探尋員工需要，實(shí)施有效激勵(lì)

員工的需要各種各樣，因人而異，只有對(duì)人進(jìn)行充分了解，才能增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性。激勵(lì)過程見圖1-2。

圖1-2　激勵(lì)過程

有的管理人員一相情愿地認(rèn)為：“所謂激勵(lì)就是我給員工什么。”而員工想要什么，他就不管了。管理人員如果不能在這一點(diǎn)上徹底醒悟過來，激勵(lì)這項(xiàng)工作就不可能做好。

其實(shí)，員工是帶著自己的需要進(jìn)入公司的，只有掌握了他們的需要，才能有效地調(diào)動(dòng)其積極性。作為管理人員，如果你不能很自信地說出員工的需要是什么，那么，請(qǐng)從現(xiàn)在開始設(shè)法了解他們的需要，這是做好激勵(lì)的前提條件（具體見圖1-3）。

圖1-3　激勵(lì)機(jī)制

那么，如何了解和分析員工的需要呢？

1.把握需要的類型

心理學(xué)家按照不同的方式劃分出了不同類型的需要。

●大家熟知的心理學(xué)家馬斯洛將人的需要由低到高劃分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次。

●雙因素理論進(jìn)一步把五個(gè)層次的需要分為保健因素和激勵(lì)因素，提出要加強(qiáng)對(duì)高層次的激勵(lì)因素的研究。

●美國哈佛大學(xué)教授麥克里蘭提出了有名的成就需要理論，將人的需要分為成就需要、情誼需要和權(quán)益需要。

激發(fā)人的動(dòng)機(jī)并非易事，薪金、福利、退休方案等，這些東西只能使員工走進(jìn)你的公司，但并不能保證他們?yōu)楣颈M職盡責(zé)。管理人員可運(yùn)用上述理論去掌握、分析員工的需要，從而做到心中有數(shù)、有的放矢。

溫馨提示

激勵(lì)對(duì)管理人員提出了更高的要求。一方面，要注意保健因素，并設(shè)法滿足，防止產(chǎn)生不良情緒；另一方面，要通過豐富工作內(nèi)容、擴(kuò)大工作范圍、委以重任等方式滿足其內(nèi)在需要，充分調(diào)動(dòng)其積極性。

赫茨伯格勸告管理人員，要在“激勵(lì)因素”上謀求改善，使員工的行為得到切實(shí)的激勵(lì)。雖然不提供這些“激勵(lì)因素”，員工也不會(huì)立刻產(chǎn)生不滿的情緒。但有眼光的管理人員，不應(yīng)該局限于在保健因素上做文章，因?yàn)橄粷M本身并不能起到激發(fā)員工努力工作的作用。

案例

王力是B公司的老總，每年的中秋節(jié)，他都會(huì)額外地給員工發(fā)放一筆千元左右的獎(jiǎng)金。幾年下來，他覺得這筆獎(jiǎng)金正在喪失它的作用，員工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金時(shí)反應(yīng)非常平淡，就像是領(lǐng)取薪水一樣自然，并且也沒有人會(huì)為這份獎(jiǎng)金而表現(xiàn)得特別努力。

眼看節(jié)日又要到了，王總想：既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，那么今年就停發(fā)吧，再說經(jīng)濟(jì)不景氣，這樣也可以減少公司的一部分開支。然而，停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，員工都在抱怨王總的決定，有些員工情緒明顯低落，工作效率也受到不同程度的影響。

王總很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候，沒有人會(huì)為此而努力工作，但是取消獎(jiǎng)金之后，大家卻不約而同地指責(zé)抱怨，甚至消極怠工呢？

赫茨伯格認(rèn)為，“滿意”的對(duì)立面是“沒有滿意”而不是“不滿意”；同樣，“不滿意”的對(duì)立面是“沒有不滿意”而不是“滿意”。

在上面的情景中，王總給員工發(fā)放獎(jiǎng)金，只是消除了員工在收入上的不滿意因素，達(dá)到了沒有不滿意的狀態(tài)，但并不代表員工對(duì)收入已經(jīng)很滿意，甚至愿意為了這個(gè)而更加努力地工作。但是，一旦停發(fā)獎(jiǎng)金，員工就走到了“沒有不滿意”的對(duì)立面，普遍感到不滿意就不足為奇了。

2.認(rèn)識(shí)主導(dǎo)的需要

不同的員工，其需要是不同的。例如：

●年輕員工，比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境。

●中年員工，比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

●老年員工，比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。

這就要求管理人員要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。否則，激勵(lì)就是紙上談兵、無的放矢。

案例

A工廠生產(chǎn)部的小王，人很聰明，又是名牌大學(xué)畢業(yè)，能說會(huì)道，生產(chǎn)的產(chǎn)品是部門中最棒的，得到本部門同事的尊重。但是，人事部李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，最近小王的工作情緒不高，常常是完成了當(dāng)天的份額后，就停下來休息，從來不求多干，而寧愿打打電話，聊聊天。批評(píng)他吧，他的任務(wù)完成了，不說吧，又總覺得哪不對(duì)勁。

最終，李經(jīng)理還是決定找他了解情況。

談話中，小王說自己目前的工資狀況，不值得他付出更多的努力，而且自己的知識(shí)水平和經(jīng)驗(yàn)，都要比其他人員高出許多，卻完全感覺不到公司對(duì)他的重視，這一切都讓他很氣餒。

李經(jīng)理了解這些情況后，首先用語言打動(dòng)了小王，告訴他自己會(huì)把這一切處理好的，希望他能夠更加努力。

果然，沒過多久，小王就被升職為生產(chǎn)部副經(jīng)理，主抓生產(chǎn)技術(shù)，工資也提高了不少。小王的積極性被徹底地調(diào)動(dòng)了起來，每天起早貪黑，再?zèng)]聽到他抱怨什么。

當(dāng)然，對(duì)他的激勵(lì)并不是這樣就完了，工廠最近正在著手改革其激勵(lì)機(jī)制，相信小王會(huì)和工廠一起成長得更快、更好。

上例說明，只有抓住了員工的主導(dǎo)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，就像雪中送炭，能讓員工從心底感到滿意。

3.區(qū)分不同的需要

我們?cè)?jīng)填過許許多多的表格，但是我們很少填過“我們到底需要什么”之類的表格。這不能不說是管理人員的一大疏忽。管理人員應(yīng)該在本企業(yè)內(nèi)搞一次全面的需要調(diào)查，對(duì)各種各樣的需要進(jìn)行分類（見表1-1）。

4.正確引導(dǎo)員工的需要

誠然，人的需要是無限的，也是良莠不齊的。因此，有必要對(duì)員工的需要進(jìn)行正確引導(dǎo)，使員工樹立正確的“需要觀”。具體地講，可以把引導(dǎo)員工樹立正確需要的工作概括為“四應(yīng)”：

●個(gè)人的需要應(yīng)適應(yīng)社會(huì)的需要；

●個(gè)人的需要應(yīng)符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)；

●個(gè)人的需要應(yīng)考慮環(huán)境的影響和客觀條件的可能；

●個(gè)人的需要應(yīng)考慮到本身的能力。