第三節 OD的工作不僅僅是HR的升級版

一、OD是在戰略層面看組織

OD是指將行為科學知識廣泛應用于組織的設計、定義、診斷、分析中，通過組織變革和組織學習來增強組織有效性的戰略、結構和流程的開發、改進和增強。這種有計劃的干預措施可以增強組織結構、流程、戰略以及人員和文化之間的一致性，提高組織競爭力，并不斷創造組織績效，幫助組織提高效率和活力。

隨著人力資源獲得越來越多的OD優勢，組織本身和人力資源行業都受益匪淺。OD的發展可以追溯到半個多世紀以前。由于其多樣和動態的特點，已經成為一個基于行為和價值研究的跨學科產業，并在許多領域取得了成果：人類學、商業、咨詢、經濟學、教育、管理、組織行為、心理學、公共管理和社會學。OD提高了企業總體系統和獨立部門的組織績效。因此，作為OD管理者，有必要與眾多利益相關者保持密切的工作關系。

OD行業日益發展和壯大，在20世紀80年代末，這個領域的領導者提出：為了讓組織發展更好地服務于企業，就需要使組織變得更具戰略性。1988年，有研究者直接將OD的職業領域明確擴展為團隊建立、團體決定、工作設計以及幫助組織應對壓力。

而當下流行的是組織發展體系四大職能。

1.變革管理

市場隨時都在變化，公司所處的商業環境每天都在變化，公司需要不斷變化來應對環境的變化。一些主要的變革管理項目包括結構調整、戰略規劃、組織文化和領導力改進。通過加強組織結構、流程、戰略以及人員和文化來發展組織的自我更新能力。

2.培訓和開發

目前，一些跨國公司的主流人力資源管理模式越來越多地將培訓與發展相結合，并逐步形成一個系統，以支持相對高端職位的人才管理系統，采用基于企業勝任力模型的戰略培訓模式。

3.人才管理

從一些跨國公司來看，主流人才管理包括關鍵績效員工管理、職業規劃、繼任計劃和管理培訓。鑒于組織資源相對有限，該組織的人才管理和培訓計劃越來越關注關鍵績效員工。

4.績效管理

大多數公司都有類似的績效管理模式，他們之間的不同之處在于：高績效公司的運營更加完善、更加標準化。在這個過程中，他們更加關注績效溝通和改進，并實際使用PM（Project Management，項目管理）作為管理和開發工具而不是最終目標。

二、OD的視角是依托組織來工作

從組織的角度來看，OD解決了整個公司的問題以及公司內部各組織的持續發展問題。OD也離不開對戰略、業務、環境和人才的關注，即從戰略角度和組織角度，依靠人才來解決業務發展問題，從而應對環境的變化。因此，OD的工作內容大致可分為三個部分。

1.組織定義和管理

通常，通過規劃幫助公司實施組織發展更有意義。因此，OD的首要任務是對公司內的組織進行分層、分類和組織。例如，對于集團公司，有必要對其子公司進行分級描述；對不同規模和處于不同發展階段的下屬組織（包括子公司、部門、地區等）進行分類，并對組織進行界定并澄清分類標準。

在對組織分層、分類和定義的基礎上，有必要設計組織新活動，取消、合并、變更相關機制和流程，并規范組織的管理。

2.組織分析和組織診斷

組織開發部門應定期分析公司的所有組織。分析的數據包括組織績效、組織規模、組織水平、人均效率、組織結構、過程信息等，以判斷每個組織是否處于良性發展軌道。在進行組織分析時，需要對組織的各種類型的數據進行橫向基準測試、戰略性基準測試和外部基準測試，以使數據更具說服力。

對于已識別的組織問題進行深入分析和診斷，確定組織問題的根本原因，并提出改進建議。

3.組織學習和組織變革

支持組織持續改進的基礎是不斷學習。組織學習由兩部分組成，即組織領導和組織管理優化。組織領導不同于個人領導，前者更注重組織領導能力的共同發展、整合、協同和互補，注重組織領導的優化，而不僅僅是關注個人領導力的提高。組織管理優化是不斷優化組織的結構、分工、系統、流程和信息，以滿足組織快速發展的要求。

此外，組織發展部門還需要承擔促進組織變革的工作。在正常情況下，應遵循公司的整體戰略周期，使公司的整體組織定期進行變革。這些變化由總部發起，需要各級組織實施。