第一章 領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的6個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力誤區(qū)

01 領(lǐng)導(dǎo)力就是管理能力

企業(yè)是一支軍隊(duì)，企業(yè)家正是主宰軍隊(duì)的將領(lǐng)。在《孫子兵法》中，對(duì)將領(lǐng)的價(jià)值如此描述：“將者，國(guó)之輔也。輔周則國(guó)必強(qiáng)，輔隙則國(guó)必弱。故知兵之將，生民之司命，國(guó)家安危之主也。”

為將之道，在于改變軍隊(duì)命運(yùn)，而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)想要不斷提升，必須依靠真正的強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)者。

現(xiàn)實(shí)中，不少公司老總都在抱怨，自己的時(shí)間不夠，因?yàn)橐艿氖虑樘啵Σ粍倜Γ河械睦峡偅?jiàn)到基層員工遲到，就會(huì)訓(xùn)斥一番，看到行政管理員工的工作態(tài)度不勤勉，又要批評(píng)幾句……有的老板甚至?xí)?duì)機(jī)器螺絲是否擰緊了、辦公室窗戶(hù)擦得是否干凈、員工下班后空調(diào)電源是否關(guān)閉等，都要一一過(guò)問(wèn)……當(dāng)他們?cè)诒г构芾硎聞?wù)占用了太多精力之時(shí)，卻很少有人思考領(lǐng)導(dǎo)方式是否正確。

這樣的現(xiàn)實(shí)，引發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家的思考：“公司老板應(yīng)該管多少人？”

很多人都曾以為：“公司規(guī)模有多大，老板就應(yīng)該管理多少員工。”甚至還有人覺(jué)得，領(lǐng)導(dǎo)管人管事應(yīng)該是“韓信領(lǐng)兵，多多益善”。于是，很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力等同于管理能力。

但情況并非如此簡(jiǎn)單。雖然公司老板都可以直接去管理每一個(gè)基層員工，但從組織架構(gòu)上來(lái)看，老板通常應(yīng)該管理的，只是其直接下屬而已。

通用電氣公司全球有數(shù)十萬(wàn)員工，直接向CEO匯報(bào)的，也只有不超過(guò)20余人的高級(jí)副總裁。換而言之，通用電氣的CEO所需要直接管理的只有這20多人的團(tuán)隊(duì)。十幾年前，這個(gè)數(shù)字不超過(guò)10，三十年前，這個(gè)數(shù)字只是5。在這樣的管理結(jié)構(gòu)中，杰克·韋爾奇成為了領(lǐng)導(dǎo)力的傳奇。

另一方面，現(xiàn)實(shí)中，那些尚處于初創(chuàng)成功階段的公司里，老板們明明同時(shí)管理幾十人，也能安排得井井有條，同樣發(fā)揮了不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)力。

那么，真正的領(lǐng)導(dǎo)者，究竟應(yīng)該是管還是不管呢？想要對(duì)此做出科學(xué)的回答，就要先明白什么是管理。

管理的基本功能，意味著讓體系正常運(yùn)行，讓組織整體能夠按部就班地工作。自從出現(xiàn)企業(yè)，管理活動(dòng)就隨之出現(xiàn)，但無(wú)論管理形態(tài)如何變化，管理始終注重的都是事情的本身。

首先，管理是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的；其次，管理包括一系列的基本職能，如計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等；再次，管理對(duì)象為企業(yè)組織的各類(lèi)資源；最后，管理是動(dòng)態(tài)的，在一定環(huán)境下展開(kāi)的。（見(jiàn)圖1-1）

在企業(yè)中，幾乎每個(gè)人都肩負(fù)著不同的管理使命。無(wú)論是中層干部還是基層員工，他們都要面對(duì)來(lái)自不同部門(mén)、不同崗位的管理。但不能就此認(rèn)為，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)即是最高管理者。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者究竟要管多少，在很大程度上取決于組織環(huán)境的綜合情況，同時(shí)也取決于其領(lǐng)導(dǎo)和管理水平的高低。

第一，要看領(lǐng)導(dǎo)者在其任期的何種階段。

企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)天時(shí)、地利、人和三要素。領(lǐng)導(dǎo)者任期屬于最重要的“人和”要素。

新任的領(lǐng)導(dǎo)者，通常需要拓寬其管理事務(wù)的范圍，建立更高戰(zhàn)略，促進(jìn)公司全面發(fā)展和轉(zhuǎn)型；當(dāng)公司穩(wěn)定下來(lái)之后，他會(huì)減少直接管理事務(wù)的數(shù)量，并對(duì)直接下屬成員構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整，從而更大程度地進(jìn)行間接管理；最后，如果他打算離職或者選擇繼任者，他還會(huì)進(jìn)一步精簡(jiǎn)現(xiàn)有的管理事務(wù)，為后人留下改變的空間。

第二，要看管理團(tuán)隊(duì)是如何構(gòu)成的。

一般而言，公司規(guī)模越大，管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)越多，內(nèi)部相互溝通的管理事務(wù)就會(huì)越多，就會(huì)消耗過(guò)多的時(shí)間。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)自己身邊的工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)做出合理評(píng)估和調(diào)整。

當(dāng)副總、助理、秘書(shū)、各事業(yè)部經(jīng)理等直接下屬數(shù)量增多時(shí)，某些老板就會(huì)出現(xiàn)越管越多、事必躬親的傾向；當(dāng)職能領(lǐng)導(dǎo)例如首席營(yíng)銷(xiāo)官、首席信息官等數(shù)量增多后，老板管理事務(wù)的壓力將有所分散。為此，老板在組建管理團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，可以考慮引進(jìn)或提升一些戰(zhàn)略型專(zhuān)家人才，加入管理團(tuán)隊(duì)，讓他們成為職能領(lǐng)導(dǎo)。

第三，要適合企業(yè)的管理層次。

企業(yè)想要有條不紊，就不能隨心所欲加以管理，而是要有明顯的管理層次。

現(xiàn)代化公司中有決策層、管理層和執(zhí)行層。決策層負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展布局制定；管理層負(fù)責(zé)計(jì)劃、控制和組織；執(zhí)行層責(zé)則負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行操作。作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)著眼點(diǎn)于戰(zhàn)略層面，而不是管理層面，否則會(huì)打破原有的秩序。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者想要真正弄清楚自己應(yīng)該“管多少”，還需要進(jìn)一步清楚領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者偏向于做正確的事，而管理者偏向于正確地做事。不過(guò)，僅僅知道這個(gè)原則是不夠的，你還要學(xué)會(huì)從下面角度去加以認(rèn)識(shí)：

第一，認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)者和管理者職責(zé)的不同。

首先，管理者擔(dān)負(fù)具體工作管理。包括“時(shí)間管理”“目標(biāo)設(shè)定”“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估”等直接對(duì)團(tuán)隊(duì)員工行動(dòng)結(jié)果負(fù)責(zé)的工作。管理者需要不斷從各個(gè)角度出發(fā)，利用語(yǔ)言和行動(dòng)直接對(duì)員工加以監(jiān)督管理和評(píng)價(jià)反饋。例如：“最近加班太多，效率應(yīng)該提升”“這樣的表現(xiàn)很難向公司交待”等。如果在工作過(guò)程中忽略了對(duì)下屬的直接管理，管理者就難辭其咎了。

與此相比，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的關(guān)注更多在于戰(zhàn)略層面。他們不可能去做大量關(guān)乎細(xì)節(jié)的管理，也不能將注意力長(zhǎng)期分散到對(duì)某個(gè)人、某個(gè)崗位的上。

不僅如此，管理者的身份是建立在報(bào)酬和強(qiáng)制權(quán)力基礎(chǔ)上的，因?yàn)橄聦俦仨毞纳霞?jí)的管理。但領(lǐng)導(dǎo)不同，領(lǐng)導(dǎo)之所以能影響其他人，既是因?yàn)槁毼粰?quán)力，更來(lái)自于個(gè)人影響力，即同個(gè)人的品質(zhì)和專(zhuān)長(zhǎng)有關(guān)。

從某種意義上來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者必須要得到下屬的充分追隨，而管理者則是依附其崗位職能上的。管理者需要設(shè)法讓員工服從和信任，但并非追隨，而沒(méi)有部下追隨的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，并非是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。意識(shí)到這樣的不同，是企業(yè)老板擺脫管理者角色的開(kāi)始。

第二，展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。

為了實(shí)現(xiàn)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，需要企業(yè)老板去培養(yǎng)和展現(xiàn)自身的素質(zhì)。這些素質(zhì)更多集中在和企業(yè)內(nèi)部職位無(wú)關(guān)的影響力上。

（1）專(zhuān)長(zhǎng)感，即老板個(gè)人在某個(gè)領(lǐng)域是否具有明顯的特長(zhǎng)；（2）表率力，即作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，是否具備足夠的個(gè)人魅力，能夠以一種無(wú)需用語(yǔ)言傳達(dá)的方式影響下屬。其中主要因素如品格、知識(shí)、才能、毅力、氣質(zhì)等。當(dāng)企業(yè)家不需要展現(xiàn)職位權(quán)力，就能利用這些因素去吸引他人，引起他人的認(rèn)同、羨慕或敬佩，就具有了這種表率力。

（3）背景力，是指企業(yè)老板因?yàn)檫^(guò)往的經(jīng)歷而獲得的影響力。

（4）親和力，企業(yè)老板和員工之間有著融洽情感，并由此獲得進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。

無(wú)數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的成功案例證明，這些非職位權(quán)力因素，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)力不容小覷的強(qiáng)有力的力量。

第三，敢于創(chuàng)新、敢于顛覆。

如果企業(yè)老板側(cè)重于單純的管理，就會(huì)始終依賴(lài)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理企業(yè)。雖然利用其豐富經(jīng)驗(yàn)管理企業(yè)，能夠省去很多花在探索過(guò)程中的時(shí)間和精力，也能夠讓團(tuán)隊(duì)迅速進(jìn)入工作狀態(tài)。但如此片面的領(lǐng)導(dǎo)方式，極易讓經(jīng)驗(yàn)成為扼殺企業(yè)組織創(chuàng)新的負(fù)面因素。一個(gè)企業(yè)只相信老板自己的管理經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)讓企業(yè)走上不斷僵化、不斷走老路的經(jīng)營(yíng)模式。久而久之，其領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)下降。

想成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，你就應(yīng)該擁有不破不立的創(chuàng)新勇氣和顛覆意識(shí)，敢于克服自己既往的不足，勇于接受新思維的挑戰(zhàn)。更重要的是，企業(yè)老板必須能夠打破原來(lái)形成的認(rèn)知觀點(diǎn)，敢于為企業(yè)的利益承擔(dān)革新風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，而不是束手無(wú)策地進(jìn)行日復(fù)一日的重復(fù)管理，坐等問(wèn)題按照“以往”的模式進(jìn)行解決。

領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理的重要性，才能在工作中正確分配比重，以免在事必躬親中消耗太多時(shí)間與精力。

第一，領(lǐng)導(dǎo)力更多作用于變革，而管理是為了形成計(jì)劃。

中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注大量的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：今年的財(cái)務(wù)預(yù)算定多少？需要達(dá)到怎樣的利潤(rùn)目標(biāo)？下個(gè)月企業(yè)應(yīng)該完成多少生產(chǎn)量……這些都需要老板決定。有了這些，老板才能夠?qū)ζ髽I(yè)運(yùn)行加以預(yù)期和控制。

在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)行下一步的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、尋求變革，這些才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者的工作。

第二，領(lǐng)導(dǎo)力更多關(guān)注人，而管理更多關(guān)注事。

中小企業(yè)老板不得不向下屬重復(fù)交代如何做好事情、如何把事情重復(fù)做對(duì)。但與此同時(shí)，他們也應(yīng)該關(guān)心“人”的問(wèn)題。

例如，老板應(yīng)懂得如何激勵(lì)員工、培養(yǎng)員工，調(diào)動(dòng)人性中積極因素，讓所有人都能投入到工作中。此外，還必須發(fā)揮對(duì)自我的管控力，激發(fā)內(nèi)心活力。充分了解這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)被紛紜復(fù)雜的表象所牽扯，“越管越多”的現(xiàn)象就有望加以避免。

第三，領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)在影響和協(xié)調(diào)，管理則強(qiáng)調(diào)流程環(huán)節(jié)。

當(dāng)企業(yè)有了清晰的組織架構(gòu)時(shí)，每個(gè)崗位都設(shè)置對(duì)應(yīng)的職業(yè)說(shuō)明書(shū)、績(jī)效考核指標(biāo)，并以此作為團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)。但在中小企業(yè)內(nèi)，大量工作需要對(duì)內(nèi)對(duì)外的及時(shí)協(xié)調(diào)，這些步驟又并非僅僅依靠流程約束就能夠成功。

在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)各崗位、各部門(mén)之間主動(dòng)協(xié)調(diào)，包括發(fā)揮個(gè)人影響力、動(dòng)用外界資源等。必要情況下，還應(yīng)該拋棄僵化流程，進(jìn)行及時(shí)變革。