一、為什么長期研究華為

我和我的研究團隊從2010年開始關注和研究華為，在這近10年間，有3位博士生、20多位碩士生及MBA學生參與其中，整個研究過程主要依靠自有經費和國家自然科學基金經費（“戰略領導力、組織學習對高科技企業雙元能力建設的影響研究”，2013—2017，項目號71371017）的支持。這么長的時間常常有彷徨、困惑和自我質疑，但最終還是堅持下來，到底是什么力量支持我們用這么長時間、這么大精力去研究一家企業？究其原因，有三件事情對我觸動很大。

第一件事是在1999年，我參加歐盟—中國高等教育交流項目，在英國開始研究知識管理。那時候知識管理在國際上剛剛起步，世界上很多知名跨國公司在為人才離開導致知識流失而苦惱；同時，隨著智力資本在企業價值創造中扮演越來越重要的角色，很多企業開始重視如何通過知識管理創造財富，通過知識重用避免錯誤重犯，通過挖掘人才的隱性知識增強創新能力。記得當時英國導師對我研究知識管理并不以為意，在他看來，社會主義國家不需要知識管理。而在我看來，知識管理代表著未來管理的重要方向，因為自然資源會消耗殆盡，而人類的創造力和知識資源是無窮無盡的，人類的創造力和知識潛能遠遠未被充分挖掘。當我2000年回到北京大學為企業家開設知識管理課程時，很多人也不以為然，他們說，他們的企業不靠知識和知識管理，仍然能掙到很多錢。但是，在我最開始接觸華為時，華為對知識資源戰略價值的認知與眾不同，給我留下了極其深刻的印象，特別是他們在1997年發布的《華為基本法》中，就已經將知識資源作為企業發展的唯一戰略資源?！度A為基本法》第六條明確提出：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”在第十七條中特別談到華為“是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向”。中國改革開放頭20年，很多企業聚焦在有形資源和自然資源的開發利用上，把掙第一桶金作為關鍵目標，而華為卻十分鮮明深刻地指明人力資本、知識資本對企業可持續發展的戰略意義和核心價值，并將知識資本化作為企業凝聚人心、激發潛能、釋放奮斗精神和整合個人與組織目標的關鍵制度設計和激勵機制，這在當時是非常少見的。

第二件事是在2009年，我有機會為一家知名的民營企業做知識管理顧問，當時這家企業已經是國內行業領先者，發展勢頭良好，企業對未來有樂觀的預期和擴張計劃，戰略已經制定到了2018年，領導層內出現了高唱凱歌、偏聽偏信的狀況，對于內部管理運營體系的升級換代和組織變革并不積極。記得當時訪談時問及高管知識管理價值，對方高管回答：“對企業來說，知識管理是中醫，只能調養，不能救命?！钡搅?012年，市場并沒有像該企業高管預測的那樣高速增長，而是趨向蕭條。由于盲目樂觀、過度擴張、能力滯后、管理系統柔性不足、缺乏危機預案，企業無法適應市場的瞬息萬變，大量產品變成庫存，只能廉價銷售，對企業品牌和價值造成了嚴重傷害。一個曾經非常優秀的企業就這樣在很短的時間內市場地位急轉直下，股價貶值嚴重，高管紛紛離職，陷入危難之中。對此我感到非常震驚，一個如此優秀的企業，為什么在兩三年內就出現斷崖式的下滑？問題到底出在哪里？什么樣的企業家才能帶領整個組織避免落入如此陷阱，并把組織從一個高峰帶到另一個高峰？帶著這個困惑，在研讀任正非的講話時，有一段話令我豁然開朗。他在談到華為的成長過程時說到自己作為領導人“沒有榮譽感、自豪感，只有危機感”。一個企業為了能夠活下來，必須要不斷地自我批判，“組織層的自我批判，使流程更加優化，管理更加優化；員工的自我批判，將會大大提高自我素質。這樣，用戶就不會再擔心這個公司垮了”。正是這種全方位的自省與自知，使華為深刻意識到自身的不足和差距，通過“耗散結構”，前瞻、持續、高壓強地在無人區構建新的能力。相比之下，我切身感受到，領導人的心智、思維模式、定力、智慧、理性、自省與憂患意識，對帶領組織選擇未來方向、確立資源投入、建設有生命力的文化是如此重要和關鍵。

第三件事是在2009—2014年，我有機會得到北大光華管理學院思科領導力研究院的全力支持，與央企領導一起到美國思科公司學習，與思科高層有了比較廣泛的交流，聽到了很多介紹。思科作為1984年創立的互聯網企業，在過去34年的發展歷程中歷經風雨，其間很多行業巨頭（如阿爾卡特、北電、摩托羅拉等）相繼謝幕或被收購，但思科依然以科技樂觀主義者的身份活躍在互聯網發展的浪潮之中。通過系統研究我們發現，思科既重視對外的創新轉型，又重視對內的管理運營，如果我們把這兩個方面視為驅動企業可持續發展的雙元能力的話，思科是在精心打造內部卓越管理體系基礎上，通過不斷創新轉型，適應客戶和技術發展的新變化，尤其是在創新與運營雙元整合上構造了高效的商業模式，從而確保了高科技企業在激進式技術頻發的環境中立于不敗之地。[1]以客戶為中心的經營理念與制度設計、高適應性的組織文化、高效執行力系統、卓越運營與風險管控體系、持續轉型變革等能力是確保其可持續發展的關鍵。與此相比，華為在研發、市場、管理、品牌等領域與領先企業存在巨大差距且百業待興、資金捉襟見肘的發展早期，優先投入管理體系和平臺的建設。按照任正非的說法：“管理是核心，人才、技術、資金可以引進，但形成不了系統的力量。”華為是在對為什么中國幾千年來沒有出現世界級的企業的思考、對中國文化的反思、對西方跨國公司進行深入研究和理解的基礎上，設置企業的發展路徑與模式。作為追趕者，華為如何建立自己的雙元模式，也特別值得我們研究和探索。