知識制造業

對于制造業企業的經營模式而言，則要從傳統的戰略經營轉變到創造性經營。野中郁次郎觀察到，20世紀80年代后的高速成長期是一個制造業的“戰略時代”，企業的資源配置要依靠嚴謹的戰略規劃，組織機構因戰略而設置，嚴密的分工和等級制度是彼時組織結構最大的特點。

在進入20世紀90年代后，信息技術飛速發展，更多的創新任務落在了小型公司之上，傳統的制造業大型組織受到了嚴重沖擊。以《追求卓越》聞名的美國商業暢銷書作者湯姆·彼得斯振臂高呼“瘋狂的時代呼喚瘋狂的組織”，他認為大型組織顯得笨重、遲鈍，總部甚至都應該被取消掉。同一時代，通用電氣CEO杰克·韋爾奇更為大膽地提出了“無邊界組織”（boundaryless organization）理念，他呼吁管理需要變得“流暢”起來。而普拉哈拉德更是提出，管理者必須超越現有的官僚限制。“管理者之所以無法從資產管理（asset management）轉向資源利用（resource leverage），最常見的原因就是后者需要全新的管理方式。資源利用的實質，就是以創造性的新方式來學習、分享和重新配置知識，并將實物資產和智識資產捆綁在一起。因此，對于資源的利用來說，跨出當前管理邊界的能力是一項關鍵的前提條件。這種跨界，或者說‘無邊界’行為的創造，就是……戰略中的‘如何’。”

顯然，傳統的戰略規劃流派以及相應的金字塔式組織結構到了必須變革的時候。就像野中郁次郎談到的，“企業通過制定戰略規劃促進資源的合理配置。但是，進入到新時代之后，企業身處的社會環境與25年前截然不同。企業的戰略規劃必須依據新時期的社會環境，做出相應調整”。所謂調整，就是構造“機會-資源”或者“知識創造-有機組織”的結構形式。時代變化之快，已經容不得企業再去慢慢吞吞地行動了。而最快的調整方式，莫過于賦予用戶開發者和消費者的雙重角色，用這種最快捷的“學習”路徑彌補戰略規劃的不足。

從2013年開始，隨著谷歌無人汽車的研發以及特斯拉的風行，制造業在經歷了底特律之殤后，再次回到了人們的視野里。這一次它帶來了完全不同的理念和產品，一部裝了四個輪子的智能手機。這樣的產品，既建立在生產線上，更根植于軟件之中。如果說過去的150年的工業是分工經濟學與大規模生產的天下，現在，信息流、數據和分析平臺則構成了新時代的新工具，一如舊日的車床、氣動錘和裝配生產線。

機器與軟件的聯姻，生出的后代是定制化的、互聯網化的，并且具有創作的能動性。新時代的硬件構成了產生新品種的服務和平臺的基礎，它們利用軟件，尤其數據，可以顛覆一系列我們所熟悉的行業，從改變健康行為到革新農場的經營方式。

制造業開始變得智慧起來，它變得懂得人、關心人。而這種與人的關系的和解的背后，是知識工作者帶來的企業知識能力、產品中融入的知識以及為用戶提供各種問題解決方案的系統知識。

正如野中郁次郎所言，21世紀的制造業是知識產業。

作為知識產業的制造業，會重新塑造全球格局。美國《外交政策》雜志網站2012年7月17日發表了一篇題為《制造業的未來在美國而不在中國》的文章，作者是杜克大學企業家精神與商業化研究中心主任維威克·威赫瓦（Vivek Wadhwa），他預言道：“技術進步將使中國的制造業像過去20年里美國制造業那樣迅速衰落。”他認為，未來將出現一種“創造者經濟”（creator economy），大規模生產將被個性化生產所取代。在此情況下，這個十年結束之時，制造業將重返美國，最晚不會超過下一個年代之初。

2012年7月23日的另外一篇文章《中國制造的終結和美國的產業重生》中，威赫瓦甚至提出中國存在“制造業泡沫”。由于補貼、便宜的勞力、規制的寬松以及人民幣的低估，中國成功地誘使美國公司將其制造業轉移海外。然而最近幾年，出于勞力成本上升、對知識產權被竊的擔憂以及生產周期滯后的疑慮，一批公司把制造基地從中國遷回美國，其中包括道化學公司、卡特彼勒、GE以及福特。

但成本上升和政治壓力并不是導致這個趨勢發生的最核心原因。破壞來自一系列正在以指數速率挺進和融合的技術，包括機器人、人工智能、3D打印和納米技術。這里的機器人是指由軟件和遙控器控制的專業化的電-機設備，它們現在可以從事各式各樣的任務：進行外科手術，擠奶，搬運貨物，軍事偵察和打擊。此外，通過開源社區和現成的機器人開發工具，人們可以自行動手組裝機器人，或是為這些機器人開發應用。

《紐約時報》報道，谷歌這樣的大公司在悄悄布局。它在過去幾年中收購了數家技術公司以便生產新一代機器人。領導智能機器人團隊的是谷歌工程副總裁，一手打造了安卓系統的安迪·魯賓（Andy Rubin）。谷歌對公司這方面的計劃守口如瓶，但至少在目前，并不會直接針對消費者，而是會面向制造業，或是在零售領域同亞馬遜競爭。一個現實的可能是，將現有的供應鏈部分予以自動化，這條供應鏈從工廠車間一直延伸到將貨物運送和分發到消費者的家門口。這樣的機器人可能替代的是在車間流水線上工作的工人，在分發中心搬運貨物的搬運工，以及在雜貨店面間分揀貨物的售貨員。

也許有一天，上門送貨的也會是機器人。這樣的前景與谷歌的聯合創始人拉里·佩奇（Larry Page）所夢想的完全一致，那就是，凡是苦工和重復性勞動，都應該讓技術而不是人來做。

魯賓拒絕透露谷歌投資多少來支持這樣的努力。他表示機器人的硬件問題，比如移動和動手，已經解決，但軟件和傳感器方面還有待加強。不像谷歌的X實驗室從事的是無人駕駛汽車和谷歌眼鏡這樣的未來項目，魯賓的想法是盡快讓機器人商用化。

魯賓稱當他面對今天消費電子業的復雜度時深感挫敗。他希望機器人領域不會如此。他的團隊自建硬件，自建軟件，自建系統，意在創造完整體驗。

僅就生產線上的機器人而言，中國制造業面臨一個巨大挑戰：下一代機器人很快就會變得比人工更便宜。中國最大制造商之一的富士康早在2011年就宣布，將在3年時間內在工廠里安裝100萬臺機器人。目前，富士康已有7座無人工廠。世界上最先進的汽車特斯拉S型是在硅谷生產的，盡人皆知那里是美國最貴的地方之一，特斯拉之所以負擔得起，正是因為它在生產線上使用機器人。

第二項對制造業產生重大影響的技術是人工智能。它進入了新的發展階段，為各種技術提供支持。它在1997年擊敗國際象棋大師卡斯帕羅夫（Garry Kasparov）的IBM深藍計算機身后，也在2011年擊敗美國益智節目《危險》人類冠軍的“華生”超級計算機身后。沒有人工智能，無人駕駛汽車是不可想象的，蘋果的Siri、微軟的小冰以及Facebook的人臉識別軟件，都是不可能的。人工智能技術正在進入制造業，使得我們可以借助人工智能設計助手的殷勤服務，在家設計自己的產品。

假定我們完成了自己的個性化設計，怎樣才能將其變成產品呢？可以在家或者在公用的生產設施中用3D打印機打印出來。3D打印帶來了“增材制造”（additive manufacturing），它與傳統的材料加工生產方法截然相反。過去的方法是，使用有動力的機械工具將材料的多余部分去除，以獲得合適的形狀。這一過程笨拙而復雜，耗時又費力。在增材制造中，基于三維CAD模型數據，可以使用粉末狀金屬或塑料等可黏合材料，通過逐層打印的方式來構造物體，這個過程增加材料而不是減少材料。這使得我們無需任何工具或者固定裝置就可以創造對象。它既不產生廢料，也不會隨著復雜性的增加而增加成本。

今天，3D打印機已經可以制造醫療器械、醫療植入物、珠寶甚至服裝。最便宜的只能打印最基本物體的3D打印機售價從幾十美元至上千美元不等，用不了多久，我們就能以這個價格用上可以打印玩具和家庭用品的打印機。到這個十年的末尾，3D打印機將可以小規模地應用在以前的一些勞動密集型行業當中。下一個十年，我們開始用3D打印機打印電子產品和建筑材料，應該都不是幻想。

隨著材料科學的進步，我們將會生產出更結實、更輕、更節能、更耐用的產品。而納米技術（也即“分子制造”（molecular manufacturing））將構成制造業的“圣杯”，可以在分子水平上一個原子、一個原子地制造具有嶄新的分子組織的納米結構。納米結構材料將會表現出來新穎的和有重大改進的物理、化學和生物學特性，從而使得創造新的東西的可能性成為無限的。產業界的思想領袖認為，納米技術在這個世紀將改變幾乎每一件人造物體的特性，材料性能的重大改善和制造模式的變革將引發另一場工業革命。在這場工業革命中，今天中國工廠（美國工廠也是一樣），中的流水線作業將毫無立足之地。

就算中國工廠啟用人工智能支持的機器人并大量生產3D打印機，把原料運到中國，加工成產品再運回美國，這樣的做法也越來越將失去意義。制造業會再次變成地方性產業，產品在靠近原料或者市場的地方生產。以美國而言，二戰過后，全球一體化的盛行使得美國制造業越來越難保留工作崗位。但是在互聯網的幫助下，產品從設計生產到銷售服務的各個環節正在經歷一場變革。其重要特征是從創意到產品越來越容易成為現實，而每一件產品升級淘汰的周期卻在縮短。以往的周期大概是幾個月，而今可能是幾個星期，在當地生產具有明顯的去物流成本優勢。

新一代智能制造與快速反應技術，降低了產品設計、制造的門檻，對市場的快速有效反應成了搶占市場的制勝法寶。機器人技術的使用、廉價的能源、產品制造和技術研發變得相互依賴的產業趨勢等，正成為這場制造業新變化的推手。信息、節能、新能源、高附加值的先進制造業成為拓展前沿。制造業在這幾年間，經歷了否定之否定的過程。如今，沒有網絡化的制造就像是生產一堆沒有生命體征的破銅爛鐵，注定會被時代所拋棄。