2.2 古典管理理論
古典管理理論形成于19世紀末20世紀初。19世紀最后的幾十年中，資本主義各國的工業都出現了前所未有的變化，蒸汽機、內燃機的廣泛使用，極大地推動了社會生產力的發展。生產規模不斷擴大，生產技術更加復雜，生產組織形式——工廠制度日益普及，市場競爭也日漸激烈。
經過產業革命后，科學技術有了較大的發展，許多新發明開始出現，但是管理仍處于師傅帶徒弟的階段，經驗和主觀臆斷盛行，缺乏科學的依據。傳統的經驗管理越來越不適應管理實踐的需要。例如，美國許多工廠的產量都遠低于其額定生產能力，能達到60%的都很少。為了適應生產力發展的需要，改善管理的粗放和低水平，當時在美、法、德等國家都產生了科學管理運動。前后四五十年的運動，改變了人們的觀念，引起了人們在思想上、觀念上的轉變，從而形成了各有特點的管理理論。盡管這些管理理論的表現形式各不相同，但其實質都是采用當時所掌握的科學方法和科學手段對管理過程、職能和方法進行探討和試驗。其代表人物有泰羅（研究的是科學管理理論）和法約爾、馬克斯·韋伯（他們研究的是管理過程和管理組織理論）等。這一階段被人們稱為科學管理階段，在理論界，也把科學管理思想稱為古典管理理論。
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2.2.1 泰羅及其科學管理理論
最先突破傳統的經驗管理桎梏，創立科學管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克·泰羅（1856—1915）。泰羅出生在美國賓夕法尼亞州一個十分富裕的律師家庭。他所具有的“迷戀于科學調查、研究和實驗……強烈地希望按照事實改進和改革事物”的精神，為他通過大量的調查、研究提出一系列提高工人勞動效率的基本理論和方法，最終成為西方管理學界譽稱的“科學管理之父”提供了條件。泰羅1874年因眼疾而輟學，成為費城特普里斯水壓工廠學徒。1878年學徒期滿后在費城米德瓦爾鋼鐵廠當了一名普通工人。由于他的勤奮和努力工作，在以后6年的時間中就從一名工人升為職員、機工、機工班長、車間工長、總技師和總工程師，并在這期間獲得了機械工程的學位。
泰羅從1898年起，著手進行了一系列著名的科學試驗，內容如下。①搬鐵塊試驗。伯利恒鋼廠有五座高爐，生產的生鐵塊由75名裝卸工負責將其裝運到貨車車廂，搬運距離為30米。由于工作效率不高，每人每天平均只能搬運12.5噸。泰羅通過觀察分析，并挑選一名叫施米特的工人進行試驗。由于改進了操作方法和作息時間，試驗獲得了成功，使班組每人每天的勞動定額都提高到47.5噸，即比原來提高了3倍多，工人的工資也由當時每天的1.15美元提高到1.85美元。②鐵鍬試驗。泰羅對伯利恒鋼廠堆料廠工人的鐵鍬進行了系統研究，并重新進行了設計，使每種鐵鍬的載荷都能達到21磅左右，同時訓練工人使用新的操作方法，結果使堆料場的勞動力從400～600人減到140人，平均每人每天的工作量從16噸提高到59噸，每噸操作成本從7.2美分降至3.3美分，每個工人的工資也由每日1.15美元增至1.88美元。③金屬切削試驗。泰羅從在米德瓦爾工廠工作開始，先后對金屬切削進行了長達26年之久的各種試驗，試驗次數共計3萬次以上，耗費80萬磅鋼材，耗資15萬美元。試驗發現了能大大提高金屬切削加工產量的高速鋼，并取得了各種車床適當轉速和進刀量的完整資料。
1）工作定額
泰羅把每一項工作都分成盡可能多的簡單的基本動作，把其中多余的動作去掉，同時，選擇最適用的工具、機器，然后通過對最熟練工人每一個操作動作的觀察，選擇出每一個基本動作的最快和最好的方法，把時間記錄下來。再加上必要的休息時間和其他延誤的時間，得到完成這些操作的標準時間。這就是“合理的日工作量”，它構成了每個工作日的標準定額的基礎。標準定額是對工作進行管理的依據。
2）差別計件工資制
泰羅認為，工人“磨洋工”的一個重要原因是報酬制度不合理。計時工資不能體現勞動的數量。計件工資雖能體現勞動的數量，但工人擔心勞動效率提高后雇主會降低工資率，從而等同于勞動強度的加大。針對這種情況，泰羅提出了一種新的報酬制度——差別計件工資制。所謂差別計件工資制，是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動。如果工人完成或超額完成定額，則定額內的部分連同超額部分都按比正常單價高25%計酬；如果工人完不成定額，則按比正常單價低20%計酬。泰羅認為，實行差別計件工資制會大大提高工人的積極性，從而大大提高勞動生產率。
3）職能工長制
泰羅主張實行“職能管理”，將各項管理工作細分，根據管理工作的特點與管理者的能力，使每一位管理者只承擔一項管理職能。
4）計劃職能與執行職能相分離
泰羅認為應把計劃職能和執行職能分開，提出管理部門要按科學的規律來制訂計劃，從事制訂計劃的人稱為管理者，負責執行計劃的人稱為勞動者。使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，把工人的勞動稱為執行職能。
5）例外原則
所謂例外原則，就是指高級管理人員為了減輕處理紛亂煩瑣事務的負擔，把處理各項文書、報告等一般日常事務的權力下放給下級管理人員，高級管理人員只保留對例外事項的決策權和監督權。例外原則后來發展成了管理上的分權化和實行事業部的管理體制。
6）合作互利
雙方只有不斷地提高勞動效率，才有利可圖。因此，需要增強責任觀念，用相互協作代替對抗與斗爭，共同把“蛋糕”做大，每個人才能分到更多。
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泰羅的科學管理是為了適應工廠制度和資本主義發展的客觀需要而發展起來的，因而有其產生、發展的客觀必然性。同時，科學管理又對西方資本主義的發展起到巨大的促進作用。科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。列寧曾對泰羅制做過科學的評價，他認為：泰羅制“一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成就”，應該“研究和傳授泰羅制，有系統地試行這種制度”。
客觀準確地評價“泰羅制”應包含以下幾點。①它沖破了傳統落后的經驗管理方法，將科學引進了管理領域，創立了一套具體的科學管理方法。②科學的管理方法和科學的操作程序使生產效率成倍提高，推動了生產的發展，適應了資本主義的發展。③由于管理職能與執行職能的分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作。④泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執行勞動，在體力技能上受很大的壓榨。⑤泰羅制是適應歷史發展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較少，管理的內容比較窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。
對科學管理做出杰出貢獻的還有亨利·甘特、吉爾布雷斯夫婦等人。
1）亨利·甘特
甘特尋求通過科學的調查研究提高工人的效率，他擴展了某些泰羅最初的思想，并加進了自己的理解。例如，甘特發明了一種獎金制度，對那些以少于標準規定的時間完成工作者給予額外獎勵。他還引入了一種對領班的獎金制度，只要領班手下的所有工人都完成了定額，不僅工人而且領班本人都可以得到一份額外的獎金，從而使科學管理的應用對象不僅包括操作者而且包括工作的管理者。甘特最著名的發明是創造了甘特圖，使管理者能夠利用它來進行計劃和控制。甘特圖在一個坐標軸上表示計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標軸上表示已經過去的時間，這在當時稱得上是一項革命。甘特圖使管理當局能夠隨時看到計劃的進展情況和及時采取必要的行動以保證項目按時完成。
2）吉爾布雷斯夫婦
弗蘭克·吉爾布雷斯是泥瓦工出身的工程師和管理學家，莉蓮·吉爾布雷斯是心理學家和管理學家，是美國第一位獲得心理學博士學位的女性，被人稱為“管理學的第一夫人”。吉爾布雷斯夫婦的研究成果主要如下。①提出動作研究和動作經濟的原則。②強調進行制度管理。③探討工作、工人和環境之間的相互影響。④提出管理人員發展計劃。吉爾布雷斯夫婦不僅在動作研究、疲勞研究、制度管理等方面做出了杰出的貢獻，而且重視企業中人的因素，這對以后行為科學的出現產生了重要的影響。
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2.2.2 法約爾及其一般管理理論
法約爾和泰羅是同一時代的人，是古典管理理論在法國的最杰出的代表。他長期擔任公司的總經理，由于所處地位的關系，他研究的對象和泰羅有所不同。泰羅被稱為“車床前的工人”，著重于車間、工場的生產管理研究。而法約爾則被稱為“辦公桌前的總經理”，著重于企業全面經營的研究。他是第一個概括和闡述一般管理理論的管理學家，被后人稱為“管理過程之父”。
1）企業活動的類別
法約爾將企業活動的類別分為如下。①技術活動——生產、制造、加工等。②商業活動——購買、銷售、交換等。③財務活動——資金的籌集、運用和控制等。④會計活動——盤點、制作財務報表、成本核算、統計等。⑤安全活動——維護設備和保護職工的安全等。⑥管理活動——計劃、組織、指揮、協調和控制。企業內無論是高層領導，還是普通工人，每個人或多或少都要從事這6項活動，只不過是隨著職務的高低和企業的大小不同而各有側重。高層人員工作中管理活動所占比重較大，而在直接的生產工作和事務性活動中管理活動較少。法約爾認為，人的管理能力可以通過教育來獲得，所以他很強調管理教育的必要性和可能性。
2）管理工作的五大職能
法約爾首次把管理活動劃分為計劃、組織、指揮、協調與控制5項職能，揭示了管理的本質，并對這五大職能進行了詳細的分析。計劃就是探索未來和制訂行動方案；組織就是建立企業的物質和社會雙重結構；指揮就是使其人員發揮作用；協調就是連接、聯合、調和所有的活動及力量；控制就是注意一切是否按已制定的規章和下達的命令進行。
3）管理的一般原則
關于管理的原則，是法約爾最精彩的論述。在敘述管理人員工作應遵循的基本原則時，法約爾列舉了14條原則：分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從集體利益、報酬合理、集中化、等級鏈、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、團結精神。針對自己所提出的14條原則，法約爾總結指出：原則是燈塔，它能使人辨明方向，但它又只能為那些知道自己目的地和道路的人所利用。法約爾提出的這些原則，經過歷史的檢驗，總的來說是正確的。它們過去曾經給管理人員以巨大的幫助，現在也仍然被人們推崇。但這些原則是靈活的，要真正用好它們，還需要在實踐中積累經驗，掌握好尺度。
1）主要貢獻
①法約爾指出管理是協調組織，努力達到組織目的的行為過程。它和法學、醫學等一樣，有一定的原則可遵循，而這些原則是可以用科學方法來發現的。②他分析了管理過程，明確了各項職能。在泰羅把計劃職能與執行職能分離開來的基礎上，法約爾把管理劃分為5個要素，實際上也就是管理的5項職能。雖然它們之間的相互關系還缺乏邏輯的明確性，但是卻為后來管理理論的研究和提高打下了基礎，并指出了一種研究方向。③他提出了實現管理職能必須遵循的原則、準則。實現各項職能絕不是隨意進行的，而應該按照科學的原則和指導路線進行。④他提出了管理的重要組織形式。傳統的組織形式來源于當時軍隊的直線制組織結構。泰羅嘗試建立職能制的組織結構，但未能廣泛采用。法約爾則在軍隊的直線制組織結構形式的基礎上，提出了直線-職能組織結構的基本概念，促進了組織形式的發展。
2）主要局限性
①一般管理理論把人看成“經濟人”。工人是“生產工具”“活的機器”，是一種“機械因素”。這些觀點，反映了資本主義生產關系狀況。②根據上述基本出發點，在組織結構上，該理論基本傾向于獨裁式的管理，強調上下級系統不得破壞，勞動者只能聽命于管理人員的訓練、安排。③把組織看成一個封閉系統，很少考慮外部環境的影響，沒有把外部環境同組織的生存發展、變化聯系起來進行研究。一般管理理論認為組織功能的改善和職能的提高，僅依靠組織內部的合理化就可以實現。
可以這樣認為，法約爾從科學理論的高度總結和概括了當時人們對管理工作理論和實踐的認識，基本上完成了管理理論的構架，明確了管理的基本概念、管理工作的基本內涵和特點，從而為管理科學理論的深入發展奠定了基礎。
2.2.3 韋伯及其行政組織理論
馬克斯·韋伯是德國社會學家，與泰羅、法約爾是同一時代的人，是德國的古典管理理論代表人物之一。他針對當時盛行的依靠傳統的自覺（封建制）和裙帶關系（世襲制）的不良管理作風和習氣，提出了一種依靠權威關系來構建的權力結構理論，并設計出了他稱為官僚行政組織的理想組織模式。這是一種體現勞動分工原則，有著明確定義的等級和詳細的規章制度，以及非個人關系的組織模式。韋伯也認為，這是一種“理想的官僚行政組織模式”，在現實中是不存在的，但它也是一種可供選擇的現實社會的重構方式。由于這種組織模式強調規則而不是個人，強調能力而不是裙帶關系，因而有利于組織提高工作效率，有利于防范任人唯親、組織渙散、人浮于事等不良現象。韋伯在管理理論方面的貢獻是在《社會組織與經濟組織理論》一書中提出了理想的行政組織體系理論，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論，因此被人們稱為“行政組織理論之父”。
韋伯主張建立一種高度結構化的、正式的、非人格化的“理想的行政組織體系”，他認為這是對個人進行強制控制的最合理手段，是達到目標、提高勞動生產率的最有效形式，而且在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方面優于其他組織。韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。人類社會存在3種被社會接受的權力：①傳統權力，由傳統慣例或世襲得來；②超凡權力，來源于別人的崇拜與追隨；③法定權力，法律或組織制度所確定的權力。
韋伯認為，只有法定權力才能作為理想的行政組織體系的基礎，原因在于以下幾點。
（1）管理的連續性使管理活動必須有秩序地進行。
（2）為以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎。
（3）領導者的權力并非無限，應受到約束。
1）明確分工
該體系對每個職位上的組織成員的權力和責任都有明確的規定，并作為正式職責使之合法化。
2）權力體系
官員們按職務的權力等級進行安排，形成一個自上而下的等級嚴密的指揮體系，每一職務均有明確的職權范圍。
3）規范錄用
人員的任用完全根據職務的要求，通過正式的考評和教育、訓練來實現。每個職位上的人員必須稱職，同時，不能隨意免職。
4）管理職業化
管理人員有固定的薪金和明文規定的晉升制度，是一種職業管理人員，而不是組織的所有者。
5）公私有別
管理人員在組織中的職務活動應當與私人事務區別開來，公私事務之間應有明確的界限。管理人員沒有組織財產的所有權，并且不能濫用職權。
6）遵守規則和紀律
組織中包括管理人員在內所有成員必須嚴格遵守組織的規則和紀律，以確保統一性。
韋伯認為高度集中的、正式的、非人格化的理想的行政組織體系是達成組織目標、提高組織績效的有效形式，適用于一切組織，如教會、國家機構、軍隊和各種團體。韋伯的這一理論也是對泰羅、法約爾理論的一種重要補充，是古典的管理理論的重要組成部分。
韋伯的理想的行政組織體系是古典組織結構較極端的表現形式，有許多可取之處，但也可能導致3個不良后果。
（1）由于過分強調組織形式的作用，極端不尊重人格，完全忽視了組織成員間不拘形式的相互交往的關系和感情作用，將使人與人之間的關系趨向淡薄。
（2）過分重視成文的法律制度，完全忽視了管理活動應根據環境的變化而靈活地進行。用死板的規章制度處理一切生動的事物，各項決策都受規章制度束縛，必然限制成員的創造性、主動性，并且容易造成上下級之間的敵對情緒，從而難以高效地達到組織的目的。
（3）長期實行只注意形式的高度的組織化，不僅使成員的行為刻板、謹小慎微，組織缺乏彈性、僵化，而且往往會使組織成員顛倒組織目標與法規制度的關系，把尊重規章制度變成目的，而認不清組織的真正目標。