日化行業的教訓

不妨以多元化戰略最為普遍的日化行業為例，來做一個探究。

兩面針牙膏曾經是行業的佼佼者。2005年，其銷量僅次于國際品牌佳潔士和高露潔，在國內同類產品中保持第一。2007年，兩面針自稱其多元化戰略已形成出口貿易、房地產、實業及資本運營四大板塊，發展態勢看起來非常好。

此后，兩面針的多元化業務進一步拓展至口腔護理用品、洗滌用品、婦女衛生用品、生活紙品、醫藥、精細化工、制漿造紙和房地產等諸多產業。

兩面針實施多元化戰略的初衷當然是做規模加法，但事與愿違。

到了2013年，公司的主營業務急劇萎縮，牙膏銷售額僅為0.79億元（僅相當于2006年3.12億元的頂峰銷售額的四分之一），而多元化業務的總營業利潤還不到300萬元。兩面針原想一箭雙雕，結果卻是雙線失利。[1]

兩面針的不堪經歷并非日化行業的孤例。一度極大獲益于多元化戰略的云南白藥是一個更為經典的案例。

云南白藥最成功的跨界舉措是在2004年推出了云南白藥牙膏。這一步跨越，使云南白藥從單一的醫藥行業邁入了姿彩萬千的日化行業。云南白藥牙膏異軍突起，很快取得了巨大的成功，成為云南白藥全新的增長點。云南白藥由此像兩面針一樣，樂此不疲地開始了自己的多元化之路，卻沒有想到，牙膏竟會是唯一的成功亮點。

此后，云南白藥所涉及的洗發水、面膜、沐浴露、藥妝、衛生巾等，幾乎無一可言成功。更為悲慘的是，近五年來，云南白藥旗下的產品10次登上了黑榜（因產品質量問題被消費者投訴）[2]。

在忠實的定位論粉絲看來，上述企業的多元化失敗是顯而易見的必然。

根據定位論，顧客對某一品牌的認知具有唯一性。當顧客認定兩面針是牙膏品牌、云南白藥是跌打損傷藥品品牌后，就很難在頭腦中再將其與其他的產品品類關聯起來。更為甚者，即便通過廣告轟炸等手段強行將其旗下的多元品牌等與云南白藥關聯起來，卻更容易導致人們出現認知誤解：專治跌打損傷的云南白藥的品牌特性和品牌調性與面膜、衛生巾絕對是風馬牛不相及，不但起不到好的作用，反而容易引發不良聯想。所以，企業應該根據自身的產品定位，集中資源，投入其中，而不應該肆意分散精力，四處出擊，最終導致顧此失彼，全線失守。

定位論符合人類的基本認知機制，可以解釋幾乎所有的多元化失敗案例。但為什么云南白藥牙膏卻取得了堪稱輝煌的成功呢？

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注釋

[1] 資料來源：http://finance.ifeng.com/a/20160907/14864276_0.shtml及http://money.163.com/14/0804/08/A2PRUNC9002552IH.html。

[2] 資料來源：http://finance.china.com.cn/stock/special/ynby及http://news.xinhuanet.com/fortune/2013-01/21/c_124256960.htm。