03 坐上領(lǐng)導(dǎo)位置就可以做到所有人都服從自己

管理和領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)組織中的作用極其重要，其價值各自不同。企業(yè)家如果只重視領(lǐng)導(dǎo)力，忽視具體管理，那么企業(yè)就會面臨失控風(fēng)險；反之，只關(guān)注事務(wù)管理，卻沒有培養(yǎng)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)就會外強中干。

目前情況下，中小企業(yè)往往更容易出現(xiàn)后一種問題。其具體表現(xiàn)為，最高領(lǐng)導(dǎo)者的管理范圍太大，每個部門、每個崗位，都能感受到“大老板”的存在。而領(lǐng)導(dǎo)者卻理所當(dāng)然地認為：既然坐在領(lǐng)導(dǎo)的位置上，那所有人都必須服從于自己。

然而，現(xiàn)實卻是，即使其插手使得事務(wù)部門的現(xiàn)狀出現(xiàn)改變，但這也僅僅限于老板出現(xiàn)時，當(dāng)他轉(zhuǎn)身離去，原有情況依然故我。

那么，老板的管理無處不在，是否真能為企業(yè)開創(chuàng)輝煌的未來？答案是否定的。與此相比，領(lǐng)導(dǎo)者想要在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮更高的影響力，并不在于權(quán)威與服從，他們其實有更好的影響方式——“隱性”領(lǐng)導(dǎo)。

“隱性”領(lǐng)導(dǎo)，是指下屬被領(lǐng)導(dǎo)在不知不覺中引導(dǎo)帶領(lǐng)。在沒有感覺到強迫和束縛的情況下，員工工作狀態(tài)就發(fā)生了有益變化。

隱性化的領(lǐng)導(dǎo)，需要領(lǐng)導(dǎo)者有深厚個人修養(yǎng)、高超管理藝術(shù)。

1994年，Gordon Bethune擔(dān)任了美國大陸航空CEO。這家全美第五大航空公司每月虧損接近5500萬美元，內(nèi)部管理糟糕，對外服務(wù)也同樣糟糕。

Bethune認識到，自己是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而并非管理者。他決定，充分發(fā)揮個人的影響力，將企業(yè)的管理方式由“被動運行”成為“自我管理”。為此，整個企業(yè)中每個層級都需要賦予下屬充分價值，讓員工帶著興奮感去追逐工作目標(biāo)。

很快，公司規(guī)定，如果當(dāng)月大陸航空航班準(zhǔn)點率能夠進入全美前五名，公司就會發(fā)給每個員工獎金。另外，如果企業(yè)全年盈利，員工也能拿到分紅。到1995年，大陸航空航班準(zhǔn)點率成為所有航空公司的第一位，獲得10年來的第一次盈利，股票價格也從3.25美元飆升到50美元。

看起來，Bethune并沒有像他的前任那樣事無巨細地進行管理，他只是改變了CEO這個位置影響企業(yè)的方式。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不是火線上的英雄，不需要單槍匹馬面對問題，而是要開動腦筋來為組織服務(wù)；也不需要處處指揮，而是要時時心系下屬。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式或許沒有體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，看上去也并不耀眼，但卻蘊含著成功的可能性。

良好的“隱性”領(lǐng)導(dǎo)力，具有五大方面的顯著特點。

第一，隱性領(lǐng)導(dǎo)不依靠權(quán)力。

隱性領(lǐng)導(dǎo)力主要是依靠非職位權(quán)力因素來發(fā)揮。例如，領(lǐng)導(dǎo)者用人格和品德的魅力、自我約束的示范作用來進行管理，更改原來的管理制度，創(chuàng)造新的輕松的工作氛圍，或者更新流程來解決既有阻礙等。相比職位權(quán)力因素，這種改變的方式更為持久和深入。

第二，隱性領(lǐng)導(dǎo)力的非中心化。

由于中小企業(yè)老板本人往往就是企業(yè)的創(chuàng)始者，整個企業(yè)必然帶有大量個人色彩，在此情況下，如果還是不斷強化個人的影響力，就很容易陷入極端，將企業(yè)變成“一言堂”。當(dāng)企業(yè)文化單一，就會阻礙企業(yè)發(fā)展的速度。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不要總站在事務(wù)情境的中心，應(yīng)該有意識退到員工關(guān)注力的邊緣。

第三，隱性領(lǐng)導(dǎo)力的非直接性。

大多數(shù)老板都習(xí)慣使用顯性領(lǐng)導(dǎo)力來影響企業(yè)。相比之下，隱性領(lǐng)導(dǎo)力所產(chǎn)生的間接作用更大。領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷設(shè)計出新的權(quán)力使用情境，在企業(yè)內(nèi)部各管理層間互相滲透，最終影響到每一個員工。

需要注意的是，情境本身并不需要領(lǐng)導(dǎo)者個人在場。相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)模式，可以借助事先規(guī)劃好的路徑，在企業(yè)各部門中不斷復(fù)制，最終達成管理目的。

第四，隱性領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部性。

顯性領(lǐng)導(dǎo)力是表象的，領(lǐng)導(dǎo)行為主要是解決來自外界的壓力，這些行為大多能被觀察和測量。相反，面對內(nèi)部壓力，需要多采用隱性領(lǐng)導(dǎo)。雖然其結(jié)果并不容易被計算和感知，但可以更多表現(xiàn)為員工體驗和感受的改變，呈現(xiàn)出微妙的心理變化、情緒反應(yīng)，這樣，員工的價值觀、集體的工作情緒都會有積極改變。

第五，隱性領(lǐng)導(dǎo)力的非強制性。

隱性領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是在“不知不覺”中管理企業(yè)。依靠書面、口頭或程序上的強制命令，會顯得過于直接。另外，隱性領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做到因人而異、因時而異和因事而異，運用不同的方式方法，進行人性化管理。

另外，隱性領(lǐng)導(dǎo)具有多樣化、復(fù)合化等特點，根據(jù)不同的需要調(diào)整組合。

由于隱性領(lǐng)導(dǎo)存在上述特點，想要正確使用，還不能遺漏下面幾點原則：

第一，強化員工共同意識。

想要達到隱性的境界，同樣需要全體員工的積極配合和達成共同意識。在企業(yè)家的率領(lǐng)下，員工從上到下形成共同的愿景、價值觀和奮斗目標(biāo)。這樣，隱性領(lǐng)導(dǎo)力才會發(fā)揮更大的作用。

另外，隱性領(lǐng)導(dǎo)力還需要領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的彼此認同感，雙方可以積極相互接受與合作共進。員工會成為追隨者，不斷地認可老板為企業(yè)創(chuàng)設(shè)的目標(biāo)。有了此種心理狀態(tài)，追隨者的工作行為將很容易受到來自領(lǐng)導(dǎo)的暗示和引領(lǐng)，不斷提升自覺性，在積極影響下自發(fā)工作。

在理想的隱性領(lǐng)導(dǎo)情境中，員工感覺不到領(lǐng)導(dǎo)者給出的壓力，也感覺不到領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。員工表面是按照個人意志和工作習(xí)慣在組織中行動。但事實上，他早已經(jīng)接受了領(lǐng)導(dǎo)者的巨大影響。

第二，強調(diào)平民化領(lǐng)導(dǎo)而非英雄化領(lǐng)導(dǎo)。

漫長的歷史發(fā)展過程中，中國文化形成了對英雄的推崇，并進一步沿襲成為組織中的英雄化領(lǐng)導(dǎo)傾向。但在互聯(lián)網(wǎng)時代中，平民角色更大程度的得到了重視，“英雄形象”逐漸失去原本優(yōu)勢的話語權(quán)，實際地位已下降。

在企業(yè)組織中，每個人都希望和領(lǐng)導(dǎo)心意相通，都希望發(fā)自內(nèi)心去行動，而不是被動地跟隨。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者更加尊重基層員工，提示而非強迫他們，鼓勵而非命令他們，為他們的自我改變，創(chuàng)造機遇空間。

總體而言，隱性領(lǐng)導(dǎo)要求領(lǐng)導(dǎo)者能發(fā)自內(nèi)心地從“神壇”上走下，其作用不在于限制和束縛，而旨在潛移默化地幫助所有人。