資金驅動型企業

什么樣的企業是資金驅動型企業？比如，房地產。

萬科成立于1984年，1988年改制為股份公司，1991年在深交所掛牌上市。萬科改制上市前，王石放棄了持有萬科大量原始股份的機會，放棄了成為萬科控股股東的資格，為“股權分散”打下基礎。

王石曾高調認為：萬科一直是股權高度分散的企業，中小股東就是萬科的大股東，雖然沒有絕對控股，但有相對控股。多年來，萬科已經適應了這種股權結構，對董事會負責，管理層有絕對的發言權。

1994年發生“君萬之爭”后，王石意識到了高度分散的股權對萬科控制權的影響，于是重新創建了一個控制權相對集中的新萬科。王石覺得只要有了華潤的庇護，自己就能高枕無憂，于是多年來他都在登山、游學、做紅燒肉，最終放大了寶能系的欲望——試圖控制萬科。

2000年，王石與萬科管理層“賣掉”第一股東，之后引入華潤，王石變為專業的職業經理人，萬科也就成了沒有實際控制人的公司。2004年在寶能系成為萬科第一大股東前，華潤對萬科的持股比例均維系在15%左右，一直都是萬科的第一大股東，但隨著寶能系的持續增股，華潤失去了其第一大股東的位置。

可以發現，王石與萬科管理層“賣掉”第一大股東身份后，萬科就走上了股權高度分散的道路，并在這條路上越走越遠，直至寶能系出現，問題才慢慢浮現。其實，萬科在股權激勵政策制定與實施上都做得不錯，但依然逃脫不了控制權旁落的風險，根本原因還在于股權設計出現了問題。

股權設計就是公司組織的頂層設計，傳統企業轉型，戰略和商業模式解決的是做什么、怎么做等問題，股權設計解決的則是誰投資、誰來做、誰收益等問題。股權設計理論主要包括以下核心內容：

1.股權價值

股權價值計量不僅關系著股東利益，還影響著會計信息的相關性，采用不同的方法來計算股東權益，必然會出現不同的結果。要想計量股東權益價值，就要根據資產的價值屬性選擇恰當的方法。在互聯網時代，股東利益最大化就是股權價值最大化，可見估值比利潤更重要。

2.股權架構

股權架構就像一座大樓的框架，核心主體是公司及其子公司的股權結構、關聯公司的交易結構。忽視了大樓框架的設計，即使工程隊再厲害，也無法建造出理想的高樓。

3.公司治理

設計股東會、董事會、管理層、監事會的游戲規則，就能使投資者獲得最大收益。民營企業創始人一般都擅長獨資打天下，不善于合伙合作；即使是多個能力強的人合伙經營企業，一旦公司治理出現問題，也無法取得理想的經營效果。

4.股權激勵

股權激勵模式主要有創客模式、持股模式和分紅模式3種。目前，許多股權激勵技術或方案都是基于工業化思維，但如今的很多員工都不再依附于企業，能力強的員工可能還想獨自創業，不屑于拿企業的那點兒股份；另外，在工業化時代，以利潤為坐標實施持股激勵是極端錯誤的；但在互聯網時代，公司價值才是持股激勵的唯一標準。

5.股權融資

設計股權融資額度、融資時間點、估值范圍、融資對象，既需要投入大量資金持續經營，也需要保持經營的相對獨立性。這需要注意兩點：一是對公司估值高預期，錯過了股權融資的最佳時機，后續大都會出現資金鏈斷裂；二是不能因為股權融資的對賭協議，失去公司的主要股東地位和控制權。

6.股權眾籌

股權眾籌既可以吸納種子用戶，也可以解決公司初期的資金瓶頸，將資金、人才和資源都籌集到位。但這里要特別注意股權分配問題，如果100個股東，每人持有1%股份，那么公司必然會散伙。

7.股權投資

股權投資不是債權投資，要么賺得盆滿缽滿，要么落個血本無歸。要想跨過投資中的坑，就要找到未來的BAT。如此，今天投資10萬元持有1%股份，未來就可能市值100億元。

資源驅動型企業

什么類型的企業屬資源驅動型企業？比如，星級酒店基本上都屬于資源驅動型企業。這類企業如何進行股權設計呢？看下面幾個案例：

案例1.錦江股份

錦江股份是錦江集團旗下A股上市平臺，主要負責集團的有限服務酒店的業務。大股東是上海錦江國際酒店（集團）股份有限公司，實力強大，持有公司50.32%的股權，實際控制人是上海市國資委；二股東弘毅投資有著豐富的國企改制經驗，持有公司12.32%的股權，實際控制人是實力雄厚的錦江集團，對公司在資金、物業、人才等方面都起到了重要的支持作用，在國企改革領域取得了很多成績，曾參與過中國玻璃、中聯重科、石藥集團等國有企業改革項目。

在管理結構層面，錦江股份由盧浮亞洲、鉑濤、維也納、法國盧浮四大酒店板塊組成，后臺在財務、銷售渠道、物資平臺等方面實現了整合，進行統一管理。

鉑濤、維也納和盧浮基本維持原班人馬，各板塊酒店可以保持自身的經營戰略和管理特色，有利于發揮自身優勢，做到優勢互補，提升效率。之后，在發展過程中遇到了激勵方式不足、制約發展速度等問題。為了解決這個問題，錦江股份成立了新的子公司——盧浮亞洲，其是一家國企上市公司的子公司，激勵機制更加靈活。另外，盧浮亞洲采取市場化的高管聘任制度，高管團隊由錦江團隊、盧浮歐洲高管團隊和其他酒店集團的外招團隊組成，市場化傾向更明顯。

鉑濤采用內部創業式的孵化器模式，不同品牌的產品設計、收費模式各不相同，而后臺的會員系統、財務系統則相互統一，在保證經營效率的前提下，能夠充分發揮各設計團隊的能力，覆蓋多元化、多層次的消費群體。

維也納采用了好的激勵機制，能夠充分激發一線員工的積極性，擴張速度最快，進一步鞏固了中端龍頭地位。同時，為了提高一線人員的積極性，采取“超額獎金+百分比提成”的方式。另外，收購維也納80%股權后，維也納創始人從剩余的20%股權中拿出一部分用于激勵團隊，進一步調動了員工的積極性。

案例2.首旅酒店

如家自創建后，股權一直都比較分散，多數大股東都是外部投資方。2015年12月，首旅酒店開始著手收購如家，收購方案分為以下三步：

第一步，從工行紐約分行借款12億美元，購買如家65.13%流通股權，2016年4月完成交割；

第二步，以增發股份購買資產形式，向如家其余主要股東收購剩余34.87%股權，總計發行2.47億股；

第三步，公司向8名特定對象定增募集38.73億元配套資金，總計發行2.02億股。

收購如家完成后，大股東首旅酒店的股權被稀釋至36.74%，資源變得豐富，遂將公司定位為資源整合型平臺；攜程持有公司15.43%的股權，成為二股東，間接實現了混合所有制改革。

人力資本驅動型企業

人才驅動的企業有哪些？最典型的就是慧憬股權，最大的成本是人才。這類企業依靠的是人才的核心驅動能力。對這類企業進行股權設計，要注意以下幾個維度：

第一個維度：創始人/發起人

在企業里，創始人是團隊的靈魂，也是公司的核心人物。作為公司的創始人或發起人，要無條件享有一定的身份股比例，一般建議20%～30%。其實，只要是公司的核心人物，比如，馬云、劉強東等，本來就該享有這樣的身份股比例。

第二個維度：共同發起人（合作人）

創業初期，一般都是創始人與合伙人共同發起一個項目。共同發起人一般是指在創業初期就在企業一直打拼的合伙人。創業初期是公司發展的最艱難階段，如果沒有融資，就要利用團隊的執行力去克服困難，一起堅持把公司做大。創業創新就是要打破原有的利益結構，重新構造一種商業模式。

創業階段一直在一起的合作伙伴，在公司享有一定的股權比例，一般是20%左右。通常都根據人頭均分，比如，四個合伙人，20%平均分，每個人就是5%。

第三個維度：資金股

如今雖然很多創新企業在創業初期都是靠融資進行驅動，但多數企業在最開始還是要依靠自有資金，因此資金還是最直觀的風險成本。所以，創業初期，就需要合伙人一起出錢、一起面對風險。

資金股一般按合伙人出資的比例來分配，比如，3個合伙人，各人都出了10萬元，這10萬元可能用于前期市場人員的工資；做互聯網，可能會涉及服務器的費用，包括辦公租金等。各人出10萬元，平均分，每個人就是10%。如果只有CEO一人出資，不管出資多少，都由CEO獨享，資金股的比例多為30%。

第四個維度：歷史貢獻+職位權重股

歷史貢獻包括了合伙人的背景、他過去做過哪些成功案例、過去所在公司的背景、在新項目里擔任的職位等。同時，在不同行業，針對不同合伙人的各職位權重也不太一樣，比如，智能硬件行業，團隊里負責底層技術研發的，就包括核心專利人員，在職位權重方面的股權可能要多一些。再如，社交、電商平臺可能更重視產品或運營，產品合伙人和運營合伙人的股權可能就要比技術多一些。