02 領導者可以隨心所欲

在一項針對中小企業員工的調查中，調查者設計了這樣的問題：“什么樣的老板讓你感覺最難以忍受？”結果顯示，67%的回答者選擇了“隨心所欲”。但對于這一結果，很多領導者卻并不認同，他們的看法是：“我自己的企業，為什么不能想做什么就做什么？”

因此，這些領導者經常會按照個人喜惡來管理企業運行、改變決策方向，這不但讓下屬員工感到無所適從，也導致整個企業文化的發展停步不前。

成功的企業領導，在邁進的每一步中，都有著對現實的冷靜觀察和對未來的科學預測。相反，失敗的領導人卻很少真正思考，后者總是隨心所欲作出決定，這種“隨心所欲”可以說是領導力低下的原因所在。

那些喜歡隨便作出決定的領導者，經常“拍腦袋”來改變企業，他們想要怎么干就會怎么干，除了眼前利益和沖動之外，他們并沒有為領導力的踐行來制定預測范圍和執行坐標；他們通常也不會為相關工作制定明確評價標準。

舉例來說，當這種領導者評估員工具體表現時，就很容易因為標準不斷變化而顯得隨意。在這種隨意性之下，員工會習慣性地來試探領導者的言行特點，從而限制或者引導老板。

某部門的預算金額為20萬元，但實際使用的費用為19萬元，該部門經理會根據對老板的了解，斬釘截鐵地在會議上宣稱：“我的部門為公司節省了十萬元。”因為他知道這會得到領導者的高度評價。如果在同樣的項目中，該部門實際上花費了21萬元，經理還是會設法獲得同樣好評，他會聲稱自己已經盡力將超支壓低了，壓縮在預算方案的10%中。

上面這樣的事情，在許多企業中頻繁發生，造成許多員工心有不滿。究其原因并不復雜，在于這些企業的領導者無論做出怎樣的評價，都更多來自于個人的第一感覺，甚至是沖動。領導界定是非功過的標準十分模糊，從而給一些人以可趁之機，但卻對更多員工帶來無所適從的麻煩。

身為領導，在帶領員工前進時，千萬不要只采信個人內心的感覺，必須中立客觀，防止主觀化的錯誤傾向，更不能陷入盲目性的誤區。

1994年，三株公司憑借其生產的“三株口服液”在保健品市場上異軍突起，到1996年，該企業實現銷售收入80.6億元，上繳利潤8.2億元。

在新華社的一次年會上，該公司總裁吳炳新宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告，提出到20世紀末，三株要完成銷售收入900億—1000億元，成為中國第一納稅人。

在這樣的目標下，三株開啟超常規發展模式。

1997年一口氣兼并了20多個制藥廠，員工達到10萬多人。最終，由于盲目擴大等原因，三株公司陷入了全面危機。

三株公司的教訓說明，領導者無論取得了多大的成功，都不能未經過深思熟慮和精準的調查研究就進行決策。尤其在中小企業中，企業的創業者、所有者、領導者往往是同一個人，董事會并沒有發揮真正作用，甚至根本沒有股權結構。因此，當老板發號施令的時候，下屬員工也會“聰明”地選擇服從，他們會認為“我已經盡責，反正企業是你的”。此時，領導者如果還是采取急躁的、模糊的決策，公司的風險值就會增加。

動輒“任性”的領導畢竟是少數，絕大多數富有經驗的企業領導，都能夠理智對待自身角色。他們雖然也追求“隨心所欲”，但他們知道，領導力是多么重要，只是無法做到孔子口中的“不逾矩”。

任何企業的有序運行，都源自于各部門在明確規章制度下的協調合作，而領導者也是其中的重要一環。

第一，為權力運行樹立客觀、公正的標準。

明智的領導者會看清權力運行途徑上有可能出現的誤區，尤其避免出現下面的四種隨意性危險。

（1）對事實做不出正確的判斷，而是將虛假或片面的信息作為客觀事實；（2）看不清市場或政策的變化，盲目相信個人經驗，認定自身判斷永遠正確，結果導致領導決策不斷出現問題；（3）盲目相信“領跑企業”的決策，跟隨他人步伐人云亦云，結果落后于市場變化，最后的優勢在一夜之間全部消失。

（4）只信賴對某個問題曾經正確解決的模式，誤以為單一模式能夠完美地應對企業發展中的所有問題。

第二，建立科學的決策機制。

現代企業內的分工極為細致，雖然這能夠顯著提高工作效率，但隨之而來的也包括了信息不夠暢通的問題。作為企業的最高領導者，其個人雖然可以直接管理各個部門，但也不可能面面俱到。這種普遍的“公司病”，很容易導致老板拍板的決策計劃只符合某個部門的實際狀況，卻違背其他部門布局計劃。

領導者不妨考慮建立高層為主的決策智囊團，讓不同部門信息都可以通過智囊團提交匯總給自己，從而充分了解不同部門的情況，客觀推向某個設想是否符合整體實際情況，確保得到行之有效的一致的執行。身處智囊團中，不同部門的負責人也不再只是被動和片面地去向領導提交情況，在這樣的平臺上，他們可以積極參與戰略規劃、分享思路方案，提出個人的看法和建議，為杜絕領導人隨意性而貢獻自己的力量。

第三，不應盲目追求熱點。

在現代市場的激烈競爭中，企業是否能夠及時把握好市場的機遇、準確選擇好擴張方向，決定著企業未來命運的發展情況。但許多企業的領導者過度在意對機遇的捕捉，又容易陷入盲目追隨市場熱點的誤區。其具體表現為，一旦領導者個人關注到所謂熱點之后，就會動員整個企業的力量進入該領域，但在此之前，卻忽視了充分的市場調查。

實際上，企業領導者在制定決策時，很有可能只看到選擇某個熱點的效益，卻忽視了其背后隱藏的壓力和風險。他們還有可能只看到企業本身優勢，卻忽略自身存在的劣勢。為了預防此類問題，領導者必須更加理性，把握好市場熱點出現的時間點，分析其從出現到消退的過程，理性地抓住節奏來制定決策。這樣，才能做出更加科學的領導決策。