1.3　項目管理方法

根據(jù)“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”的理念，知彼知己只是必要條件，而不是充分條件，項目的成功還需要掌握必要的項目管理方法和工具，按照項目管理流程有效地推進(jìn)項目。

1.3.1　項目管理的定義

項目管理就是“管理”項目?！肮芾怼本褪枪芾碇黧w“通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段，協(xié)調(diào)利用人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程”。根據(jù)管理對象的不同，可以形成不同的管理專業(yè)。例如，如果管理對象是一個工業(yè)行業(yè)，則所進(jìn)行的管理為工業(yè)管理，即對工業(yè)生產(chǎn)和再生產(chǎn)過程的經(jīng)濟活動進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的一種職能；如果管理對象是一個企業(yè)，則所進(jìn)行的管理為企業(yè)管理，即通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段，協(xié)調(diào)利用人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的過程；如果管理對象是一個目標(biāo)（如質(zhì)量目標(biāo)），則所進(jìn)行的管理為目標(biāo)管理（如質(zhì)量管理），即通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段，協(xié)調(diào)利用人力、物力、財力、信息等資源，以期實現(xiàn)所制訂的目標(biāo)的過程。如此類推，當(dāng)管理對象是一個項目時，所進(jìn)行的管理為項目管理，就是把管理的理論和方法應(yīng)用在項目上。因此，項目管理可定義為“通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段，協(xié)調(diào)利用人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地達(dá)到項目目標(biāo)的過程”。PRINCE2的項目管理定義也反映了項目管理的職能，認(rèn)為項目管理是對項目各個方面進(jìn)行計劃、委派分工、監(jiān)督和控制，并激勵參與者，以期在預(yù)期的時間、成本、質(zhì)量、范圍、收益和風(fēng)險等績效目標(biāo)內(nèi)實現(xiàn)項目目標(biāo)。

然而，一些經(jīng)典文獻(xiàn)是從管理方法的角度來定義項目管理的，認(rèn)為項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動。例如，美國項目管理協(xié)會認(rèn)為項目管理就是“將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求”；國際項目管理協(xié)會將項目管理定義為“把方法、工具、技術(shù)和勝任能力應(yīng)用在項目上，以實現(xiàn)項目目標(biāo)”；國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO 21500更是把項目管理簡單地定義為“方法、工具、技術(shù)和勝任能力在項目上的應(yīng)用”。這些項目管理的定義大同小異，核心內(nèi)容是一致的，都是強調(diào)管理的理論和方法在項目生命周期中的應(yīng)用過程及活動。類似地還可以對項目集管理和項目組合管理進(jìn)行定義，如美國項目管理協(xié)會把項目集管理定義為“在項目集中應(yīng)用知識、技能、工具和技術(shù)來滿足項目集的要求，獲得分別管理各項目所無法實現(xiàn)的利益和控制”。該定義關(guān)注項目間的依賴關(guān)系，強調(diào)協(xié)同管理的總體效益。項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對一個或多個項目組合進(jìn)行的集中管理。該定義關(guān)注資源分配的優(yōu)先順序，確保項目組合管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

此外，值得注意的是，項目管理與項目治理的區(qū)別。治理是指導(dǎo)和控制組織的框架體系，項目治理是機構(gòu)治理中涉及項目活動的那部分，即組織機構(gòu)建立的一套指導(dǎo)和控制項目的體制，包括正式和非正式、項目內(nèi)部和外部的制度或機制，如組織對項目的政策（特別是激勵機制）、管理流程、管理方法、管理結(jié)構(gòu)形式、項目經(jīng)理的授權(quán)（決策權(quán)限）等。一般認(rèn)為項目治理是制度層面的，由組織管理層制定和實施，如是否采用項目承包責(zé)任制，是否設(shè)立項目管理辦公室或項目管理指導(dǎo)委員會（如果設(shè)立，它們的職責(zé)和權(quán)限的界定）等都是項目治理范疇；而傳統(tǒng)的項目管理是運營層面的，主要利用計劃、控制、組織等手段來實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。二者相輔相成，項目治理為項目管理提供了運行基礎(chǔ)和責(zé)權(quán)利體系框架，指導(dǎo)和控制項目管理活動。

1.3.2　項目管理的途徑

西方有一諺語：“條條大路通羅馬”，東方也有一諺語：“殊途同歸”。項目管理也有多種途徑，如把整個項目生命周期分為若干階段進(jìn)行管理，把項目管理內(nèi)容分為若干領(lǐng)域進(jìn)行管理。

進(jìn)行項目管理時，既重視項目的分解，也重視各部分的整合；既注意項目各個領(lǐng)域的管理，也注意項目整體的管理；從內(nèi)外上下、橫縱前后，多維度地管理項目。換句話說，用系統(tǒng)論的思想去管理項目，既不是整體論（把一切都劃歸為整體，是關(guān)于整體的簡化），也不是還原論（認(rèn)為復(fù)雜系統(tǒng)可以通過它的各個組成部分的行為及其相互作用來加以解釋），而是整體論與還原論的辯證統(tǒng)一，是更高一層次的東西。正如法國哲學(xué)家帕斯卡所言：“我認(rèn)為不認(rèn)識整體就不可能認(rèn)識各個部分，同樣不特別地認(rèn)識各個部分也不可能認(rèn)識整體?！庇秩绨５录?莫蘭所言：“我們的系統(tǒng)觀是對還原論和整體論的超越，它通過統(tǒng)合兩派各自所有的部分真理來尋找一個理解原則：它不應(yīng)該為了部分而犧牲整體，也不可能為了整體而犧牲部分。重要的是闡明整體與部分之間的關(guān)系，它們互相憑借。”從部分解釋整體和從整體解釋部分，既不消除它們彼此之間的對立性，又通過把它們連接起來的運動彼此互補。

因此，無論是分階段進(jìn)行管理還是分領(lǐng)域進(jìn)行管理，都應(yīng)遵循“整體論—簡化論—整體論”的循環(huán)：首先，根據(jù)整體論（holism）的哲學(xué)思想，把項目看作一個整體，從大處著眼，進(jìn)行管理規(guī)劃，掌握全局；然后，根據(jù)簡化論（reductionism）的哲學(xué)思想，從小處著手，將項目分解成各階段和專項領(lǐng)域，制訂單項計劃，便于各個擊破；最后，再根據(jù)整體論的哲學(xué)思想，將單項計劃進(jìn)行整合，實現(xiàn)全局最優(yōu)。這是一個螺旋上升的循環(huán)過程。整體論強調(diào)的整體性，認(rèn)為系統(tǒng)內(nèi)部各部分之間的整合作用與相互聯(lián)系規(guī)定系統(tǒng)的性質(zhì)，但不能片面地強調(diào)整體，而忽視對整體中各部分作必要的細(xì)致分析。因此，還要有簡化論的配合，以簡馭繁，把復(fù)雜問題簡單化，凡事追求簡單明了，容易理解、執(zhí)行和操作，體現(xiàn)在項目管理上就是把項目管理分為若干個方面或者階段進(jìn)行管理。

任何事情都有一個過程。無論是分階段管理還是分領(lǐng)域管理，都可以應(yīng)用現(xiàn)代組織管理最基本概念之一的“過程”概念。美國項目管理協(xié)會把過程定義為“為創(chuàng)建預(yù)定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動和活動”；ISO將過程定義為“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。簡單地說，過程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的系統(tǒng)；或者說，過程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組活動。任何一個過程都有輸入和輸出，輸入是實施過程的基礎(chǔ)、前提和條件，輸出是完成過程的結(jié)果，輸入和輸出之間是轉(zhuǎn)換關(guān)系，如圖1-11所示。

過程是一個由相關(guān)的、結(jié)構(gòu)化的任務(wù)組成的集合，這些任務(wù)產(chǎn)生特定的服務(wù)或產(chǎn)品，以滿足特定參與者的特定目標(biāo)。過程的定義與項目的定義非常類似，因而產(chǎn)生了基于過程的項目管理，不但在整體上把項目管理看作把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程，管理這一過程就可以實現(xiàn)項目目標(biāo)，而且把一些獲得特定交付成果的活動也看作過程。基于過程的管理從整體的角度控制人員、技術(shù)和資源，對項目過程中的輸入和輸出進(jìn)行集成。不但一個項目可以看作一個過程，而且項目的一個階段可以看作一個過程，項目的一個領(lǐng)域也可以看作一個過程。

在現(xiàn)實生活中，不管做什么事情，結(jié)果固然重要，但是最重要的應(yīng)該是過程，只有了解過程了才能真的知道這件事該怎么去做。管理的核心是計劃、執(zhí)行、檢查和改進(jìn)（PDCA）的循環(huán)。計劃就是制訂計劃（或規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等）。執(zhí)行就是按照計劃去做，即實施。檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與計劃進(jìn)行對比，看是否存在偏差。改進(jìn)包含兩重意思：一是糾正偏差，糾正檢查中發(fā)現(xiàn)的偏差，解決執(zhí)行過程中存在的問題及不足；二是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，持續(xù)改進(jìn)管理過程。典型的管理過程如圖1-12所示。

項目管理就是一般管理的理念和方法在項目中的應(yīng)用，因而項目管理的核心與一般管理的核心相同，也包含了管理的四大職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。在項目管理中，管理人員必須在有限的人力、物力、財力、時間約束下，在不確定的環(huán)境中，實現(xiàn)預(yù)期的項目結(jié)果（可交付的結(jié)果）。項目管理就也遵循計劃、執(zhí)行、檢查和改進(jìn)的循環(huán)，即先制訂計劃，如項目目標(biāo)以及實現(xiàn)該目標(biāo)的各種方法和對策；然后，實施該計劃，把所制訂的方法和對策付諸實際行動；在實施過程中，定期和不定期進(jìn)行項目進(jìn)展情況的監(jiān)測，通過對目標(biāo)、過程和活動的跟蹤，全面、及時、準(zhǔn)確地掌握有關(guān)信息；對比分析實際狀況與所制訂計劃之間的偏差，依據(jù)偏差情況決定是否采取糾正措施；如果偏離了目標(biāo)和計劃，就需要采取糾正措施，或改變投入，或修改計劃，使項目能在新的計劃狀態(tài)下進(jìn)行。雖然項目管理的主要工作體現(xiàn)在3個核心過程之上（計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程），但是作計劃之前，一般要做準(zhǔn)備工作，稱為啟動過程；達(dá)到預(yù)期結(jié)果時，要進(jìn)行收尾工作，稱為收尾過程。因此，項目管理的工作過程由5種不同過程構(gòu)成。這5種過程構(gòu)成了一個項目管理過程的循環(huán)，如圖1-13所示。

為了便于項目管理，項目生命期被分為若干個前后關(guān)聯(lián)的階段（如啟動階段、規(guī)劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段），每個階段包含為實現(xiàn)某一個結(jié)果的一系列活動。每個階段同樣遵循項目管理的5個工作過程。這一理念在PRINCE2中得到了應(yīng)用，雖然所分的階段有所不同，但實質(zhì)理念是相同的。英國商務(wù)部（OGC）在項目管理的最佳實踐的基礎(chǔ)上制定了PRINCE2項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系，該項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系把項目管理分為4個層級、7個過程。圖1-14所示為PRINCE2項目管理模型。

PRINCE2項目管理模型包括下列7個管理過程。

（1）項目準(zhǔn)備：創(chuàng)建項目管理團隊，定義項目目標(biāo)，定義如何提供解決方案，商業(yè)論證和風(fēng)險初始研究，制訂必要的項目計劃和控制措施，使管理者批準(zhǔn)項目開始。

（2）項目指導(dǎo)：確認(rèn)項目組織，同意項目目標(biāo)，批準(zhǔn)計劃以形成項目合同，批準(zhǔn)合同，批準(zhǔn)項目的階段計劃，對重大問題作出決策，確保管理高層了解項目狀態(tài)，批準(zhǔn)項目收尾。

（3）項目啟動：計劃生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，制訂項目計劃，商業(yè)論證的擴展，重新評估風(fēng)險，確定產(chǎn)品質(zhì)量的控制方法，為項目制訂必要的控制措施，為項目批準(zhǔn)作好準(zhǔn)備。

（4）階段控制：項目經(jīng)理的日常管理活動。

（5）產(chǎn)品交付管理：同意項目經(jīng)理的工作，制訂項目團隊工作計劃，指導(dǎo)項目團隊工作，匯報工作質(zhì)量和進(jìn)度，獲得已完成產(chǎn)品的認(rèn)可。

（6）邊界管理：完成現(xiàn)階段的工作績效統(tǒng)計，制訂下一階段計劃（或例外計劃）和更新項目計劃，檢查商業(yè)論證和風(fēng)險狀況是否發(fā)生變化，項目管理委員會批準(zhǔn)報告。

（7）項目收尾：檢查所有的產(chǎn)品是否已交付并被客戶驗收，為由維護(hù)和支持部門實施的活動提供文件，計劃何時和怎樣評估項目的工作，匯報項目的工作情況。

1.3.3　項目管理的主要內(nèi)容

項目管理涉及的內(nèi)容比較多。美國項目管理協(xié)會出版的《項目管理知識體系指南》把項目管理的內(nèi)容分為9個方面，即范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通與沖突管理、干系人管理；然后，把項目管理的9個方面進(jìn)行整合，稱為“整合管理”（又稱“集成管理”或“綜合管理”），一共構(gòu)成9＋1個方面的管理（9方面的專項管理和1個集成管理）。項目管理的上述9＋1個知識領(lǐng)域也得到了國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的認(rèn)同。在2012年發(fā)布的ISO 21500 DIS（項目管理指針）中，采用了與PMBOK相同的10個主題（知識領(lǐng)域）。

但PRINCE2把項目管理的內(nèi)容歸納為7個關(guān)鍵領(lǐng)域：①商務(wù)方案：創(chuàng)建和維護(hù)項目的業(yè)務(wù)理由記錄；②團隊組織：定義整個項目團隊的個人角色和職責(zé)；③質(zhì)量：質(zhì)量要求和措施是什么以及項目將如何交付它們；④計劃：制訂計劃所需的步驟和應(yīng)使用的PREECE2技術(shù)；⑤風(fēng)險：有效識別可能影響項目的風(fēng)險和機會；⑥變更：項目經(jīng)理將如何評估和對項目的變更采取行動；⑦進(jìn)展：計劃的持續(xù)可行性和執(zhí)行情況，以及項目應(yīng)該如何進(jìn)行。

作為項目經(jīng)理，項目管理的核心事項包括項目范圍、項目進(jìn)度、項目成本、項目質(zhì)量、項目采購和項目風(fēng)險，這些事項不是簡單的單項管理，還要進(jìn)行優(yōu)化整合，即整合管理；具體事項由項目團隊來實施，但少不了組織管理層和項目干系人的支持；要充分發(fā)揮三者的作用，需要良好的溝通管理。換句話說，項目管理以溝通為媒介，在組織管理層和項目干系人的支持下，對項目范圍、項目進(jìn)度、項目成本、項目質(zhì)量、項目采購、項目風(fēng)險進(jìn)行分項管理和對各個分項進(jìn)行全局優(yōu)化的整合管理，其中，組織管理層的支持體現(xiàn)在項目治理，而獲得項目干系人的支持需要良好的干系人管理。項目管理可以形象地比喻為一盆紅花，如圖1-15所示。

圖1-15可稱為項目管理之花。項目團隊是項目管理之花的生存土壤，花的盛開取決于土壤的肥沃程度，項目的執(zhí)行依靠項目團隊的實力；組織管理層和項目干系人是項目管理之花的綠葉，俗話說紅花雖好還需綠葉扶持，各個分項的管理還需要組織管理層和干系人的大力支持；溝通管理是花的莖干，項目團隊、組織管理層和干系人的支持和一切管理活動是由溝通管理來實現(xiàn)的；項目環(huán)境就是花所處的環(huán)境，環(huán)境的條件影響花的生長。

1.3.4　項目管理的主要過程

法國哲學(xué)家笛卡兒建議將一個復(fù)雜的問題分解為若干個簡單的部分來處理，這一原則也適用于項目管理。美國項目管理協(xié)會的PMBOK把項目管理細(xì)分為9＋1個方面，每個方面的管理都遵循管理的5個過程，即啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾，共形成47個過程（注：有些比較簡單，不需要敘述，有些比較復(fù)雜，分解為多個過程進(jìn)行敘述），通過講解每個過程的輸入、過程涉及的工具和技術(shù)以及輸出來闡述項目管理。圖1-16所示為項目管理知識體系指南的主要流程。

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO 21500 DIS（項目管理指針）也采用類似PMBOK的項目管理知識體系框架，但在具體細(xì)節(jié)方面有所不同，只提出了39個過程。

1.3.5　項目管理的基本流程

無論是分階段管理還是分領(lǐng)域管理，在項目實施過程中，相關(guān)活動有先有后，雖然有些活動可以同時實施，有些活動相互影響，需要互相調(diào)整適應(yīng)，但總體上可以把項目管理工作分為若干個步驟來進(jìn)行。項目管理的這些實施步驟就是項目管理的流程。雖然項目管理沒有統(tǒng)一公認(rèn)的管理流程，但項目管理過程大體上可以分為10個步驟，并在溝通管理和干系人管理的基礎(chǔ)上依次進(jìn)行，如圖1-17所示。

1. 任命項目經(jīng)理

為了制定更合適的項目目標(biāo)和管理規(guī)劃，應(yīng)邀請項目經(jīng)理參與項目章程的編制，從而提高項目目標(biāo)的成功概率。因此，第一步是初步任命項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)核心，對項目的成功至關(guān)重要，如何選擇合適的項目經(jīng)理詳見第2章。

2. 制定管理規(guī)劃

在項目實施之前，首先要有一個總體的項目管理規(guī)劃，確定項目目標(biāo)，界定項目的工作內(nèi)容、范圍和時間，確定什么時候完成各項計劃，什么時候開始實施和什么時候完成等一系列管理活動里程碑，提供績效度量和項目控制的標(biāo)準(zhǔn)與基線等，并以項目章程的形式正式啟動項目，確認(rèn)和任命項目經(jīng)理。詳見第3章。

3. 建設(shè)項目團隊

項目經(jīng)理在獲得授權(quán)后，組建項目團隊。項目團隊是項目實施的主體，沒有高效的項目團隊，就不能有效地實現(xiàn)項目目標(biāo)。詳見第4章。

4. 定義項目活動

項目經(jīng)理與項目團隊一起確定所有需要完成的主要任務(wù)，建立工作分解結(jié)構(gòu)，并對活動進(jìn)行定義。對于小型簡單項目來說，項目經(jīng)理一人就可以完成項目活動的定義；對于大型復(fù)雜項目來說，一般要借助于群眾的智慧，與項目團隊一起完成項目活動的定義工作。詳見第5章。

5. 制訂進(jìn)度計劃

這里的進(jìn)度計劃指項目初步進(jìn)度計劃，以確定項目的工期。和員工一起作出各項活動的工期估計，根據(jù)所要完成的主要任務(wù)制作甘特圖（注：甘特圖清晰地顯示出所要完成活動的情況和完成每項活動的時間框架）。然后，制作一張網(wǎng)絡(luò)圖以表明任務(wù)間的相互依存關(guān)系（注：需要項目實施順序方面的知識），并計算最短工期。詳見第6章。

6. 分配項目任務(wù)

在完成工作分解結(jié)構(gòu)和活動定義及進(jìn)度計劃之后，制定責(zé)任矩陣，把任務(wù)分配到個人或小組。責(zé)任矩陣應(yīng)反映工作分解結(jié)構(gòu)所示的所有活動，并且表明每項任務(wù)誰負(fù)主要責(zé)任和誰負(fù)次要責(zé)任。詳見第7章。

7. 制訂資源計劃

以進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，進(jìn)行資源需求估算，制訂資源需求計劃，包括采購計劃、資金需求計劃和成本計劃。一般以資源需求計劃為基礎(chǔ)，制訂項目的成本計劃；又根據(jù)成本計劃，制訂資金需求計劃。詳見第8章。

8. 優(yōu)化項目計劃

進(jìn)行時間、成本、質(zhì)量（或績效）三者之間的平衡，特別是進(jìn)度與成本的優(yōu)化，資源均衡優(yōu)化，約束條件下的進(jìn)度管理。詳見第9章。

9. 控制項目實施

在完成項目計劃平衡工作以后，接著實施項目的各項計劃。在計劃實施過程中，由于風(fēng)險因素的存在，可能出現(xiàn)偏差，要對項目活動進(jìn)行控制，保證項目實施的結(jié)果與計劃的要求以及項目目標(biāo)相一致。詳見第10章。

10. 進(jìn)行項目收尾

項目實施階段的結(jié)束并不意味著整個項目工作的結(jié)束，還需要進(jìn)行收尾。項目全部完成以后，進(jìn)行項目后評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對一些問題進(jìn)行歸檔，作為今后項目的指導(dǎo)和借鑒。詳見第11章。

1.3.6　項目管理的輔助工具

項目管理的輔助工具一般是指項目管理軟件。隨著計算機和人工智能的發(fā)展，已經(jīng)開發(fā)了許多項目管理軟件輔助項目管理，提高了項目管理的效率。根據(jù)管理對象的不同，項目管理軟件可分為：①進(jìn)度管理；②合同管理；③風(fēng)險管理；④投資管理。根據(jù)提高管理效率，實現(xiàn)數(shù)據(jù)、信息共享等方面功能的實現(xiàn)層次不同，又可分為：①實現(xiàn)一個或多個的項目管理手段，如進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、合同管理、費用管理，或者它們的組合等；②具備進(jìn)度管理、費用管理、風(fēng)險管理等方面的分析、預(yù)測以及預(yù)警功能；③實現(xiàn)項目管理的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化，實現(xiàn)基于Web的項目管理軟件甚至企業(yè)級項目管理軟件或者信息系統(tǒng)，企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)便于項目管理的協(xié)同工作，數(shù)據(jù)／信息的實時動態(tài)管理，支持與企業(yè)／項目管理有關(guān)的各類信息庫對項目管理工作的在線支持。項目管理軟件已經(jīng)從單一功能向綜合功能發(fā)展，從單一項目管理向多項目管理發(fā)展，從單機運行向網(wǎng)絡(luò)運行發(fā)展，而且還在不斷地改進(jìn)，特別是與BIM的結(jié)合，使項目管理走向全生命周期的管理。下面簡單介紹3個典型的項目管理軟件。

1. Microsoft Project

Microsoft Project是以進(jìn)度計劃為核心的項目管理軟件，主要幫助項目管理人員編制進(jìn)度計劃，管理資源的分配，管理成本預(yù)算，跟蹤項目進(jìn)度，分析工作負(fù)荷，也可以繪制商務(wù)圖表，形成圖文并茂的報告。用戶可以依靠Microsoft Project與Office家族其他軟件的緊密聯(lián)系，將項目數(shù)據(jù)輸出到Word中生成項目報告，輸出到Excel中生成電子表格文件或圖形，輸出到PowerPoint中生成項目演示文件，還可以將Microsoft Project的項目文件直接存為Access數(shù)據(jù)庫文件，實現(xiàn)與項目管理信息系統(tǒng)的直接對接。目前有兩種版本，一個是Microsoft Project Professional；另一個是Microsoft Project Server。該項目管理軟件還在不斷地發(fā)展和完善之中。

2. Oracle Primavera P6

Oracle Primavera P6（簡稱P6）原是美國Primavera System Inc.公司研發(fā)的項目管理軟件Primavera 6.0的縮寫，于2008年被ORACLE公司收購，對外統(tǒng)一稱作Oracle Primavera P6。該軟件是集項目、項目群和項目組合的優(yōu)先級排列、計劃編制、管理與執(zhí)行功能于一身的完整而強大的解決方案。P6軟件采用標(biāo)準(zhǔn)Windows界面、客戶端／服務(wù)器架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)支持技術(shù)以及獨立的（Oracle XE）或基于網(wǎng)絡(luò)的（Oracle和Microsoft SQL Server）數(shù)據(jù)庫。作為綜合性的多項目組合管理解決方案，P6基于角色的功能設(shè)計，滿足管理團隊中不同成員的具體需要、責(zé)任以及技能的要求。P6可以將項目、項目群以及多項目組合的執(zhí)行情況真實而即時地呈現(xiàn)在管理者面前。P6的易用性、強大及靈活性使管理者能夠更加高效地實施項目并且讓位于不同層次的管理人員對項目執(zhí)行情況進(jìn)行分析、記錄和交流，以便作出及時有效的決策。運用P6軟件可以完成下列工作：選擇正確的項目戰(zhàn)略組合；保障項目、信息技術(shù)以及企業(yè)的控管；提升項目執(zhí)行的過程和方法；增強項目團隊的協(xié)作；衡量項目的發(fā)展趨勢；成功完成更多項目，并追求預(yù)期的投資回報。

3. BIM

BIM（Building Information Modelling，建筑信息模型）是開放的平臺，可以擴展和集成。BIM的核心是多專業(yè)、多階段、多方位、多要素的整合，包括建筑資源的整合、建筑過程的整合、建筑成果的整合，是個多元系統(tǒng)。

BIM在3D模型上可以融入進(jìn)度控制系統(tǒng)（4D模型）、融入成本控制系統(tǒng)（5D模型）等。理論上還可以融入更多信息維度，拓展為6D、7D，…，nD模型，但因為建筑是個復(fù)雜的產(chǎn)品，隨著維度的增加，可能超出它擴展的極限而導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰或開發(fā)難度幾何級加大。不同維度的數(shù)據(jù)格式不同，數(shù)據(jù)的對應(yīng)關(guān)系無法精確描述，這反而限制了數(shù)據(jù)的應(yīng)用，也影響了分析結(jié)果的精確性。