信息時代與知識時代

在此基礎之上，我們不難發現，信息時代和知識時代有著較為明顯的區別。信息時代的到來，是以信息處理技術的躍遷為標志，尤其是計算機硬件的革命。對于企業而言，信息化就是為了滿足工作流程中的數據交換而搭建信息系統。在信息時代中，管理圍繞信息架構而搭建，人的作用在于填空。信息系統中的填空題雖然不會像流水線時代那么原始，但人的能動性依然受制約。

然而，因為知識的內生性，知識時代注定是屬于人的時代。野中郁次郎提出：“由于時代的劇烈變化，價值的生成源泉已經不僅局限于工廠和硬件，而逐步轉向以產品為媒介的問題處理、服務和信息提供等。這種現象不分行業類別。人或組織創造的知識或基于知識的資產成為價值產生的源泉。”

知識時代是信息時代的進化版，或者說正是因為有了信息的大爆炸，才有了以知識為媒介，喚醒“人”的機會。對于企業而言，“知識”的含義不是在信息系統中做概念的替換，更不是簡單的效率提升。知識將導致未來的企業和生產經營方式發生革命。

知識為現代管理帶來了什么？野中郁次郎在《知識經營的魅力》一書中，總結了知識管理的兩大源流：對企業內部資源的關注和對數字化經濟的關注。

20世紀90年代初，美國經濟遭遇危機，被迫為了削減成本而進行裁員和重組。美國企業開始反思自己的科學管理模式，轉而學習日本企業，把注意力放在組織內部無形的資源和能力上，核心競爭力（core competence）、學習型組織、流程再造等都可謂這一反思的經典成果。同時，裁員和重組的弊端開始顯現。由于掌握知識的人才流出和部門分割，一直以來支撐企業發展的知識生態系統開始崩塌，進而引發了“知識問題”。大量的企業并購頻繁發生，也導致企業原生的知識體系不相適應，促使企業更加關注內部資源的整合。此外，許多企業在全球化市場環境下面臨生產周期大幅縮短的問題。這些企業迫切需要在關鍵領域掌控、有效利用知識。企業需要通過個人或組織的知識共享和轉讓（技術知識再利用），避免業務流程的重復，實現生產效率的提高和快速的市場反應。

在這個時期，“敏捷”（agility）概念出現。這個詞不單是指要快速反應，而且是出于美國硬件廠商的一種迫切意識，即僅僅制作硬件是無法生存下去的，需要為用戶提出定制化的解決方案。這其中不僅要靈活處理好各類信息技術，還要重新定義與合作企業的虛擬組織關系，野中郁次郎甚至認為，要“不顧及經營形式發生質的變化”。例如，拆解開既存的企業價值鏈條，發展外包業務。如此，企業方能掌握經營“新知識”。1995年美國股市出現反彈，驗證了這類嘗試的成功。

具備了敏捷資質的美國企業，不再依靠硬件，而是依靠提供融入了服務的產品，迅速爭取顧客。IBM和通用電氣公司（GE）就是典型代表。IBM由原來的以硬件為核心的獲利結構向以服務為中心的結構快速轉變。當然，這是因為它自身遭遇史無前例的危機而瀕臨破產。來自食品與煙草公司的郭士納出任IBM總裁，進行了一系列調整和改革，轉移了公司發展的重點，使這個20世紀90年代初期幾乎瀕臨滅絕的“恐龍”獲得了重生和大踏步的發展。

同樣將發展重心轉向服務的還有GE。這種向服務的轉移顯示了知識在企業中地位的上升。德魯克的先見之明得到了證實：知識才是企業競爭力所在，員工的知識是企業重要的資產；在未來的時代里，“服務經濟”將取代“制造經濟”，而“知識工作者”將取代“傳統勞工”。在組織形態上，企業必須轉變成為信息導向的形態，而它們是否能夠脫穎而出提升競爭力，將取決于“知識管理”的導入與執行。

1991年6月3日，《財富》刊登了編委托馬斯·A．斯圖爾特（Thomas A.Stewart）的文章《腦力》（Brainpower），提出智識資本正在變成美國企業最有價值的資產，也會成為其最有力的競爭武器。其后，他發表了一系列論證文章，并于1998年出版了《智識資本：組織的新財富》一書。2003年，他出版了另外一本書《知識的財富：智識資本與21世紀的組織》，講述企業如何運用智識資產獲取市場成功的故事。

進入新世紀，知識在企業中的價值已經成為不言而喻的事情。就在斯圖爾特1991年的文章發表后不久，他遇到了GE的掌門人杰克·韋爾奇（Jack Welch）。韋爾奇激動地說：“智識資產就是一切。我們正在做的、必須做的就是釋放員工的想法，如果我們想贏的話。”很快GE就在自己的價值觀中加上了一條：“珍視全球智識資本和提供這種資本的人……建立多樣化的團隊以最大限度地發揮它。”2006年，德意志銀行在《華爾街日報》上打出大字廣告：“想法是資本。其余的只是錢。”同一年，摩根大通在其第一份年度報告中也大聲宣示：“智識資本的力量在于其培育點燃價值的觀念的能力。”

斯圖爾特回顧智識資本的理念在美國企業中的扎根過程時說，十年間，發生了四大變化。

第一個變化，公司董事會對待知識的態度。董事會上開始更多談論“核心能力”而不是“核心業務”，平衡計分卡（balanced scorecard）提供了選擇和衡量非財務績效指標的方法，開始廣為公司接受。今天，將知識當作一種資源的討論已經格外的豐富，經理人和管理學者都清楚地知道哪些知識資源過于豐富（例如信息超載），而哪些又是稀缺的（例如注意力稀缺）。

第二個變化，知識管理蔚為流行，有些公司還任命了首席知識官。越來越多的公司開始尋找他們的知識業務為何，知識價值主張又是什么，即發現自己可以銷售哪些東西，以及如何通過銷售來獲得盈利，然后再決定如何管理知識。

第三個變化，“實踐社區”（community of practice）深入人心，似乎在管理思維當中獲得了永久性的位置。1987年之后，公司中的非正式組織開始引發人們的興趣。當時，帕洛·阿爾托學習研究所（Institute for Research on Learning in Palo Alto）的認知人類學家簡·雷弗（Jean Lave）和艾蒂安·溫格（Etienne Wenger）辨明了一些特殊群體，并將其命名為實踐社區。實踐社區就是那些出現在與工作有關的領域或問題周圍的群體。它們沒有議程；它們按照自己從事的主題加以定義，而不是按照項目、級別、部門或是公司從屬關系。它們就在發生學習和創新的地方。它們可能是自然演化出來的，因為社區成員在特定領域擁有共同興趣；也可能是為了獲取特定領域的知識而有意設計出來的。在分享信息和經驗的過程中，社區成員得以相互學習，并在個人和職業兩個層面獲得發展自己的機會。

學習是社會性的，聚焦于社區和團隊的經理人可以提高績效并產出社會資本，這現在已經成為組織的共識。

第四個變化，大多數公司的心態已經從知識儲藏變為知識分享。20世紀80年代興起了對標（benchmarking），其背景是質量運動。GE就是其中的翹楚，從1988年開始，它已和其他公司開始系統性地分享最佳實踐。Lotus Notes風行，互聯網登場，協作性信息技術推動了知識管理和智識資本的發展。對“非此地發明”（not invented here）的抵制態度讓位于“在別處發現”（probably found elsewhere）的開放性。