引言　銷售那些事兒

力不從心

小張最近有些郁悶。

臨近年底沖刺，跟蹤了半年多的一個大項目突然有了變化。

馮部長是客戶方項目負責人，小張的強力支持者。半年多來，小張不僅自己常跑，還申請公司多位專家顧問到過現場，從初步接觸到討論需求，從制定方案到產品演示，從樣板參觀到討論預算，馮部長一直主持并深度參與，對小張及其所在公司也很認可。在此過程中，小張和馮部長多次向主管領導匯報，也贏得了認同和批準。馮部長還協調相關領導和部門參與項目，他們也都表示支持。小張還聽說馮部長深得領導信任，感覺勝券在握，沖刺會上向老大拍了胸脯，一定拿下單子！

就在馮部長提交計劃準備招標時，公司卻安排該項目由另一個人負責。新來的負責人不懂業務，也沒看過方案，而且他那里積壓了好幾份采購計劃，據說要排隊等候。小張去催他，對方不冷不熱。小張找馮部長，馮部長說自己也不好去催，風聲緊太主動不合適，看上去有些想避嫌，甚至后來連小張的電話也不接了。

年終沖刺關鍵時刻，老大給小張下了死命令，必須拿下單子確保回款。要走完招標，還要再追回款，哪兒還來得及！小張有些力不從心。老銷售們在小張耳邊說了一堆，可能馮部長表現太明顯導致領導有看法，項目拖久了夜長夢多，競爭對手做了工作，等等，這讓他心里更沒底了。

這樣的情境幾乎天天上演。難得在客戶中找到一位感興趣的人，好不容易發展成支持者，可每到關鍵時刻總有陌生人進來，而那位支持者卻開始退縮，表現得不再那么給力。此前內心隱約的那種擔憂，總在關鍵時候變成現實。

進退兩難

這個項目小李跟蹤幾個月了。

單子不小，客戶需求也不是很復雜，公司產品基本上都能滿足。這單小李沒少費心思，客戶的業務經理對業務問題和需求很認同，對方案能實現的目標也比較清楚，表現得很支持。業務經理與業務副總經常溝通，業務副總又向董事長做過兩次匯報，董事長也很支持，授權業務副總與相關部門組成評估小組，共同評估推進。

評估小組中有位常務副總，主管人力運營和企管，他把企管經理也列入評估小組。接觸幾次后，小李感覺這個企管經理有些不好打交道，總是應付推脫，有些像“老油條”。通過其他渠道了解到，業務副總與常務副總略有不和，在公司會議上經常意見相左，企管部更是以規范管理為名經常卡業務部的脖子。小李還聽說，業務副總支持的事，常務副總通常都反對。

項目提交評估小組后，就一直卡在那兒。小李找業務經理和業務副總，他們說要常務副總和企管部表態才行。找常務副總和企管部，他們又愛理不理。還聽說企管經理要貨比三家，有意把競爭對手拉來做比較，還有傳言說常務副總希望選競爭對手的產品。一看這陣勢，原來明確支持小李的人都默不做聲了。就這樣，項目僵持在那里。

小李想了不少轍，也請教過高手，都沒太好的辦法。他很鬧心，有時候想放棄，可已投入那么多精力，怎么也還有贏的機會。繼續做吧，客戶內部關系僵持在那里，項目絲毫動彈不得。小李甚至想做個局毀掉常務副總那邊的人，可那就能拿下單嗎？就算拿下來，不是還得面對他們？再說那樣做也違背自己的底線。

小李的這種情況很常見。客戶要么沒興趣、沒需求，要么覺得方案沒特色，要么受競爭對手影響和誤導，要么受內部政治關系影響，項目停在那里無法推進。很多公司銷售漏斗里的活躍項目不足30%，大多是停滯狀態，三個月、半年甚至更久的項目被稱為“僵尸項目”。不是銷售不想做，是不知道該怎么做，只是每次評估時才拿出來講故事。

月月故事會

每月一次的銷售分析會，營銷副總裁和各位業務負責人親自參加，銷售經理帶著團隊成員對每個重點項目逐一評估，了解進程，診斷問題，核實預測數據，并安排下月重要任務事項及資源部署。

銷售分析會上，是那些銷售大佬秀風采的時候了。他們會提前思考會議如何進行，精心設計好哪些話怎么說，哪些項目重點匯報，哪些項目可以蜻蜓點水，哪些項目藏起來不說。

匯報的項目成功了，自然皆大歡喜，除了凸顯自己勞苦功高外，還可用來大肆感謝和客套。項目進展不利或丟了，他們會想好該把哪個顧問或專家拉下水，或者明里暗里指責某個部門支持不力，再或者埋怨一通公司的產品或價格。其實，能否成功，他們心里早有感覺。

把一些項目藏起來，主要是給自己上個“保險”，萬一某個項目沒成，可以用這個替補一下，不至于業績完不成。要是項目全上報，領導會追問不停，自己就一點兒家底都沒了。藏起來的項目，成功了可以放個衛星，出人意料贏個滿堂彩；不順或丟了也沒什么責任，小范圍內找個理由搪塞過去。

但對生澀些的新人或業績不太好的銷售而言，這是痛苦的時刻。他們能用來炫耀或匯報的項目本來就不多，而且有些項目講了快一年了，總沒什么進展，不好再講下去。手頭的幾個項目明擺著完不成年度業績指標，會上只有硬著頭皮挨批的份兒，弄不好會成為領導的出氣筒。

有經驗的管理者已經適應了這樣的會議。他們會根據自己的判斷提出一些看似“關鍵”的或讓銷售“難受”的問題，試探每個項目的軟硬虛實。有些管理者，能在項目評估時當眾問幾個客戶的名字，或回顧起某個人、某個情景，這代表他們深入了一線，支持了項目。

銷售管理部的幾位則地地道道淪為“表哥表妹”。他們的任務就是不斷地下發表格，催著報數，進行復雜的統計匯報，以便在會議之前做好準備，然后在會議上逐一與各機構核對數據，確認計算是否準確，計算錯誤是他們的失職，至于數據是否真實、能否完成，他們也鞭長莫及。

這不僅是故事會，也是多邊相互博弈的過程，很多政治秀或政治斗爭暗流涌動。而講故事的水平和能力，成了一名銷售在公司叢林中生存下去的關鍵技能之一。

放槍的銷售

銷售去山里打獵。走在路上，他不斷觀察周圍情況，尋找蛛絲馬跡，判斷獵物出現的可能，無論是野兔、山鳥，還是強壯的狗熊。看到前面草叢中有異動，隱約感覺有獵物，抬手便是一槍。接下來就需要同行小伙伴或獵狗第一時間沖上去，打中了，他們會與獵物做殊死搏斗；沒打中，他們搜尋一番，然后繼續前行。如果驚醒的是一只強壯的狗熊，那就夠小伙伴或獵狗喝一壺的了。

做大客戶銷售很不容易。公司會推出很多產品線和解決方案，來滿足不同行業、不同客戶的不同需求。一名銷售人員沒辦法也不可能精通每一個方案，見到不同客戶只能簡單介紹一兩句，做好需求判斷和方案匹配，然后安排專業顧問做詳細交流。只要客戶同意見面，一般都要拉著專業技術顧問出場。

銷售發現一個商機不容易。一旦客戶同意見面，銷售都很小心。他們深知客戶就像一塊璞玉，第一刀就決定了其價值，所以很重視第一次拜訪。相比了解客戶背景和相關話術，他們會花更多時間和精力去申請、協調顧問支持。

面對一個新客戶，銷售可能不知道對方有沒有需求，或者知道對方很專業，自己一個人沖進去很可能碰壁，在這些情況下，他們會像攻打城堡一樣，先扔一顆手雷進去聽聽動靜，觀察里面什么反應，如果形勢不利就先撤，換個地方再扔。

就這樣，久而久之，很多銷售拜訪客戶時必須拉著一個人，自己輕易不敢獨自去。如果談及專業話題，沒顧問在身邊心里就更沒底了。一些有經驗的銷售懶得學那些所謂的專業方案，同樣要拉著顧問去。更有甚者，銷售一進門就把整個場面交給顧問，自己坐在一邊看演出，仿佛這件事跟自己沒什么關系一樣，完事之后還不忘對顧問的表演評論一番。

對于顧問而言，大多數拜訪溝通都充滿了未知，通常是到了現場才知道面對什么人，項目是什么情況。顧問往往被銷售“放了空槍”，或被扔進處處都是反對者的“敵軍陣營”，只能現場憑三寸不爛之舌靈活應對。盡管如此，考核指標、部門間的競爭，又讓他們不得不去，因為你不來，銷售會拉著其他產品部的人來，做出來算人家的業績。

這些又為銷售丟單找到了有力借口——“顧問不專業”“客戶問題回答不上來”“客戶不認可”“說服不了客戶”“和客戶現場發生爭執”……銷售失敗的真正原因卻閉口不談。

雖然顧問偶爾會抱怨“銷售沒搞定人，方案講得再好也沒用”“這本來就不是我們的目標客戶”……但畢竟業務還要開展，客戶和項目機會還要靠銷售給，與銷售的關系還要維護，所以只有忍氣吞聲。

銷售管理者則成了判定雙方責任的“裁判”或“法官”，他們不得不接受丟單的現實，卻沒辦法把板子打在誰身上，只有抹抹稀泥了事。

內部“銷售”

在很多組織中，銷售用在內部的精力往往遠多于客戶。

除了填寫銷售日志、撰寫項目報告、按時提交預測表、準備經理評估會議外，銷售更為頭疼的是協調資源、走內部審批流程。他們除了對外做銷售，更要對內“做銷售”。

資源總是有限的。掌握資源的人認為哪些事重要緊急，資源就投向哪里，而他們往往從銷售嘴里獲得信息，而非客戶嘴里，甚至有時獲得的信息并非事實本身。能掌握資源的人，總會有些權勢，一些人希望事情朝著自己期望的方向發展，希望落實自己的策略，或抬高兄弟，或排除異己，甚至不惜將資源分配作為政治手段，因此，為了獲得最優資源，匯報者從利己角度出發難免會夸大或扭曲事實，還會額外花精力與掌握資源的人搞好關系。于是，各種各樣的故事就上演了。

“老大，他們老總最關心價格，如果價格合適，馬上就可以簽單。”“領導，這次務必安排一個最優秀的顧問去講方案，這次講好了，直接談價格。”“這個客戶在業內影響很大，他買什么人家都跟著買，雖然價格低些，但簽了這個客戶，后面還有好幾家呢！”為了獲得折扣、顧問、費用等資源，銷售會有意識夸大自身優勢和對公司的價值，夸大項目的重要性，每當這時銷售的自信和勝券在握表現得淋漓盡致。

很多公司并未建立客戶管理標準，面對一些重要客戶的取舍決策，關鍵資源投向哪里就顯得更“人為”和“隨意”。一旦決策沒有可衡量的標準，而是人為主觀判斷，這等于在誘導下屬按領導者的個人意愿和個人喜好匯報。結果是，銷售拍胸脯保證，經理拍腦門決策，大家共同繪制一幅美好藍圖，等出了事，再輪到經理拍大腿后悔，銷售拍屁股走人。當關鍵資源成了政治博弈的棋子，和誰關系好，或有政治需要就多投放一些；和誰關系不好，想孤立或排擠誰，就少給或不給。長此下去形成亞組織文化，企業將無法留住專業人才，更有甚者將陷入萬劫不復的境地。

當公司選擇客戶、部署重要資源時嚴重偏離商業經營本質，偏離商業機會帶給組織的經營價值，不是依據特定標準衡量而是依靠決策者的主觀感性判斷，源于個人動機的感性判斷夾雜著局限性和片面性、政績和政治訴求、人際關系訴求，這樣的狀況將給組織帶來長期的負面影響。

打工的總監

銷售不好做，銷售總監也不好做。

老王最近煩心事不少。作為銷售總監，他的部門扛了幾百萬業績指標，雖然手下有七八個兄弟，但能頂上事的也就兩三個，這兩三個扛了一半指標。另外的兩三個兄弟在公司年頭不短了，但業績總是不溫不火，沒什么大貢獻，也餓不死。還有兩三個兄弟剛來時間不長，仍處在培養觀察期，無論大小能成單就是驚喜，也不敢給他們什么重要客戶。這樣一來，業績壓力基本上都壓在老王自己身上。

兄弟們有幾個項目老王掰著手指頭都能數過來。若不是老王親自指點，兄弟們甚至都不知道怎么找新項目。現實的情況是，一個項目共同分析策劃后，安排好手下兄弟去見誰、說什么、怎么做、注意什么，他們能按要求執行好就不錯了。

但凡遇到拜訪關鍵人、關鍵溝通或方案展示，甚至重要項目的初次拜訪，兄弟們會說：“老大，這次這么關鍵，要不你上吧！”其實老王也不放心，便說：“還是我上吧，學著點兒，下次你一定要自己上！”拜訪結束后，兄弟們很佩服老王的表現：“還是老大厲害，幸虧是你出面，要我肯定不行！”不僅如此，一些重要項目關鍵人溝通都是老王上，每次溝通后的進展和關鍵信息都要再向銷售“匯報”。

就這樣，老王基本上是部門里最大的銷售，關鍵項目都得自己上。他也想培養人，也會丟幾個小項目讓兄弟們去操作，可明擺著的機會一給了兄弟們就沒了動靜，再追問，兄弟們會說“客戶一直太忙”“他們已經有供應商了”“客戶不感興趣”“客戶嫌我們太貴”一堆理由。他要是自己去，肯定能做下來。

和很多公司一樣，老王這個總監被當成銷售經理用，經理當銷售用，銷售當跟班用，整體“下沉一級”。業績指標也分到了人頭上，各位銷售能簽單回款則拿提成，成不了也不能怎么著，大不了被辭退另謀新職，到時候著急的是經理。老銷售會算計做多少業績拿多少獎金，一點額外的工作都不愿意做。業績缺口的壓力最終都回到老王身上。

即便這樣，一旦哪個項目丟了，銷售除了說公司產品不行、價格高外，或多或少也會抱怨領導沒做好支持工作，搞不定關鍵人，反正沒他自己什么責任。項目要是贏了，提成卻是銷售拿。老王私下感慨：“業績壓力是我扛的，心是我費的，單子丟了責任是我的，單子成了獎金卻是銷售拿，到底誰給誰打工啊！”

手下的兄弟們卻不這么看：“這么重要的項目可不得他上呀，他做了多少年，我做了多少年啊！”說起提成，銷售們會說：“他工資多少，我工資才多少啊！他還管著費用呢！”要問怎么不努力學習，他們會說：“老大多厲害，那套東西我學不會，我們性格不一樣。”言外之意“老大見人說人話見鬼說鬼話，自己真誠實在不會忽悠”！

老王想得挺好，本來想當個業務經理和總監扛指標、帶團隊，也鍛煉一下自己的業務管理和領導能力，為自己未來的職業發展鋪平道路，卻發現現實充滿了糾結，業績不能不抓，可抓業務就沒精力帶人。大客戶和重要項目自己都跑不過來，哪兒還有時間帶他們？可越是不帶，自己越忙。老王覺得這是條“不歸路”，業績完成不好、帶不出人就沒有升遷的機會，要培養人就得拿丟單風險和業績當賭注。業績好，指標翻番接著干，直到干不動；業績不好，很可能被直接拿下。這哪兒是當總監，明明“被”當“總監”，還總“被”領導和手下兄弟“監”。

心臟病患者

做銷售管理，最難熬的就是季末和年末。

公司按年度做計劃預算，按期出季報、年報。特別是年報，關系著是否達到了董事會或股東的要求，關系著股價和市場反應。同時，年度業務結果不僅決定了大家辛苦一年的考核和獎金，還決定了組織結構優化或調整方向，明年地盤怎么分，能瓜分到多少資源，甚至還決定了有沒有做下去的位置。

老劉就是這樣一家公司的營銷副總，管著幾條業務線。老劉做業務和管理多年，深知業務管理有很多隨意和不規范的地方，下面匯報的水分很大，各種計劃預測變數也很多，所以他年初就特別關注做好項目信息收集、進程管理和業績預測，每月都要和各業務部門逐一開會，分析業績目標和差距，對重點項目做出重點部署和支持。

即便如此，進入11月底、12月，老劉的心臟就開始承受巨大壓力。大家腦袋綁上紅布條集體宣誓、立軍令狀、高喊口號的沖刺儀式必須要做，人力行政也擂鼓助威，沖刺喜報、人文關懷等，做出各種努力，但關鍵項目依然懸在那里，不管你沖刺不沖刺。

該下的單差不多都下了。招標、簽單、回款，該做的都做了，業績還差一大截。看看業務部門，項目漏斗倒是不少，真正能落實在今年的，翻來覆去還是那幾個。

經過反復確認，星星點點尾款、簽了單等到賬的、確保簽約不出事的、努力后可能簽的、全力沖刺還有戲的、拼死一搏怎么也能摳出點兒的……把回款責任落實到每個部門、每個人、每個項目、每筆回款、每個步驟，然后坐等進展或變化。

老劉知道大家盡力去做了，坐在辦公室不敢多問。即使有些進展，沒最終敲定誰也不主動匯報。老劉發短信、發微信給兄弟們鼓勁，自己的心卻一直懸著。一有簽單回款，不用老劉說，市場部會第一時間做成喜報群發郵件、短信、微信鼓舞士氣，一時間到處洋溢著肯定、感謝、鼓勵的正能量，但又很快消逝，就像寒冬里閃過的一抹陽光。

除了等每個項目傳來“行”或“不行”的消息，老劉也會主動追問，得到最多的消息就是“客戶年底控制費用，項目簽單要明年了”“原來說好80萬，客戶同意先付30萬”“手上的項目徹底沒戲了，但又冒出個新的小項目可以彌補一下”……他也知道兄弟們不容易，催問多了還怕心理壓力過大導致動作變形，甚至心理崩潰，于是反倒不追問了。

那段日子，老劉的心吊到了嗓子眼兒，每有好或不好的消息傳來，心情都會跟著大起大落。晚上覺都睡不好，就像做了全面體檢的患者，唯恐有意外消息傳來。他就差在辦公室里燒香祈禱了。

最終，沖刺目標達成了，老劉長出一口氣，“太驚險了！”“太刺激了！”“兄弟們太偉大了！”然后大開慶功會，還會說一句“下次可不能這樣了”。若目標沒達成，老劉和兄弟們也只能灰溜溜面對現實，領導的批評得聽著，組織調整得面對，日子還得過，下一年業務還得規劃。有時候他會用“好一年差一年”的“大小年”安慰自己，盡管他知道來年心臟病還要復發。

老劉不容易。

老板不滿意

小張力不從心，小李進退兩難，總監老王整天打工，老劉患了心臟病……

但是，老板還是不滿意。

經過第一輪創業，憑借當年的闖勁兒和一幫元老的拼殺，公司打下了一片天地。一路走來運氣不錯，公司進入了高速發展期。老板也知道，當年的紅利沒了，那種時機沒了，運氣也很難再碰到了。不僅如此，元老們居功自傲激情退去，新人難以融入公司，別說跨躍發展，想保住江山都很難。

隨著品牌效應顯現，潛在客戶越來越多，市場就在眼前，出現了很多新機會，只要部署正確、團隊得力，熟桃子就掛在樹上，只等著去摘而已。但是，當下制約公司發展的不是沒市場、沒機會、沒客戶，而是能力不足——規劃能力、銷售能力，乃至產品研發、客戶服務、系統運營的能力。

機會大于能力，有機會抓不住，能力明顯滯后于公司的發展。

銷售團隊百十來人，業績指標壓力已經不小，再翻倍地漲他們也不同意，嚷著待遇要同比增長。想增加銷售人員，可人很難招。大海撈針一樣去碰，面試十幾分鐘就要做出判斷。看上的要價高，想來的又看不上，來了的干不長，到頭來還是那些老人頂著。想幫助現在銷售團隊提升專業能力，銷售人員卻覺得他們之前的做法也能成功，覺得自己最懂公司業務，所以喜歡沿用自己以前的套路，不愿意遵循專業的規范，認為什么都不如自己的經驗好用。

大客戶銷售需要的是團隊作戰，要求提供專業方案，要求長期跟蹤和維護。老銷售經驗足、關系硬，不怎么用售前，自己單槍匹馬照樣搞定，只不過偶爾找售前或領導走個場。新銷售則能力不足，凡事都拉著售前。售前也不好找，把產品或開發部門的人調到售前，公司發現他們只懂產品技術，對客戶業務很陌生；只知道自己的專業術語，卻不知道怎樣用客戶的語言交流；只知道產品功能，卻不知道客戶使用場景和價值。

公司組織結構到底是按行業劃分還是按職能劃分，爭論時間不短，流程也制定過一些，但基本上都停留在文字上。一旦開始實施，牽扯關系太多，大家七嘴八舌僵持著協調不動，橫豎不滿意。才幾個億的小企業，搞得跟幾百億的盤子似的，手腳施展不開。公司還想跨躍發展，還準備上市，這就需要相對清晰的流程及明確的計劃和預測，要靠組織能力而非個人能力經營，一想這事老板就頭痛。

多變的時代

這是個全新的時代。

在VUCA時代里，環境充滿了不穩定（Volatile）、不確定（Uncer-tain）、復雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。我們每天面對的是各種挑戰和未知，需要解決各種復雜問題，無法按部就班地完成每一項工作，無法朝九晚五地過每一天，無法日出而作、日落而息。

銷售亦如此。

移動、電商、O2O這些詞讓企業級銷售無所適從，大數據、人工智能、區塊鏈等新技術充滿迷惑。好像這世界不做移動應用、不做微營銷、不玩社群就沒了出路，是這樣嗎？

一家集團公司的總經理感嘆：“在復雜多變的時代，企業戰略不再是三五年不變，而是可能會隨時調整！”這個時代，企業身處充滿競爭和不確定性的生態中，需要變得更加敏感，隨時應對變化。

企業購買模式以及相應的B2B銷售模式，也發生了巨大變化。

企業不再一次買斷產品或服務，不再一下簽個超級大單。它們的需求更聚焦，目標更清晰，方案更有針對性，效果更容易量化，所以現在企業購買更多呈現出碎片化購買、按使用效果付費的特征，這樣對于企業來說，采購成本不高，替換成本低。

企業在采購時面對泛濫的信息和鋪天蓋地的宣傳，該聽誰信誰、如何決策？購買動機是源于外界刺激還是內部壓力？企業是如何獲取信息的？它們需要什么樣的解決方案？

客戶可以通過網頁搜索、社交網絡、朋友圈了解很多信息。企業采購行為也是從線上開始。與銷售見面之前，客戶已經擁有了足夠信息，有了自己的認知，有了深入思考。與銷售見面的目的，或征詢、或驗證、或解惑、或聽取建議，客戶不再是“一無所知的小白”。客戶擁有信息所有權，銷售已經無法靠喋喋不休、死纏爛打成交。

如果你還是一位勤奮跑街的銷售，不斷推門陌生拜訪客戶，不斷介紹你的公司，推銷你的產品，簡單回答幾個問題就想快速簽單，那么也許你只能靠出賣體力賣出最低價的產品，隨時有可能被對手替換，或被送貨小哥取代。

那些只會背臺詞、介紹產品、軟磨硬泡的銷售，那些只會按部就班三板斧的銷售，那些只會搞關系不能給客戶專業建議的銷售，已經不是客戶真正想見的人。

客戶真正想見到的是對他有幫助、有價值的人。

客戶需要幫助，而非恭維。

客戶需要體驗，而非低價。

因為能輕易獲得各類信息，客戶對常規拜訪、傳播、會議宣講等已經疲勞，銷售必須集中核心資源，通過強有力的“關鍵動作”對客戶認知形成聚焦，產生直接、深刻的影響。

面對商機，識別狀態變化，根據客戶的處境、形勢、狀態和期望需求做事情，可能遠比有一整套的銷售流程、分步驟的方法論更重要。項目可能會在任何階段進入你的漏斗，也可能從任何階段跳出去。你必須時刻關注最新的變化，細致分析每次的形勢，精心設計每次的策略和行動。

精準的形勢判斷，重新審視處境與狀態：需求還是那些需求嗎？方案還是那個方案嗎？你的支持者還支持你嗎？不能結構化、邏輯化地識別變化以及收集和管理信息，恰似盲人摸象，必不知所從。

要想銷售成功，需要構建有效溝通，需要提前思考客戶在想什么、關注什么、會告知什么、想要了解什么、想聽哪方面建議，并最終要靠高質量的面對面溝通來實現。溝通技巧將成為很多企業級銷售人員的關鍵能力，也會成為陣亡銷售與超級銷售的分水嶺。

按步驟銷售，已經成了單邊游戲。

更關注客戶，順勢而為，方能雙贏。

這就是這個時代。

小結

銷售做單難，經理管理難，進程跟蹤難，資源協調難，業績預測難，戰略實現難，這些情況在大多數企業中幾乎都會存在，無論是快速發展中的公司還是成熟的集團大企業。互聯網沖擊下，簡單的產品交易型銷售已被顛覆，而大客戶又是B2B業務的核心資源和關鍵資產，必須將之經營好。

大客戶銷售既是面對面的工作，也是背對背的工作。說面對面，是因為它離不開銷售與客戶之間的溝通與信任，離不開在公司內部與戰略和業務部門進行需求界定、方案研討、資源整合。說背對背，是因為公司與客戶的關系由現場銷售人員的表現決定，真實情況公司無從知曉，只能靠銷售口頭描述、逐層匯報才能獲取，層層管理流程更加深了這個鴻溝。真實信息被有意或無意過濾扭曲是不爭的事實，由此帶來業務結果的不確定性，也導致銷售資源分配的經驗主義和盲目性，大大阻礙著組織效率和銷售績效的提升。

標準化銷售流程可以給銷售提供指導和參考，但大客戶銷售的特性決定了其與生產線加工和手工作業的標準操作不同，按流程執行無法確保得到預期的效果。大客戶銷售是一個充滿變化、需要智慧而不僅僅是經驗或勤奮的復雜任務，每次銷售都面臨新挑戰，都有新變化。經驗不能確保成功，按“標準流程”和“制式對話”推進銷售已經無法適應快速變化的市場和客戶。銷售團隊必須隨需應變，深刻洞察變化和客戶信息，對影響決策的因素進行結構化分析，隨時調整戰略策略，制定最佳行動計劃，而非按部就班地推進銷售流程。

通過贏單羅盤，我們希望與大家共同探討大客戶銷售的基本概念，從客戶背景到項目形勢，從采購流程到客戶角色，從形勢分析到策略制定，從銷售預測到資源管理，解碼大客戶銷售和長期經營的規律，抽取有理論支撐和實踐驗證的分析和管理邏輯，幫助銷售人員在充滿變化與挑戰的環境中贏得成功。

變化常在，智慧永恒。

幸福銷售，路上有你。