1.2　項(xiàng)目實(shí)施主體

根據(jù)“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”的理念，要管好項(xiàng)目還必須了解項(xiàng)目實(shí)施主體：由誰(shuí)負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)有哪些類(lèi)型，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生命周期有哪些階段，等等。

從管理的角度看，項(xiàng)目全過(guò)程涉及從識(shí)別項(xiàng)目需求開(kāi)始到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)束各個(gè)階段的管理工作，如識(shí)別項(xiàng)目需求、產(chǎn)生項(xiàng)目方案、選擇最佳方案、制定發(fā)包策略、啟動(dòng)準(zhǔn)備工作、制訂項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)行項(xiàng)目收尾、進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、退出項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)。這些工作一般在以下兩個(gè)層面上進(jìn)行。

第一個(gè)是公司層面上的項(xiàng)目管理（可以看作“項(xiàng)目治理”），其實(shí)施主體是公司管理高層，從公司的角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，其管理不是針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目，而是針對(duì)公司的所有項(xiàng)目，包括項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合的管理。如果是內(nèi)部項(xiàng)目，還可能是從項(xiàng)目概念的產(chǎn)生開(kāi)始到項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)為止的整個(gè)項(xiàng)目生命周期。其主要管理工作包括：制定項(xiàng)目規(guī)劃，任命項(xiàng)目經(jīng)理，指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)重大問(wèn)題作出決策，批準(zhǔn)項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾。

第二個(gè)是項(xiàng)目層面上的項(xiàng)目管理（一般所說(shuō)的“項(xiàng)目管理”），其實(shí)施主體是項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施和控制，其管理范圍一般限定在狹義的項(xiàng)目生命周期，即從項(xiàng)目啟動(dòng)開(kāi)始，經(jīng)歷項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、控制執(zhí)行等過(guò)程，至項(xiàng)目收尾為止。

項(xiàng)目有內(nèi)部項(xiàng)目與外部項(xiàng)目之分。對(duì)于內(nèi)部項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目在公司內(nèi)部進(jìn)行。雖然存在兩個(gè)層面的項(xiàng)目管理，但二者密切相關(guān)。對(duì)于外部項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，由項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行公司層面的項(xiàng)目管理，而項(xiàng)目層面的管理由公司之外的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行。

1.2.1　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為使命的組織，由一群人集合而成，共同承擔(dān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任，兼職或者全職地對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能來(lái)自一個(gè)或多個(gè)職能部門(mén)或機(jī)構(gòu)，其主要特征包括：①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有特定的使命，即完成某項(xiàng)特定的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的既定目標(biāo)，滿足客戶的需求；②項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)組織，有明確的生命周期，隨著項(xiàng)目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，項(xiàng)目任務(wù)的完成而結(jié)束；③項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不是固定的，隨著項(xiàng)目進(jìn)展的需要，團(tuán)隊(duì)成員有增有減，以有效配置資源為準(zhǔn)。

項(xiàng)目或者技術(shù)太復(fù)雜需要多種專(zhuān)業(yè)技能，或者規(guī)模太大需要許多人合作，因而需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須組織一定的人員，配置一定的資源，以某種形式和制度使這些生產(chǎn)要素相結(jié)合，這種結(jié)合形式就是組織結(jié)構(gòu)。由于項(xiàng)目有不同的類(lèi)型，公司的管理策略也多種多樣，因而產(chǎn)生了不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但歸納起來(lái)可以分為3種：職能型組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)。

1. 職能型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)

以職能型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展項(xiàng)目工作時(shí)，在現(xiàn)有的公司組織結(jié)構(gòu)下，先將項(xiàng)目分解成子項(xiàng)目或工作包，然后，分配給合適的職能部門(mén)去完成，一般不指定具體的人員，因而沒(méi)有明確的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)不是指揮團(tuán)隊(duì)成員，而是協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門(mén)的工作，共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。例如，采用職能型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，一般由設(shè)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)創(chuàng)新設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門(mén)協(xié)助生產(chǎn)加工。如果遇到生產(chǎn)方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題將會(huì)被逐級(jí)地匯報(bào)到部門(mén)主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢(xún)，然后通知設(shè)計(jì)部主管，再由設(shè)計(jì)部主管將解決問(wèn)題的方法逐級(jí)向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。圖1-8所示為項(xiàng)目由職能型團(tuán)隊(duì)實(shí)施的示意圖。

在這種團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員多數(shù)是兼職的，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限也很小，甚至不使用“項(xiàng)目經(jīng)理”這一頭銜而只是簡(jiǎn)單地稱(chēng)其為“項(xiàng)目協(xié)調(diào)人”。在實(shí)踐中，在參與項(xiàng)目實(shí)施的職能部門(mén)中，某個(gè)職能部門(mén)可能承擔(dān)項(xiàng)目的大部分任務(wù)或者項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)，或者該職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施最有影響、最為關(guān)鍵，就可以任命該職能部門(mén)經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理，把項(xiàng)目管理工作放在這個(gè)職能部門(mén)中。由此可見(jiàn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般是一種松散的團(tuán)隊(duì)，具有虛擬團(tuán)隊(duì)的特征。采用職能型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)具有下列優(yōu)點(diǎn)。

（1）可以充分利用公司現(xiàn)有的管理體系。以職能型組織結(jié)構(gòu)形式開(kāi)展項(xiàng)目工作時(shí)，項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)工作仍然通過(guò)現(xiàn)行管理體系，不需要建立新的管理體系，從而減少項(xiàng)目的管理費(fèi)用。如果現(xiàn)行管理體系運(yùn)行良好，則項(xiàng)目也能夠獲得較好的管理效果。

（2）可以靈活使用職能部門(mén)的人員。以職能型組織結(jié)構(gòu)形式開(kāi)展項(xiàng)目工作時(shí)，一般只是把項(xiàng)目任務(wù)分派到職能部門(mén)，而不指定具體的人員（沒(méi)有固定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員），由職能部門(mén)經(jīng)理組織完成所分派的項(xiàng)目任務(wù)。這樣做有兩方面的好處：一是能夠從這個(gè)部門(mén)獲得其所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的需要，安排最合適的人員來(lái)完成項(xiàng)目任務(wù)，完成分派的任務(wù)之后，又回到他們?cè)瓉?lái)的日常工作中去，項(xiàng)目結(jié)束后，不存在人員重新安置的問(wèn)題；二是項(xiàng)目工作的人員不固定，他們能夠在不同的時(shí)段為不同的項(xiàng)目服務(wù)，使技術(shù)專(zhuān)家能夠同時(shí)為不同的項(xiàng)目所使用。

但是，職能型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)也存在一些問(wèn)題，主要問(wèn)題如下。

（1）不以項(xiàng)目為導(dǎo)向，參與人員關(guān)心所在的部門(mén)勝過(guò)關(guān)心項(xiàng)目。在有多個(gè)職能部門(mén)參與的項(xiàng)目中，每個(gè)職能部門(mén)可能有著不同的態(tài)度、努力方向和目標(biāo)，有充分的動(dòng)機(jī)去維護(hù)部門(mén)利益。由于職能部門(mén)各有其日常工作，各職能部門(mén)都很重視本部門(mén)的業(yè)務(wù)，常常傾向于選擇對(duì)自己部門(mén)最有利而不是對(duì)項(xiàng)目最有利的決策，所做計(jì)劃也常常是出于職能導(dǎo)向而很少考慮正在進(jìn)行的項(xiàng)目。所以，他們所優(yōu)先考慮的往往不是項(xiàng)目和客戶的利益，而是項(xiàng)目中那些與職能部門(mén)利益直接相關(guān)的問(wèn)題，其結(jié)果是整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可能被忽略或不受重視。對(duì)于參與人員來(lái)說(shuō)，可能不把項(xiàng)目看作自己的主要工作，甚至看作額外的負(fù)擔(dān)，積極性不高。此外，當(dāng)職能部門(mén)之間發(fā)生利益沖突時(shí)，協(xié)調(diào)較困難。那些在其利益范圍之外的問(wèn)題就很有可能被冷落，從而導(dǎo)致項(xiàng)目得不到足夠的支持。

（2）不關(guān)注項(xiàng)目客戶，沒(méi)有客戶問(wèn)題處理中心。在這種組織結(jié)構(gòu)中，參與人員所關(guān)心的焦點(diǎn)不是客戶。因?yàn)椴淮嬖诳蛻魡?wèn)題處理中心，所有的溝通都必須經(jīng)過(guò)上一管理層。上一管理層充當(dāng)了客戶關(guān)系中心，并把復(fù)雜問(wèn)題通過(guò)垂直指揮鏈分配到各個(gè)職能部門(mén)的管理者。解決問(wèn)題的方案要獲得各有關(guān)部門(mén)的一致同意很費(fèi)時(shí)間，因而對(duì)問(wèn)題的解決反應(yīng)遲鈍。由于信息必須經(jīng)過(guò)多個(gè)管理層的傳遞，所以也容易失真。

因此，采用職能型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目需具備兩個(gè)前提條件：一是企業(yè)管理體系精簡(jiǎn)并高效，職能分工合理，橫向協(xié)調(diào)機(jī)制健全，企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門(mén)能夠按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果為同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理；二是項(xiàng)目規(guī)模比較小，任務(wù)比較簡(jiǎn)單，橫向協(xié)調(diào)的要求不高，大部分工作可以由某一個(gè)職能部門(mén)承擔(dān)，持續(xù)時(shí)間短。滿足前提條件的項(xiàng)目才可以考慮采用職能型組織結(jié)構(gòu)。否則，就不宜采用職能型組織結(jié)構(gòu)。如果職能部門(mén)承擔(dān)的任務(wù)獨(dú)立性不強(qiáng)、相互關(guān)聯(lián)，任務(wù)可能會(huì)在兩個(gè)或多個(gè)職能部門(mén)之間來(lái)回往復(fù)，增加了管理難度。

此外，彌補(bǔ)職能型組織缺陷的方法之一是為每個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)。每個(gè)相關(guān)的職能部門(mén)指定一名成員，并授權(quán)他代表各自的部門(mén)，對(duì)各自部門(mén)所承擔(dān)的項(xiàng)目工作負(fù)責(zé)，他們自始至終為該項(xiàng)目工作，從而組成項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)。其團(tuán)隊(duì)成員可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的需要臨時(shí)加入或退出，也可以分時(shí)投入多個(gè)項(xiàng)目。如果核心團(tuán)隊(duì)成員能夠在同一個(gè)工作場(chǎng)所工作，則效果更佳。

2. 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)是一種模塊式的組織結(jié)構(gòu)，是一種專(zhuān)門(mén)為開(kāi)展一次性和獨(dú)特性的項(xiàng)目任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)。例如，現(xiàn)有的建筑施工企業(yè)、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與集成企業(yè)和管理咨詢(xún)企業(yè)（設(shè)計(jì)院、監(jiān)理公司、項(xiàng)目管理公司）等多數(shù)都采用這種組織結(jié)構(gòu)。

以項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展項(xiàng)目工作時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)相對(duì)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員是經(jīng)過(guò)精心搭配的，由各種職能或?qū)I(yè)人員組合而成，有專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較小時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自身組織結(jié)構(gòu)可以是一個(gè)扁平化組織，項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有管理層級(jí)或者管理層級(jí)很少，如設(shè)置職能小組和小組經(jīng)理；當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自身組織結(jié)構(gòu)可以是層級(jí)結(jié)構(gòu)組織（金字塔結(jié)構(gòu)組織），也會(huì)設(shè)立一些職能部門(mén)，項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間管理層級(jí)比較多，相當(dāng)于一個(gè)職能型組織機(jī)構(gòu)。完成每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專(zhuān)門(mén)為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理有較高的獨(dú)立性，享有較高的自治權(quán)，一般對(duì)項(xiàng)目資源擁有完全的管控權(quán)力，企業(yè)的職能部門(mén)一般不對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，只是為其提供支持或服務(wù)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)如圖1-9所示。

采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)有3大優(yōu)點(diǎn)：一是擁有專(zhuān)用資源，成員全職，每個(gè)成員始終都了解團(tuán)隊(duì)的工作并為之負(fù)責(zé)，有利于培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神；二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，命令協(xié)調(diào)一致，有利于減少摩擦，提高執(zhí)行力；三是以項(xiàng)目客戶為中心，有利于對(duì)項(xiàng)目客戶需要作出快速反應(yīng)，決策速度快。但是，項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展項(xiàng)目工作也存在下列缺點(diǎn)。

（1）資源配置重復(fù)，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)整個(gè)公司來(lái)講，項(xiàng)目型組織在多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目上存在任務(wù)上的重復(fù)，從而造成大量的重復(fù)勞動(dòng)。由于資源不能共享，某個(gè)項(xiàng)目專(zhuān)用的資源即使閑置不用，也無(wú)法應(yīng)用于另一個(gè)同時(shí)進(jìn)行的類(lèi)似項(xiàng)目。同樣，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)立的，團(tuán)隊(duì)成員完全效力于自己的團(tuán)隊(duì)，即使有空閑，也不會(huì)為其他項(xiàng)目服務(wù)。這種結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能部門(mén)那種讓人們進(jìn)行職業(yè)技能和知識(shí)交流的場(chǎng)所，不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員也不能共享知識(shí)或?qū)I(yè)技術(shù)技能。結(jié)果造成人力、物力的極大浪費(fèi)，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建和解散均有困難。如果為項(xiàng)目專(zhuān)門(mén)聘用專(zhuān)業(yè)人員，由于項(xiàng)目的“臨時(shí)性”（項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間有限），招聘比較困難；項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)成員安排也比較困難。

因此，不是所有項(xiàng)目都可采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，只有那些規(guī)模大、任務(wù)復(fù)雜、橫向協(xié)調(diào)的要求高、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目才可以考慮采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。比較適合于那些一切工作都圍繞項(xiàng)目進(jìn)行、通過(guò)項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織，而不適于規(guī)模小的企業(yè)。所以，多數(shù)從事業(yè)務(wù)項(xiàng)目（為他人實(shí)施項(xiàng)目的）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)一般釆用這種組織結(jié)構(gòu)，如建筑業(yè)的施工單位與安裝單位。

3. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合體，是在同一組織結(jié)構(gòu)中把按職能劃分部門(mén)和按項(xiàng)目劃分部門(mén)相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織形式。職能部門(mén)構(gòu)成了矩陣型組織的“列”，而它的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成了矩陣型組織的“行”。矩陣型組織可以從不同職能部門(mén)抽調(diào)各種專(zhuān)業(yè)人員，組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去開(kāi)展項(xiàng)目工作，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)結(jié)束后，其人員又回到原來(lái)的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)中去。矩陣型組織結(jié)構(gòu)就像在職能型組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項(xiàng)目型組織的水平結(jié)構(gòu)，如圖1-10所示（注：垂直線表示權(quán)責(zé)關(guān)系，水平線表示協(xié)作關(guān)系）。

一個(gè)矩陣型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)是偏重于項(xiàng)目還是偏重于職能取決于項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)力分配。因此，按項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)力分配不同，矩陣型組織可分為弱矩陣型組織、均衡矩陣型組織和強(qiáng)矩陣型組織。

1）弱矩陣型組織

弱矩陣型組織具有較多的職能型組織的色彩，它雖然有自己正式設(shè)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多數(shù)是臨時(shí)性的，而且團(tuán)隊(duì)的大部分人是臨時(shí)地從事項(xiàng)目工作。所以，在這種組織環(huán)境中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不是很正規(guī)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力也十分有限，扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，影響力較弱，能夠獲得的資源也有限。因此，對(duì)于項(xiàng)目工作包（或任務(wù)）比較獨(dú)立、相互之間交叉協(xié)助較少的項(xiàng)目可以采用弱矩陣型組織，因?yàn)楦髀毮懿块T(mén)所承擔(dān)的工作，其技術(shù)界面是明晰的或比較簡(jiǎn)單，跨部門(mén)的協(xié)調(diào)工作很少或很容易做。

2）均衡矩陣型組織

均衡矩陣型組織是職能型和項(xiàng)目型兩種體制相對(duì)均衡的一種矩陣型組織形式，它兼有這兩種組織結(jié)構(gòu)的特性。在這種組織中有正式設(shè)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理可以是專(zhuān)職的，也可以是兼職的，但是他們的權(quán)力比在弱矩陣型組織環(huán)境中要大得多。這種組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得資源的權(quán)利也介于那些處于職能型和項(xiàng)目型組織環(huán)境中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間。因此，對(duì)于有中等技術(shù)復(fù)雜程度而且周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目可以采用均衡矩陣型組織，但應(yīng)注意精心建立管理程序和配備訓(xùn)練有素的協(xié)調(diào)人員。

3）強(qiáng)矩陣型組織

強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)比較接近項(xiàng)目型組織，在許多方面與項(xiàng)目型組織十分相近。在這種組織環(huán)境下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)比較正式，團(tuán)隊(duì)成員“暫時(shí)”專(zhuān)職從事項(xiàng)目工作，項(xiàng)目經(jīng)理一般是專(zhuān)職的，具有較大的權(quán)力。對(duì)于技術(shù)復(fù)雜而且持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目，可以采用強(qiáng)矩陣組織。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)最初就是為協(xié)調(diào)日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)活動(dòng)這兩種不同的組織職能而創(chuàng)立的一種組織結(jié)構(gòu)形式。項(xiàng)目組織與職能部門(mén)同時(shí)存在，既發(fā)揮職能部門(mén)縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向優(yōu)勢(shì)。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對(duì)每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。其優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了各職能部門(mén)的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，把上下左右集權(quán)與分權(quán)實(shí)行最優(yōu)的結(jié)合，有利于解決復(fù)雜難題；專(zhuān)業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持，有利于團(tuán)隊(duì)成員業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)；可以分享各個(gè)部門(mén)的技術(shù)人才儲(chǔ)備，保證多個(gè)項(xiàng)目的完成；各專(zhuān)業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門(mén)，因此項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)成員“有家可歸”，沒(méi)有需要重新安置的后顧之憂。但缺點(diǎn)是項(xiàng)目與職能部門(mén)二者間的權(quán)力均衡難度大，縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，處理不當(dāng)會(huì)造成扯皮現(xiàn)象，產(chǎn)生矛盾。例如，有些職能經(jīng)理（特別是那些盡力建立自己統(tǒng)治的職能經(jīng)理）認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理削弱了他們的授權(quán)。此外，矩陣型組織違反了命令單一性原則，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系：有關(guān)項(xiàng)目的臨時(shí)情況向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)；但同時(shí)，在行政管理方面，仍要向職能經(jīng)理匯報(bào)。分配某個(gè)成員同時(shí)在數(shù)個(gè)項(xiàng)目中工作，這個(gè)成員就會(huì)有好幾個(gè)經(jīng)理。這時(shí)，可能會(huì)由于工作的優(yōu)先次序而產(chǎn)生沖突。應(yīng)用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，公司一定要制定工作綱領(lǐng)，保證項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間恰當(dāng)?shù)臋?quán)力平衡。矩陣型組織結(jié)構(gòu)適用于同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，而且各個(gè)項(xiàng)目的資源具有共享性的企業(yè)。

1.2.2　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生命周期

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生命周期是一個(gè)連續(xù)的自然過(guò)程，說(shuō)明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)生、成長(zhǎng)到解散的歷程。小型項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員可能來(lái)自同一個(gè)機(jī)構(gòu)的同一個(gè)職能部門(mén)，也可能來(lái)自同一個(gè)機(jī)構(gòu)的不同職能部門(mén)；大型項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自同一個(gè)組織的多個(gè)不同職能部門(mén)，甚至是來(lái)自不同組織的不同職能部門(mén)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，如果項(xiàng)目組成員來(lái)自不同的職能部門(mén)或不同組織，以前從未在一起工作過(guò)，要想使這樣一組人發(fā)展成為一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)一般要依次經(jīng)歷若干個(gè)階段。在不同階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的精神狀態(tài)不同，所面臨的問(wèn)題也不同。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取相適應(yīng)的管理方式，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，克服困難，度過(guò)危機(jī)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生命周期沒(méi)有統(tǒng)一的階段劃分，有的把它分為4個(gè)階段（如形成期、震蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期），有的把它分為5個(gè)階段（如形成期、震蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期、解散期），也有的把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生命周期劃分為籌建期、形成期、磨合期、規(guī)范期、表現(xiàn)期和解散期6個(gè)階段。

1. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)籌建階段

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的籌建階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還處在崗位設(shè)計(jì)、人員招聘的過(guò)程中。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真分析項(xiàng)目范圍，了解項(xiàng)目的主要任務(wù)，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模，識(shí)別主要工作崗位，并進(jìn)行崗位分析，確定計(jì)劃招聘的人員及其要求。在招聘項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的過(guò)程中，不但要注意候選人是否滿足崗位要求，而且要注意候選人的動(dòng)機(jī)，如為什么要參加這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，希望從這次經(jīng)歷中得到什么。

2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成階段

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成階段，項(xiàng)目組成員剛剛開(kāi)始在一起工作，總體上有積極的愿望，急于開(kāi)始工作。但對(duì)自己的職責(zé)及其他成員的角色都不是很了解，對(duì)項(xiàng)目組織的游戲規(guī)則不熟悉或不習(xí)慣，人與人之間都還沒(méi)有達(dá)成協(xié)調(diào)，他們會(huì)有很多的疑問(wèn)，如想了解團(tuán)隊(duì)即將著手的工作，想知道項(xiàng)目的目標(biāo)，思考各自在項(xiàng)目中的角色，并不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。

3. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)磨合階段

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的磨合階段，隨著工作的開(kāi)展，各方面問(wèn)題會(huì)逐漸暴露。成員們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)與理想不一致，任務(wù)繁重而且困難重重，成本或進(jìn)度限制太過(guò)緊張，工作中可能與某個(gè)成員合作不愉快。團(tuán)隊(duì)成員為了地位，為了讓自己的意見(jiàn)得到采納而互相競(jìng)爭(zhēng)。在應(yīng)該做什么和應(yīng)該怎么做上，他們都有不同的意見(jiàn)。這些都會(huì)導(dǎo)致沖突產(chǎn)生、士氣低落。對(duì)于不喜歡沖突的團(tuán)隊(duì)成員而言，這是一個(gè)最難熬的階段。

4. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)范階段

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展走過(guò)了磨合階段就進(jìn)入穩(wěn)定階段，在規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的運(yùn)作下，團(tuán)隊(duì)將逐漸趨于規(guī)范。在規(guī)范階段，團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過(guò)磨合階段逐漸冷靜下來(lái)，開(kāi)始表現(xiàn)出相互之間的理解、關(guān)心和友愛(ài)，尊重彼此的意見(jiàn)，意識(shí)到了差異的重要性，認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)中差異的價(jià)值，開(kāi)始形成親密的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，主動(dòng)為他人提供幫助，或向他人尋求幫助。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始表現(xiàn)出凝聚力，不再專(zhuān)注于個(gè)人目標(biāo)，而是專(zhuān)注于建立一種合作的方式（過(guò)程和程序），為完成一個(gè)共同的目標(biāo)而相互幫助，而不是相互競(jìng)爭(zhēng)。另外，團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)一段時(shí)間的工作，開(kāi)始熟悉工作程序和標(biāo)準(zhǔn)操作方法，對(duì)新制度也開(kāi)始逐步熟悉和適應(yīng)，新的行為規(guī)范得到確立并為團(tuán)隊(duì)成員所遵守，就如何一起工作，如何分享信息和解決團(tuán)隊(duì)矛盾，以及使用何種工具和流程來(lái)完成工作方面都達(dá)成了一致意見(jiàn)。工作變成一件很自然的事，項(xiàng)目經(jīng)理不會(huì)過(guò)多地卷入決策和解決問(wèn)題之中，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的合作更默契，能在這些領(lǐng)域負(fù)起更多的責(zé)任。

5. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)階段

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)階段，團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)完全功能化并得到認(rèn)可，內(nèi)部致力于從相互了解和理解到共同完成當(dāng)前工作。團(tuán)隊(duì)成員一方面積極工作，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而努力；另一方面成員之間能夠開(kāi)放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通，互相幫助，共同解決工作中遇到的困難和問(wèn)題，創(chuàng)造出很高的工作效率和滿意度。在表現(xiàn)階段，團(tuán)隊(duì)高水準(zhǔn)運(yùn)行。重心在于作為一個(gè)整體來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)相互了解、相互信任和相互依靠。不是所有的團(tuán)隊(duì)都能成長(zhǎng)到這一階段，某些團(tuán)隊(duì)在第三階段（磨合階段）就止步不前。高度成熟的團(tuán)隊(duì)能在無(wú)監(jiān)管的情況下正常運(yùn)作，成員間相互依賴(lài)，積極完成工作。他們能快速有效地決策和解決問(wèn)題。當(dāng)他們的意見(jiàn)出現(xiàn)分歧時(shí)，能夠在不中斷項(xiàng)目進(jìn)度的情況下解決問(wèn)題并達(dá)成一致。當(dāng)工作流程需要發(fā)生變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)能不依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)，靠自身對(duì)變更達(dá)成一致。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不參與決策、解決問(wèn)題或者其他團(tuán)隊(duì)日?；顒?dòng)。團(tuán)隊(duì)成員作為一個(gè)整體高效工作，無(wú)須像其他階段一樣受領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)監(jiān)督團(tuán)隊(duì)進(jìn)度，與團(tuán)隊(duì)一起慶祝里程碑事件的完成，持續(xù)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的友情。當(dāng)決策需要組織高層時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也起到紐帶作用。即使在這個(gè)階段，退回到其他階段的可能性仍然是存在的。例如，某個(gè)成員開(kāi)始獨(dú)立工作，可能使團(tuán)隊(duì)退回“磨合”階段；當(dāng)新成員加入時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)退回到“形成”階段；當(dāng)重大變更造成工作停頓時(shí)，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)退回籌建階段，直到他們能設(shè)法處理這個(gè)變更。

6. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散階段

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解散階段，項(xiàng)目走向終點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員也開(kāi)始轉(zhuǎn)向不同的方向。這個(gè)階段的視角在于團(tuán)隊(duì)的福利而不是像其他5個(gè)階段那樣在于團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)確保團(tuán)隊(duì)有時(shí)間慶祝項(xiàng)目的成功，并為將來(lái)總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（或是，在項(xiàng)目不成功的情況下，評(píng)估原因并為將來(lái)的項(xiàng)目總結(jié)教訓(xùn)）。這也讓團(tuán)隊(duì)成員在奔赴下一個(gè)目標(biāo)時(shí)有機(jī)會(huì)相互道別和祝福。任何能達(dá)到規(guī)范階段的“成熟”團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橐呀?jīng)成了一個(gè)密切合作的集體，其成員都可能在今后也保持聯(lián)絡(luò)。成員分離，并各自向下一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)發(fā)時(shí)也難免傷感。成功的團(tuán)隊(duì)形成親密的紐帶和牢固的人際關(guān)系，但是當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)仍將面臨解散的命運(yùn)。人們通常不愿意破壞關(guān)系，有凝聚力的團(tuán)隊(duì)解散還會(huì)造成失落感。這些情感應(yīng)當(dāng)被理解、分擔(dān)和接受。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散時(shí)可以舉行一個(gè)儀式——宴會(huì)、聚會(huì)或非正式的碰頭會(huì)——使小組認(rèn)識(shí)到它的成就并幫助個(gè)人完成離開(kāi)小組的過(guò)渡。

有些為大型工程組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是一個(gè)獨(dú)立的公司，解散成本比較高。因此，常常采用轉(zhuǎn)型方式，以該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，尋找新的項(xiàng)目。例如，國(guó)家為了建設(shè)葛洲壩工程（萬(wàn)里長(zhǎng)江第一壩），于1970年12月成立“330工程指揮部”（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），全面負(fù)責(zé)葛洲壩工程的建設(shè)。工程于1970年12月30日破土動(dòng)工，1974年10月主體工程正式施工。整個(gè)工程分為兩期，第一期工程于1981年完工，實(shí)現(xiàn)了大江截流、蓄水、通航和二江電站第一臺(tái)機(jī)組發(fā)電；第二期工程1982年開(kāi)始，1988年底整個(gè)葛洲壩水利樞紐工程建成。項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有解散，而是尋找新的項(xiàng)目，先后整體或部分承建三峽、金沙江溪洛渡、向家壩和金安橋、清江隔河巖和水布埡、瀾滄江漫灣、大朝山、小灣和景洪、黃河公伯峽、拉西瓦等100余座大型水電站和核電、機(jī)場(chǎng)、路橋、堤防等工程2 000多項(xiàng)，由一個(gè)專(zhuān)門(mén)建設(shè)葛洲壩工程的企業(yè)，發(fā)展成為以水利水電工程施工為主，集建筑業(yè)、能源和交通基礎(chǔ)設(shè)施投資、工業(yè)于一體的新型企業(yè)集團(tuán)——中國(guó)葛洲壩集團(tuán)公司。

雖然說(shuō)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷6個(gè)階段，但有些團(tuán)隊(duì)可能沒(méi)有走完這6個(gè)階段，或者沒(méi)有達(dá)到“表現(xiàn)”階段，一直停留在磨合和規(guī)范階段，最后解散。項(xiàng)目任務(wù)主要是在執(zhí)行階段完成的，因此，執(zhí)行階段越長(zhǎng)越好，而其他的階段則越短越好。進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)是讓團(tuán)隊(duì)盡快過(guò)渡到執(zhí)行階段，并盡量縮短解散階段的持續(xù)時(shí)間。