樂高轉向客戶驅動收獲強勁增長

樂高（LEGO）集團是1932年創立于丹麥的一家私營家族企業，作為工業時代發展起來的全球領先的玩具制造商，至今已經有80多年的歷史。

樂高曾兩次被命名為“世紀玩具”（Toy of the Century）。樂高積木是非常受兒童喜愛的塑料積木玩具，在75%的美國家庭和80%的歐洲家庭里都能找到供孩子們玩的樂高積木。樂高積木有1300多種形狀，每種形狀有12種不同的顏色，可以動手拼接出數不勝數的造型。

自創立以來，樂高以富有想象力和創造性的拼插玩具產品成功地向世人證明了寓教于樂的產品理念。20世紀80年代，樂高將產品線延伸至教育領域，成立了獨立的教育產品部門，專門開發了供學校、幼兒園和早教機構使用的一系列產品，如圖1-1所示。

世紀之初，經營陷入困境

20世紀末，由于電子游戲的出現，幾乎所有玩具廠商都受到了沖擊，樂高也不例外。有研究顯示，三分之二的孩子被新奇的電子游戲所吸引，對傳統的玩具失去了興趣。

樂高沒有關注那些喜歡動手拼插的孩子，而是錯誤地關注了那些不喜歡拼插而喜歡電子游戲的孩子。為了與電子游戲展開競爭，樂高認為孩子們會喜歡更豐富的玩具種類和更具有挑戰性的主題內容。在這樣的產品思維導向下，樂高不斷增加新的產品線，同時增加了玩具的難度。在2000年前后的短短幾年里，樂高每年推出的新產品數量增加了三倍，每年向市場推出了5款新的產品主題。

樂高在市場上的熱情并沒有獲得業績上的回報。不斷推出新產品帶來了產品成本的大幅上升，導致經營業績并未因此而得到好轉。一度很受歡迎的樂高城市系列產品線在1999年還能占到公司營收的13%，到2000年下降到了僅占營收的3%左右。樂高集團發布的2003年年報出現了前所未有的巨額赤字，虧損額高達2.25億美元。

樂高集團這時面臨著必須為生死存亡而進行戰略調整。

回歸本源，客戶中心化

樂高集團的所有者兼首席執行官Kjeld Kirk Kristiansen迫不得已轉變公司的行動計劃，于2004年10月任命Jrgen Vig Knudstorp擔任集團的首席執行官。

在集團新的首席執行官的帶領下，樂高開始回答與客戶相關的戰略問題：

• 樂高的目標客戶究竟是誰？
• 樂高應該向他們提供什么產品和服務？
• 提供這些產品和服務的最佳方式是什么？

為了全面、徹底地回答這些問題，樂高在全球市場展開了歷時一年的客戶研究和深度市場分析。樂高發現：

• 玩具要有屬于孩子的故事情境。孩子們有自己的認知世界，并不一定接受成年人的思維。例如，孩子們心目中的消防車并不是成年人眼中的樣子，他們不一定喜歡現實中消防車的樣子，他們有自己的想象和認知。
• 孩子們不喜歡復雜的游戲。樂高的設計師樂于挑戰，他們以為孩子們也喜歡有挑戰性的游戲，他們希望孩子們玩過的游戲不斷升級。那是成年人的世界，孩子們喜歡易于突破的挑戰，不喜歡太難。在樂趣和挑戰面前，孩子們選擇前者。
• 孩子們喜歡學到一點小秘訣。如果游戲太過簡單，并不能喚起孩子們的樂趣，孩子們很快就會忘記那些毫無挑戰的玩具。孩子們喜歡有成就感，他們希望能夠從玩具中學到一點小秘訣，能夠在小朋友那里炫耀，這會讓他們感覺非常自信和滿足。
• 不同區域市場的差別很大。樂高“寓教于樂”的理念在大多數市場都很受家長的歡迎，但在日本市場受阻。嚴謹的日本人認為娛樂就是娛樂，學習就是學習。樂高不得不重新調整日本市場的產品和服務定位，以適應當地的文化和教育理念。
• 未能關注正確的目標客戶。傳統的玩具商想當然地認為孩子就是目標客戶，玩具不是成年人的菜。但是事實上，有相當比例的成年人喜歡玩樂高這樣的拼插積木，只是市場上沒有專門為他們所設計的產品。

這些針對客戶的研究成果讓樂高的管理層開始真正地轉向理解客戶的正確軌道，也深刻認識到理解客戶對于戰略和經營的重要性。基于這些至關重要的發現，樂高決定回歸本源，全面走向客戶中心化，聚焦客戶的需求，重新定義產品和服務，以客戶驅動的戰略贏得發展。

樂高迅速采取了以下舉措：

• 簡化了產品難度，提升了樂高積木拼插的體驗，這讓城市系列獲得了重生。
• 將一直忽視的成年玩家作為重要的目標客戶群，為他們設計適合的產品。
• 放棄了部分娛樂產品線，聚焦于那些能夠真正吸引孩子們產生樂趣的產品線。
• 擁抱玩具的數字化時代，開發可編程積木產品線。
• 建立客戶社群，與用戶建立和保持持續的互動。

這些聚焦客戶的轉型舉措幫助樂高重新回到了正確的發展軌道，樂高于2005年重新獲得了盈利，并且從此持續了長達10年的客戶驅動的強勁增長。

客戶驅動，實現品牌重生

2006年，樂高CEO發布了使命2010的共同愿景，全面聚焦于客戶群而非產品，帶領樂高公司贏得強勁的業績增長。

• 2006年，樂高正式發布了第二代可編程積木NXT。
• 2010年，針對3000余名20～40歲的顧客進行調查，這些顧客普遍認為樂高始終是重要的玩具。
• 2012年，樂高在線社區擁有150多個用戶群，吸引了全球超過10萬名活躍的成年粉絲。
• 2012年，樂高發布了全新的Lego Friends產品線，定位于5～8歲的女孩子。
• 2013年，樂高發布了第三代可編程積木EV3。

在這些舉措之下，樂高的業績重回增長的軌道，實現了強勁的增長。

• 2010年，收入比2006年增長了105%。
• 2011年，在美國市場的營收達到10億美元。
• 2012年，收入比2008年增長了166%，幾乎相當于2007年的3倍。
• 2014年，發布了增長強勁的2013年年報，在不到10年的時間里收入增長了4倍之多。
• 2015年，樂高產品在全球140多個國家銷售，收入繼續保持強勁增長。

樂高集團2003～2015年的業績增長圖如圖1-2所示。

樂高集團每年向全球1億名兒童傳遞樂高體驗，為他們帶來歡樂。樂高作為工業時代的玩具產品代表，進入數字化時代仍難能可貴地保持了強勁增長。2016年，在總部位于美國紐約的聲譽研究所（Reputation Institute）評選的全球最受尊敬的公司榜單中，樂高集團位列第6位，這也是樂高第6年位列這一榜單的前10名。這一榜單由聲譽研究所對全球7000余家公司進行評估得出，具體的評估涉及建立公司聲譽所必須具備的產品與服務、創新能力、工作環境、公司管控、公民意識、領導力和業績表現這7個關鍵維度的23項主要指標。