樂高轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動收獲強(qiáng)勁增長

樂高（LEGO）集團(tuán)是1932年創(chuàng)立于丹麥的一家私營家族企業(yè)，作為工業(yè)時代發(fā)展起來的全球領(lǐng)先的玩具制造商，至今已經(jīng)有80多年的歷史。

樂高曾兩次被命名為“世紀(jì)玩具”（Toy of the Century）。樂高積木是非常受兒童喜愛的塑料積木玩具，在75%的美國家庭和80%的歐洲家庭里都能找到供孩子們玩的樂高積木。樂高積木有1300多種形狀，每種形狀有12種不同的顏色，可以動手拼接出數(shù)不勝數(shù)的造型。

自創(chuàng)立以來，樂高以富有想象力和創(chuàng)造性的拼插玩具產(chǎn)品成功地向世人證明了寓教于樂的產(chǎn)品理念。20世紀(jì)80年代，樂高將產(chǎn)品線延伸至教育領(lǐng)域，成立了獨(dú)立的教育產(chǎn)品部門，專門開發(fā)了供學(xué)校、幼兒園和早教機(jī)構(gòu)使用的一系列產(chǎn)品，如圖1-1所示。

世紀(jì)之初，經(jīng)營陷入困境

20世紀(jì)末，由于電子游戲的出現(xiàn)，幾乎所有玩具廠商都受到了沖擊，樂高也不例外。有研究顯示，三分之二的孩子被新奇的電子游戲所吸引，對傳統(tǒng)的玩具失去了興趣。

樂高沒有關(guān)注那些喜歡動手拼插的孩子，而是錯誤地關(guān)注了那些不喜歡拼插而喜歡電子游戲的孩子。為了與電子游戲展開競爭，樂高認(rèn)為孩子們會喜歡更豐富的玩具種類和更具有挑戰(zhàn)性的主題內(nèi)容。在這樣的產(chǎn)品思維導(dǎo)向下，樂高不斷增加新的產(chǎn)品線，同時增加了玩具的難度。在2000年前后的短短幾年里，樂高每年推出的新產(chǎn)品數(shù)量增加了三倍，每年向市場推出了5款新的產(chǎn)品主題。

樂高在市場上的熱情并沒有獲得業(yè)績上的回報。不斷推出新產(chǎn)品帶來了產(chǎn)品成本的大幅上升，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績并未因此而得到好轉(zhuǎn)。一度很受歡迎的樂高城市系列產(chǎn)品線在1999年還能占到公司營收的13%，到2000年下降到了僅占營收的3%左右。樂高集團(tuán)發(fā)布的2003年年報出現(xiàn)了前所未有的巨額赤字，虧損額高達(dá)2.25億美元。

樂高集團(tuán)這時面臨著必須為生死存亡而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

回歸本源，客戶中心化

樂高集團(tuán)的所有者兼首席執(zhí)行官Kjeld Kirk Kristiansen迫不得已轉(zhuǎn)變公司的行動計劃，于2004年10月任命Jrgen Vig Knudstorp擔(dān)任集團(tuán)的首席執(zhí)行官。

在集團(tuán)新的首席執(zhí)行官的帶領(lǐng)下，樂高開始回答與客戶相關(guān)的戰(zhàn)略問題：

• 樂高的目標(biāo)客戶究竟是誰？
• 樂高應(yīng)該向他們提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？
• 提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的最佳方式是什么？

為了全面、徹底地回答這些問題，樂高在全球市場展開了歷時一年的客戶研究和深度市場分析。樂高發(fā)現(xiàn)：

• 玩具要有屬于孩子的故事情境。孩子們有自己的認(rèn)知世界，并不一定接受成年人的思維。例如，孩子們心目中的消防車并不是成年人眼中的樣子，他們不一定喜歡現(xiàn)實(shí)中消防車的樣子，他們有自己的想象和認(rèn)知。
• 孩子們不喜歡復(fù)雜的游戲。樂高的設(shè)計師樂于挑戰(zhàn)，他們以為孩子們也喜歡有挑戰(zhàn)性的游戲，他們希望孩子們玩過的游戲不斷升級。那是成年人的世界，孩子們喜歡易于突破的挑戰(zhàn)，不喜歡太難。在樂趣和挑戰(zhàn)面前，孩子們選擇前者。
• 孩子們喜歡學(xué)到一點(diǎn)小秘訣。如果游戲太過簡單，并不能喚起孩子們的樂趣，孩子們很快就會忘記那些毫無挑戰(zhàn)的玩具。孩子們喜歡有成就感，他們希望能夠從玩具中學(xué)到一點(diǎn)小秘訣，能夠在小朋友那里炫耀，這會讓他們感覺非常自信和滿足。
• 不同區(qū)域市場的差別很大。樂高“寓教于樂”的理念在大多數(shù)市場都很受家長的歡迎，但在日本市場受阻。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜毡救苏J(rèn)為娛樂就是娛樂，學(xué)習(xí)就是學(xué)習(xí)。樂高不得不重新調(diào)整日本市場的產(chǎn)品和服務(wù)定位，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕徒逃砟睢?/li>
• 未能關(guān)注正確的目標(biāo)客戶。傳統(tǒng)的玩具商想當(dāng)然地認(rèn)為孩子就是目標(biāo)客戶，玩具不是成年人的菜。但是事實(shí)上，有相當(dāng)比例的成年人喜歡玩樂高這樣的拼插積木，只是市場上沒有專門為他們所設(shè)計的產(chǎn)品。

這些針對客戶的研究成果讓樂高的管理層開始真正地轉(zhuǎn)向理解客戶的正確軌道，也深刻認(rèn)識到理解客戶對于戰(zhàn)略和經(jīng)營的重要性。基于這些至關(guān)重要的發(fā)現(xiàn)，樂高決定回歸本源，全面走向客戶中心化，聚焦客戶的需求，重新定義產(chǎn)品和服務(wù)，以客戶驅(qū)動的戰(zhàn)略贏得發(fā)展。

樂高迅速采取了以下舉措：

• 簡化了產(chǎn)品難度，提升了樂高積木拼插的體驗(yàn)，這讓城市系列獲得了重生。
• 將一直忽視的成年玩家作為重要的目標(biāo)客戶群，為他們設(shè)計適合的產(chǎn)品。
• 放棄了部分娛樂產(chǎn)品線，聚焦于那些能夠真正吸引孩子們產(chǎn)生樂趣的產(chǎn)品線。
• 擁抱玩具的數(shù)字化時代，開發(fā)可編程積木產(chǎn)品線。
• 建立客戶社群，與用戶建立和保持持續(xù)的互動。

這些聚焦客戶的轉(zhuǎn)型舉措幫助樂高重新回到了正確的發(fā)展軌道，樂高于2005年重新獲得了盈利，并且從此持續(xù)了長達(dá)10年的客戶驅(qū)動的強(qiáng)勁增長。

客戶驅(qū)動，實(shí)現(xiàn)品牌重生

2006年，樂高CEO發(fā)布了使命2010的共同愿景，全面聚焦于客戶群而非產(chǎn)品，帶領(lǐng)樂高公司贏得強(qiáng)勁的業(yè)績增長。

• 2006年，樂高正式發(fā)布了第二代可編程積木NXT。
• 2010年，針對3000余名20～40歲的顧客進(jìn)行調(diào)查，這些顧客普遍認(rèn)為樂高始終是重要的玩具。
• 2012年，樂高在線社區(qū)擁有150多個用戶群，吸引了全球超過10萬名活躍的成年粉絲。
• 2012年，樂高發(fā)布了全新的Lego Friends產(chǎn)品線，定位于5～8歲的女孩子。
• 2013年，樂高發(fā)布了第三代可編程積木EV3。

在這些舉措之下，樂高的業(yè)績重回增長的軌道，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁的增長。

• 2010年，收入比2006年增長了105%。
• 2011年，在美國市場的營收達(dá)到10億美元。
• 2012年，收入比2008年增長了166%，幾乎相當(dāng)于2007年的3倍。
• 2014年，發(fā)布了增長強(qiáng)勁的2013年年報，在不到10年的時間里收入增長了4倍之多。
• 2015年，樂高產(chǎn)品在全球140多個國家銷售，收入繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長。

樂高集團(tuán)2003～2015年的業(yè)績增長圖如圖1-2所示。

樂高集團(tuán)每年向全球1億名兒童傳遞樂高體驗(yàn)，為他們帶來歡樂。樂高作為工業(yè)時代的玩具產(chǎn)品代表，進(jìn)入數(shù)字化時代仍難能可貴地保持了強(qiáng)勁增長。2016年，在總部位于美國紐約的聲譽(yù)研究所（Reputation Institute）評選的全球最受尊敬的公司榜單中，樂高集團(tuán)位列第6位，這也是樂高第6年位列這一榜單的前10名。這一榜單由聲譽(yù)研究所對全球7000余家公司進(jìn)行評估得出，具體的評估涉及建立公司聲譽(yù)所必須具備的產(chǎn)品與服務(wù)、創(chuàng)新能力、工作環(huán)境、公司管控、公民意識、領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)績表現(xiàn)這7個關(guān)鍵維度的23項主要指標(biāo)。