼此可以相互轉讓全部或部分股權。股東向股東以外的人轉讓股權，應當經其他股東過半數(shù)同意。就其股權轉讓事項，股東應用書面形式通知其他股東征求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答復的，視為同意轉讓。其他股東半數(shù)以上不同意轉讓的，不同意的股東，就要購買該轉讓的股權；不購買的，視為同意轉讓。經股東同意轉讓的股權，在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購買權。

第三，異議股東的退股權。有下列情形之一的，對股東會該項決議投反對票的股東可以讓公司按照合理的價格收購其股權：

（1）公司連續(xù)五年不向股東分配利潤，公司該五年連續(xù)盈利，且符合本法規(guī)定的分配利潤條件。

（2）公司合并、分立、轉讓主要財產的。

（3）公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿或章程規(guī)定的其他解散事由出現(xiàn)，股東會會議通過決議修改章程使公司存續(xù)的。

第四，中小股東有席位保障及話語權。

（1）有限責任公司提議召開臨時股東會的股東表決權比例，由“1/4以上”改為“1/10以上”。

（2）股份有限責任公司股東大會選舉董事、監(jiān)事時，可以實行累計投票制。

這些規(guī)定，實質上都是對大股東的制衡，是平衡公司內部利益分配機制的有效方法。

團隊里一定要有真正的領導者

在團隊里一定要有一個真正的領導者，否則團隊結構就不合理。在股權設計中，領導者的股份一定要大于其他股份之和，即1＞2+3+4。如此，如果企業(yè)盈利，領導者就拿得多；如果企業(yè)賠錢，領導者就賠得多。

創(chuàng)業(yè)初期的股份不僅代表了權利，更多的是責任，所以領導者至關重要。

有清晰明確的領導者，能夠有一定的控制權，承載合伙人的職責與擔當，就能形成眾星捧月、共同創(chuàng)業(yè)的團隊凝聚體。

企業(yè)的股權架構設計，核心是領導者的股權設計。領導者不清晰，企業(yè)股權就無法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就明確領導者，要么就在發(fā)展過程中磨合出一個領導者。

很多公司之所以會發(fā)生股權戰(zhàn)爭，一個原因就是領導者不清晰。比如，真功夫、國美、萬科等。

當然，企業(yè)有清晰明確的領導者，并不代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米等互聯(lián)網企業(yè)都有清晰明確的領導者，領導者不控股時，企業(yè)就通過AB股計劃、事業(yè)合伙人制等來確保領導者對公司的控制力。

創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制，可以民主協(xié)商，但意見出現(xiàn)分歧時，必須集中決策，一錘定音。

在股東會與董事會層面，只有領導者對公司擁有絕對控制權，公司才能有主人，才不會淪為賭徒手里的紙牌。

動態(tài)的股權設計規(guī)則

所謂動態(tài)的股權規(guī)則就是，企業(yè)發(fā)展不是一成不變的，都是由小到大發(fā)展起來的，需要不同的人對企業(yè)做出不同的貢獻。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，可能創(chuàng)始人或初期股東的能力就會慢慢不適應企業(yè)發(fā)展，動態(tài)股權設計就是要以成果為導向，讓貢獻者得到自己應得的股份。

有這樣一個案例：

A和B二人共同投資開了一家咨詢公司。前期需要啟動資金100萬元，雙方各拿50萬元，各占50%的股份，這樣的分配合理嗎？

這種股權設計的弊端在創(chuàng)業(yè)初期不會太明顯，公司不掙錢的時候也不會太明顯，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，兩人的能力不一樣，使用這種股權設計，企業(yè)必然會走下坡路。

那么股權設計應該如何進行動態(tài)調整呢？可以按照下面3種方法進行：

第一種方法，創(chuàng)始人之間進行溝通。要進行股權設計，企業(yè)要發(fā)展壯大，就要協(xié)商一下企業(yè)發(fā)展過程中錢和人哪個發(fā)揮的作用更大。

第二種方法，根據貢獻程度進行股權設計。企業(yè)發(fā)展階段不同，各年度要完成的工作也不一樣，要讓他們協(xié)商清楚今年要做的事情，然后進行分工，并將分工的結果作為年底考核和股份劃分的依據，讓各人明確自己的工作導向。如今多數(shù)企業(yè)都是輕資產公司，廠房和土地不多，企業(yè)最值錢的就是創(chuàng)造性成果，而這種成果需要投入巨大的精力。

第三種方法，做好預留。比如，預留20%，年底時就能根據年度貢獻進行細微調整。

重視使命、愿景、價值觀對股權的影響

說到使命、愿景和價值觀對股權的影響，不得不思考這樣兩個問題：

第一，如果公司所有的優(yōu)秀人才都不離開，企業(yè)能做多大？

第二，如果所有的員工都像老板一樣努力，企業(yè)能做多強？

想要留住優(yōu)秀人才，想讓員工都像老板一樣努力，核心方法只有一個，就是股權改革。解決這兩大問題的方法只有一個——股權。

一個人不管如何努力，都趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代，只有組織數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一起奮斗，才能跟上時代的腳步。

在華為，年收入100萬元的員工，超過1萬人；年收入500萬元的，超過1000人。相比之下，可以問一下自己：你們企業(yè)的員工年收入超過500萬元的有幾個？如何實現(xiàn)這一目標呢？重點在于明確企業(yè)文化的三大基石。

企業(yè)文化的三大基石是：使命、愿景和價值觀。第一，什么是使命？即公司除了賺錢，還有什么目的？第二，愿景，也就是企業(yè)10年以上的目標和理想。第三，價值觀，是帶領公司長盛不衰的根本信條和準則，也就是公司經營的核心價值觀以及根本信條和準則。

這三大基石，對企業(yè)所產生的作用主要體現(xiàn)為：

第一個作用，能夠讓團隊找到工作的神圣感。比如，可以經常對員工說：“在這個世界上，任何一份工作都不會比幫助別人成功更有意義、更有價值。我們的行業(yè)是不是在幫助別人成功？是不是在幫助其他企業(yè)做大做強？”如果自己的工作能夠幫助別人成功，那么自己做的事情就是神圣的，有意義、有價值的，會讓我們更加有歸宿感。

第二個作用，激發(fā)團隊的信念和拼搏精神。遇到困難的時候，想象一下自己的目標，想象一下要努力的方向，信念就會增強，也會讓我們更愿意拼搏。

第三個作用，讓團隊永葆本色，始終如一。

性格、風格和文化，這三個詞描繪了不同的組織形式，性格是描繪個人的，風格是描繪團隊的，文化是描繪企業(yè)的。人有性格，企業(yè)也有性格，這種性格就叫文化。所有的資源和技術都會枯竭，只有文化才能生生不息。

使命，愿景和價值觀，決定了企業(yè)股權最終的去向。這三大基石確定不了，企業(yè)投權運作就會比較艱難。

百度最早的使命是什么？無疑是讓人們最便捷地獲取信息，找到所求。這是2016年之前的使命。2017年，百度修改了自己的使命——用科技讓復雜的世界變得更簡單，該使命既簡單又簡約，既宏偉又偉大。現(xiàn)在，百度已經發(fā)展為一家人工智能公司。

偉大的使命產生偉大的行為，偉大的行為締造偉大的事業(yè)，一切都源于偉大的想法。企業(yè)所取得的最終成果一定超不過其最初的設想和夢想。因此，企業(yè)沒有宏大的設想，永遠都無法發(fā)展壯大。

阿里巴巴的使命是什么？答案是讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴的愿景是什么？答案是成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)，成為全球十大網站之一。

慧憬股權的價值觀是什么？孝順、務實、謙卑、團結、包容、誠信。百善孝為先，慧憬股權有一個準則，面試員工的時候，首先要讓對方報出父母的年齡，如果對方報不出來，就直接淘汰。

何為財富？放大格局，把心門打開，想得更加坦然。排在財富第一位的、比較重要的是什么？是家庭。記住，世界再大，都要回家。生活是為了幸福，所有的幸福源泉就是家庭。

沒有結婚前，每年過年回家和爸媽團聚的那一刻是最幸福的；有了家庭后，工作很累，抱起孩子，和愛人在一起時，就會感到無比溫暖和開心。即使再有錢，也不一定能找到開心的源泉。記住，人生最寶貴的財富叫家庭。

孝有若干境界和維度：第一個叫“身”，第二個叫“心”，第三個叫“智”。家庭是第一寶貴財富，在家庭經營過程中會遇到很多問題，能否處理好則取決于個人的境界和修為。無數(shù)企業(yè)家都遇到過這種情況：他很有錢，也很成功，每年都會給爸媽錢，但是他爸媽不舍得花，直接給了哥哥姐姐弟弟妹妹，他就不開心。這就有點小氣了！

一個人真正的開心，最重要的是心靈的開心。記住，你給父母錢，那是你的事，他們怎么花，則是他們的事。你給他錢，他一轉身捐給慈善機構，自己天天吃饅頭、擠公交，那也是他的生命和生活，既然他開心，根本就不用你插手了。

看到父母這樣做，為什么有些人會生氣？因為父母的想法和做法不符合他的心意。想讓父母開心，其實很簡單，只要讓哥姐弟妹家庭都幸福美滿即可。所以，作為企業(yè)家，真正對父母好，就是把哥姐弟妹都帶動起來。在金錢面前，一切為家庭讓步；在家庭面前，只問付出，不問收獲，成就別人。

生命是一個過程，追求的不是一個結果，在成就別人的時候，不要管他們對你如何，只要付出了，就能獲得更高的能量，就能賺取更多的財富。為了一些東西而跟別人去爭，只能將能量喪失掉。

孝順最高的境界是孝其智。什么叫孝其智？舉個例子，一位60歲的老人開車時，被別人蹭了一下，結果跟人家吵了兩個小時。這說明他的心性境界有問題，因為他沒文化。開車去辦事，別人蹭了你一下，你讓對方走了，自己卻花了1萬多元的修車費。不要計較這些東西，要去追求個人的心境修為和境界維度。

提高自己的心境和修為，就是孝其智。父母心理成長了，會更開心。心理不成長，物質的滿足永遠都是暫時的，一定會得心病。東家長，西家短，誰家婆子不刷碗，整天跟這些事計較，如何成長？

無論信佛，還是信基督，或者信任何一種宗教，在信仰里都有一種東西叫“因果”，簡稱叫“種子”。什么叫因果？種瓜得瓜，種豆得豆。種下一顆因，結出一個果。舉例，今天種下一棵葡萄，未來就會結出很多葡萄；種下一粒玉米，未來就會結出很多玉米……可見，果大于因。今天做一件好事，未來會有十件好事在等你；今天成就一個人，未來會有十個人來成就你。

你的因決定你的果，起心動念很重要！別人怎么對你都不重要，關鍵是你怎么對自己的內心。通過股權幫助其他家庭實現(xiàn)了財富自由，未來一定會有無數(shù)的家庭來幫助你實現(xiàn)財富自由，這就是修行的高度、維度和境界。