布滿溝壑的新經濟

在海爾首席執行官張瑞敏和凱文·凱利（Kevin Kelly, KK）會面的過程中，KK的一個比喻讓張瑞敏記憶尤深，那就是企業站在山峰的那一刻就是要回退到山谷的節點。而企業要做的就是學會主動后退，尋找新的高山，同時還要保持前進的姿態。這對于海爾這樣的大型組織而言，難度奇高，張瑞敏形容這個過程是“邊破邊立”。

無獨有偶，中國的重量級經濟學者張維迎在一次公開演講中提到：“中國要真正地轉型，不死一批企業不可能轉型，如果中國的經濟不掉下來，也不可能轉型。”

張維迎認為，企業倒閉是創造性破壞，是社會進步的表現。每個企業都想做百年老店，但這幾乎不可能，概率上很大部分企業總是過一段時間就會倒閉。所以，應該把企業看作一個經濟活動的階段性過程，一個企業家能夠在企業存續期內，做最好的努力，發揮自己的作用就可以了。

競爭越激烈越是這樣，企業要適應，但是沒有任何一個企業可以持續適應。如果你會持續營業就不會發展，沒有一個企業會自覺地革自己的命，只是當別人已經快摧毀它了，它可能會做下努力；如果沒有人摧毀的話，沒有一個企業會真正進行革命性的創造，我們叫創造性破壞。

張維迎談到的同樣是企業主動回退的問題。顯然，KK和張維迎都受到了熊彼特“創造性破壞”的影響。熊彼特的觀點核心是企業家要學會破壞當下的經濟結構，用創造性的方法制造動態失衡。而“失衡”，才是常態。

KK是美國著名的數字思想預言家，他寫作于20世紀90年代中期的《失控》書不但完美地闡釋了技術進化的過程，更是預言了十幾年后網絡經濟的飛速發展。此書在中國也經歷了一個因為其知識體系龐大，而無人問津，到現在大量企業家“趨之若鶩”的奇特經歷。究其根本，中國這個互聯網發展最為迅猛的國度里，人們開始認識到，新經濟蘊含著新的規則：順者昌，逆者亡。

KK在《新經濟，新規則》一書中提出，企業就像是在生態系統中進化的有機體。“生態和諧并不是靜止不動的完美，而是一個不斷打破平衡又再平衡的過程。”網絡經濟的特點是互通性強，且多樣性和變化性也強，競爭者隨時出現，機會轉瞬即逝。KK借助了生態學的環境適應理念對此加以描述。

生態學家把有機體不斷適應環境變化的過程形容為一個爬高山的漫長旅程。當企業站在華山之巔的時候，他面臨的窘境是一個下滑速度更陡峭、死亡危險率更高的下坡。而網絡經濟會加劇這樣的局面，因為網絡經濟的環境比工業經濟時更加復雜，地貌更加難以判斷。有時，企業以為自己爬到了華山之巔，其實上去的可能只是一座香山。

企業越成功，被自己的視野困住的可能性就越大。索尼、諾基亞、底特律巨頭都是如此。所以，“只有一條走出去的道路，卡住的公司必須回退，為了從所在山的高峰走向另一座更高山的山峰，企業必須先下山”。而這個下山的過程無疑是混亂無序，且面臨適應度挑戰的高難度過程。

熊彼特的“創造性破壞”有兩層意指：先創造，再拆卸。實則這是一個過程，就是把企業不斷地放在創業的姿態上，正如張瑞敏談到的，“沒有守業，只有創業”。

“相互連鎖的技能組合是企業的一個優勢，但在變革的時候會變成阻礙。”KK談到的正是哈耶克所說的知識的組合是松散且快速變化的。公司的目標也不再是由傳統組織中的戰略部門發出，而是隨著個人知識的釋放和強化變得越來越不可控。KK提出，“一個公司的能力越是綜合，想要通過微小的改變來轉型的難度就越大。”這就意味著組織必須要迎來劇烈的變革，把原有的結構打散，重新進行連接。這個連接的過程是去中心化、去指揮部的過程，也就是哈耶克所講的計劃職能（即戰略職能）逐步退出的過程，勢必要用競爭來完成這個任務。

這種劇變往往從組織的邊緣地帶開始，很多新經濟學者將其稱為“臭鼬模式”。該模式因洛克希德·馬丁公司高級開發項目的綽號臭鼬工廠（skunk works）而知名，此工廠以擔任秘密研究計劃為主，研制了洛馬公司的許多著名飛行器產品，包括U-2偵察機、SR-71黑鳥式偵察機、F-117夜鷹戰斗機、F-35閃電Ⅱ戰斗機、F-22猛禽戰斗機等。臭鼬工廠有著高度自治的管理模式，避免了組織內部的想法創意等由于官僚主義而被限制。

推崇“臭鼬模式”，是因為處于傳統組織結構核心地位的知識已經趨于僵化且難以在短時間內被拆解。邊緣地帶的知識組合相對松散，所以組織創新的首要原則是擴大自己的邊緣地帶，把組織的疆界打破。海爾目前實行的網狀組織戰略無疑是這種原則的典型代表，而其平臺上孵化出來的產品（如“雷神”游戲本等）則很像是“臭鼬模式”。

商業成功的法則從未改變過，那就是專注于用戶，而新經濟的倍時速度則讓適應客戶變得越來越難。“速度和靈活勝于體量和經驗，快速走向新路途只解決一半問題，快速放棄舊成功解決另外重要的一半。”KK所言恰恰與一位堪稱“大師中的大師”的管理學者詹姆斯·馬奇（James G. March）的“低智學習”和“高智解釋”暗合。所謂“低智學習”（low-intellect learning），指的是在不求理解因果結構的情況下，直接復制與成功相連的行為。而“高智解釋”（high-intellect explanation），指的是努力理解因果結構，并用其指導以后的行動。

在我們看來，“低智學習”更像是經驗，“高智解釋”更像是知識。簡單的經驗復制只會把企業局限在同一座山峰之上，當山峰塌陷時，企業也會隨之滅亡。企業只有獲取下山以及攀爬另一座山峰的合理路徑，才算是“高智解釋”。

“邊破邊立”也好，“主動回退”也罷，這個過程注定是“失控”的，因為知識需要自主進行連接。但是，這絕不意味著頂層架構的消亡，即使這個架構不再具有控制和設計的職能。在自組織理論上有一個經典的案例，是KK在《失控》和《新經濟，新規則》兩本書中都講到過的：1990年的計算機圖形大會上，洛倫·卡朋特邀請了5000名觀眾參與他開發的電腦飛行模擬器試驗。每一個人都可以控制飛機的方向，5000名觀眾通過喊話來互相溝通。令人驚奇的是，這5000名沒有飛行駕駛經驗的觀眾，在沒有指揮的前提下居然完美地完成了飛機著陸動作。于是，這個案例被廣泛傳播，人們津津樂道于這種去中心化的組織模式。

然而，這個故事還有升級版。1995年，卡朋特再次帶著改進的電腦模擬程序來到了計算機圖形大會，這次任務難度加大了很多，要求觀眾駕駛潛水艇完成幾項任務。由于潛水艇的操作難度更高，參加試驗的觀眾的選擇也更多。同樣是沒有指揮，依靠喊話來溝通，這一次，潛水艇紋絲不動。直到卡朋特大喊一聲“向右”，大家才齊心調動了潛水艇。

控制和設計的元素不在了，并不意味著不需要領導元素了。KK認為，如果缺乏來自頂層的指導，單純的自下而上的控制方式會在面臨多選時失敗。規則非常重要，即使是主張自由的哈耶克也沒有否認。

新經濟的優勢在于使分權和自治有了更大的可能，領導者依然不能缺失，他們已經從設計者變成了協調者或者監督者。所以，我們可以看到，組織變革中，最難革命的是組織的領導者。他們必須要適應角色的轉變，而這種適應之旅是從尋找新知開始的。