第一章 領導者面對的6個領導力誤區

01 領導力就是管理能力

企業是一支軍隊，企業家正是主宰軍隊的將領。在《孫子兵法》中，對將領的價值如此描述：“將者，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱。故知兵之將，生民之司命，國家安危之主也。”

為將之道，在于改變軍隊命運，而企業的運營業績想要不斷提升，必須依靠真正的強力的領導者。

現實中，不少公司老總都在抱怨，自己的時間不夠，因為要管的事情太多，忙不勝忙：有的老總，見到基層員工遲到，就會訓斥一番，看到行政管理員工的工作態度不勤勉，又要批評幾句……有的老板甚至會對機器螺絲是否擰緊了、辦公室窗戶擦得是否干凈、員工下班后空調電源是否關閉等，都要一一過問……當他們在抱怨管理事務占用了太多精力之時，卻很少有人思考領導方式是否正確。

這樣的現實，引發了領導力專家的思考：“公司老板應該管多少人？”

很多人都曾以為：“公司規模有多大，老板就應該管理多少員工。”甚至還有人覺得，領導管人管事應該是“韓信領兵，多多益善”。于是，很多領導認為領導力等同于管理能力。

但情況并非如此簡單。雖然公司老板都可以直接去管理每一個基層員工，但從組織架構上來看，老板通常應該管理的，只是其直接下屬而已。

通用電氣公司全球有數十萬員工，直接向CEO匯報的，也只有不超過20余人的高級副總裁。換而言之，通用電氣的CEO所需要直接管理的只有這20多人的團隊。十幾年前，這個數字不超過10，三十年前，這個數字只是5。在這樣的管理結構中，杰克·韋爾奇成為了領導力的傳奇。

另一方面，現實中，那些尚處于初創成功階段的公司里，老板們明明同時管理幾十人，也能安排得井井有條，同樣發揮了不錯的領導力。

那么，真正的領導者，究竟應該是管還是不管呢？想要對此做出科學的回答，就要先明白什么是管理。

管理的基本功能，意味著讓體系正常運行，讓組織整體能夠按部就班地工作。自從出現企業，管理活動就隨之出現，但無論管理形態如何變化，管理始終注重的都是事情的本身。

首先，管理是為了實現組織目標而服務的；其次，管理包括一系列的基本職能，如計劃、組織、協調、控制等；再次，管理對象為企業組織的各類資源；最后，管理是動態的，在一定環境下展開的。（見圖1-1）

在企業中，幾乎每個人都肩負著不同的管理使命。無論是中層干部還是基層員工，他們都要面對來自不同部門、不同崗位的管理。但不能就此認為，企業的最高領導即是最高管理者。因為領導者究竟要管多少，在很大程度上取決于組織環境的綜合情況，同時也取決于其領導和管理水平的高低。

第一，要看領導者在其任期的何種階段。

企業發展離不開天時、地利、人和三要素。領導者任期屬于最重要的“人和”要素。

新任的領導者，通常需要拓寬其管理事務的范圍，建立更高戰略，促進公司全面發展和轉型；當公司穩定下來之后，他會減少直接管理事務的數量，并對直接下屬成員構成進行調整，從而更大程度地進行間接管理；最后，如果他打算離職或者選擇繼任者，他還會進一步精簡現有的管理事務，為后人留下改變的空間。

第二，要看管理團隊是如何構成的。

一般而言，公司規模越大，管理團隊人數越多，內部相互溝通的管理事務就會越多，就會消耗過多的時間。因此，領導者應該對自己身邊的工作團隊結構做出合理評估和調整。

當副總、助理、秘書、各事業部經理等直接下屬數量增多時，某些老板就會出現越管越多、事必躬親的傾向；當職能領導例如首席營銷官、首席信息官等數量增多后，老板管理事務的壓力將有所分散。為此，老板在組建管理團隊過程中，可以考慮引進或提升一些戰略型專家人才，加入管理團隊，讓他們成為職能領導。

第三，要適合企業的管理層次。

企業想要有條不紊，就不能隨心所欲加以管理，而是要有明顯的管理層次。

現代化公司中有決策層、管理層和執行層。決策層負責經營戰略規劃、發展布局制定；管理層負責計劃、控制和組織；執行層責則負責具體的執行操作。作為企業的最高領導者，應著眼點于戰略層面，而不是管理層面，否則會打破原有的秩序。

企業領導者想要真正弄清楚自己應該“管多少”，還需要進一步清楚領導和管理的區別。通常情況下，領導者偏向于做正確的事，而管理者偏向于正確地做事。不過，僅僅知道這個原則是不夠的，你還要學會從下面角度去加以認識：

第一，認清領導者和管理者職責的不同。

首先，管理者擔負具體工作管理。包括“時間管理”“目標設定”“業績評估”等直接對團隊員工行動結果負責的工作。管理者需要不斷從各個角度出發，利用語言和行動直接對員工加以監督管理和評價反饋。例如：“最近加班太多，效率應該提升”“這樣的表現很難向公司交待”等。如果在工作過程中忽略了對下屬的直接管理，管理者就難辭其咎了。

與此相比，領導者對組織的關注更多在于戰略層面。他們不可能去做大量關乎細節的管理，也不能將注意力長期分散到對某個人、某個崗位的上。

不僅如此，管理者的身份是建立在報酬和強制權力基礎上的，因為下屬必須服從上級的管理。但領導不同，領導之所以能影響其他人，既是因為職位權力，更來自于個人影響力，即同個人的品質和專長有關。

從某種意義上來看，領導者必須要得到下屬的充分追隨，而管理者則是依附其崗位職能上的。管理者需要設法讓員工服從和信任，但并非追隨，而沒有部下追隨的企業領導，并非是真正意義上的領導者。意識到這樣的不同，是企業老板擺脫管理者角色的開始。

第二，展現出領導者的素質。

為了實現成為優秀領導者的目標，需要企業老板去培養和展現自身的素質。這些素質更多集中在和企業內部職位無關的影響力上。

（1）專長感，即老板個人在某個領域是否具有明顯的特長；（2）表率力，即作為企業的負責人，是否具備足夠的個人魅力，能夠以一種無需用語言傳達的方式影響下屬。其中主要因素如品格、知識、才能、毅力、氣質等。當企業家不需要展現職位權力，就能利用這些因素去吸引他人，引起他人的認同、羨慕或敬佩，就具有了這種表率力。

（3）背景力，是指企業老板因為過往的經歷而獲得的影響力。

（4）親和力，企業老板和員工之間有著融洽情感，并由此獲得進一步的領導權力。

無數領導力的成功案例證明，這些非職位權力因素，是企業領導者不斷擴大領導力不容小覷的強有力的力量。

第三，敢于創新、敢于顛覆。

如果企業老板側重于單純的管理，就會始終依賴自己的經驗來管理企業。雖然利用其豐富經驗管理企業，能夠省去很多花在探索過程中的時間和精力，也能夠讓團隊迅速進入工作狀態。但如此片面的領導方式，極易讓經驗成為扼殺企業組織創新的負面因素。一個企業只相信老板自己的管理經驗，就會讓企業走上不斷僵化、不斷走老路的經營模式。久而久之，其領導力就會下降。

想成為真正的領導者，你就應該擁有不破不立的創新勇氣和顛覆意識，敢于克服自己既往的不足，勇于接受新思維的挑戰。更重要的是，企業老板必須能夠打破原來形成的認知觀點，敢于為企業的利益承擔革新風險和責任，而不是束手無策地進行日復一日的重復管理，坐等問題按照“以往”的模式進行解決。

領導者只有認識到企業管理的重要性，才能在工作中正確分配比重，以免在事必躬親中消耗太多時間與精力。

第一，領導力更多作用于變革，而管理是為了形成計劃。

中小企業領導者需要關注大量的現實問題：今年的財務預算定多少？需要達到怎樣的利潤目標？下個月企業應該完成多少生產量……這些都需要老板決定。有了這些，老板才能夠對企業運行加以預期和控制。

在此基礎上，再進行下一步的實現創新、尋求變革，這些才是真正的領導者的工作。

第二，領導力更多關注人，而管理更多關注事。

中小企業老板不得不向下屬重復交代如何做好事情、如何把事情重復做對。但與此同時，他們也應該關心“人”的問題。

例如，老板應懂得如何激勵員工、培養員工，調動人性中積極因素，讓所有人都能投入到工作中。此外，還必須發揮對自我的管控力，激發內心活力。充分了解這一點，領導者就不會被紛紜復雜的表象所牽扯，“越管越多”的現象就有望加以避免。

第三，領導力的重點在影響和協調，管理則強調流程環節。

當企業有了清晰的組織架構時，每個崗位都設置對應的職業說明書、績效考核指標，并以此作為團隊協作的基礎。但在中小企業內，大量工作需要對內對外的及時協調，這些步驟又并非僅僅依靠流程約束就能夠成功。

在這種情況下，領導者應該對各崗位、各部門之間主動協調，包括發揮個人影響力、動用外界資源等。必要情況下，還應該拋棄僵化流程，進行及時變革。