第一節 組織診斷：全面認識自己的組織

很多人一提到組織診斷，就會想起韋斯伯德的六盒模型，這一工具以其淺顯易懂的方法而為人們所熟知，這是一種簡單而實用的組織診斷工具模型，也是國內一線互聯網企業阿里巴巴做組織診斷最常用的方法。由此可見組織診斷的重要性和普及性。組織診斷是組織發展工作的伊始，它是指在對組織的文化、結構以及環境等進行綜合分析與評估的基礎上，確定是否需要進行變革的活動，即管理者對于是否應該變革、哪些地方應該變革、是否具備變革條件等問題，逐一進行調查分析活動。

一、組織診斷的內容和目的

組織診斷是企業經營管理中的一種控制措施，借助組織診斷，不斷地對組織現狀進行調查、分析、判斷，可以及時發現薄弱環節并解決存在的問題，推動管理水平和應變能力的提高，從而保證組織的健康生產、穩步成長、持續發展。

在組織診斷中，為了更好地實現戰略目標，OD專業人員應對相應的組織體系和運作情況進行校查并改善。

戴維·尤里奇認為，一個完整的組織診斷包括4個步驟：

1.定義組織模型；

2.建立評估流程；

3.為管理改進提供領導力支持；

4.設定優先順序。

作為戰略合作伙伴，HR專業人員需要確保這些步驟是和他們的客戶（直線經理）共同完成的。

組織診斷是借用醫學診斷一詞而衍生來的。像人體的體檢一樣，一般來說，組織診斷的內容主要包括：

1.組織戰略和經營策略；

2.組織結構和形態；

3.組織價值觀和組織文化；

4.組織管理流程和作業流程；

5.組織效率和效能；

6.部門設置和崗位設置；

7.工作設計問題；

8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會責任、商業信譽、品牌價值；

9.組織內部沖突狀況；人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓與發展狀況、職業生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關系、員工素質。

組織診斷被提出后，相關的詞語也被提及，比如“組織健康度”。組織診斷的過程雖然復雜，但它不是目的。組織診斷的最終目的是反饋診斷信息。組織診斷最重要的步驟是把收集的信息和分析結果提供給組織的決策層：適當的信息只有被組織成員擁有和使用時才能對組織變革產生影響。

從診斷角度來看，一個企業的組織無外乎四個維度，即四個維度就能把這個企業的組織展現出來。

第一個維度就是組織的大腦，即領導維度。領導在管理學里面不是一個名詞，是一個動詞，領導和領導力也有些區別，領導是領導與被領導兩個維度的關系。誰是領導者，誰又是被領導者？領導者和被領導者的關系是什么樣的，有什么樣的風格？這是領導維度所要解決的問題。

第二個維度可以比作組織的骨骼，就是常說的架構。有的組織骨骼非常硬，屬于直線職能型組織架構，有的組織骨骼非常軟，則可能是矩陣或網絡狀的組織架構。

第三個維度為組織的血肉和神經系統，即流程維度。看一個組織好不好、健不健康，主要是看流程。一個良性的、高績效的組織，它的流程一定是暢通的。一個互相推諉、效率低下的組織，它的流程一定是不通的。

第四個維度是組織的細胞。一個小細胞的迭代更新會影響組織的進化或者衰退，細胞即員工維度。

所以說，領導、架構、流程和員工這四個維度，就能夠把組織的全貌展示清楚。人力資源有六大模塊，那組織可以說有領導、結構、流程和員工四大維度。平時所說的組織設計多半局限于對組織結構的治理，其實，組織結構的治理只是其中的一個層面或一個問題。

二、組織職能診斷四維度

組織診斷在人類的管理史上一刻都沒有停過。世襲制總結禪讓制、分封制總結世襲制、郡縣制總結分封制……直到現在扁平化帶來的優勢，人們又開始不停地總結科層制。企業組織診斷時會設置各種維度，作為OD要注意各維度的獨立性，確保在各維度之間能夠形成有效的結構。在維度方面需要確定標準、關注細節，避免重復交錯診斷。組織結構分析時，一般分為層次結構、部門結構、職能結構、職權結構四個方面，而各個方面之間能夠確保組織結構的完整性。

而當再將各個方面細分時，還應該注重其獨立性。比如在職能結構分析方面，可以細分為職能缺失、職能錯位、職能弱化和職能交叉四個維度。

1.職能缺失：某些部門的職能設置存在關鍵業務能力的缺失；

2.職能錯位：某部門承擔了其他部門應有的業務能力；

3.職能弱化：某些職能部門的業務能力不足以支撐業務的運行；

4.職能交叉：某部門應有的業務能力分散在兩個或兩個以上的職能部門中。

當診斷前期工作做到此階段的時候，便可以將從調查問卷、訪談、資料收集中獲取的大量信息進行有目的的分類、統籌、整理，將發現的問題逐個歸結到所屬的不同維度中，形成完整的組織結構診斷報告。經過維度的劃分，可以厘清思路，將混雜在一起的問題厘定理順，就好比從一團亂麻中理出一條主線，然后再一步步將支線厘清。這也是診斷邏輯思維形成的主要過程。

大到一個國家，小到一個企業，完備和翔實的計劃成為每個組織的“必備手冊”，但是要真正使企業擺脫平庸并保持先進，就必須注重細致性。組織診斷更是如此，有了診斷模型之后，細致性就成為落地的關鍵。在一次組織咨詢項目中，筆者發現一家企業人力行政中心的設置同時出現了三個維度的問題。

首先，該企業在人力行政部門的架構設置上有以下幾個現實特點：

1.人力、行政和IT系統職能還沒有完全形成專業分工，同在一個一級部門，即人力行政中心里；

2.人力行政中心下設八個二級部門，分別是：組織發展與薪酬績效部、培訓發展部、招聘與配置部、企業文化部、IT部、后勤部、工程部和質量控制部；

3.人力行政中心設一位副總監，分管企業文化部、后勤部和工程部；

4.各部門均有經理（或主任）等中層管理人員。

其次，各部門的職責說明詳盡地描述了各自的職能，表面上看除了質量控制部較為突兀以外，其他職能各司其職。但是，經過多天的員工訪談、反饋和逐一部門進行診斷后，主要有三點發現：

1.組織發展職能缺失嚴重，甚至沒有組織發展崗位承接組織發展職能；

2.企業文化部門沒有完全承擔起企業文化的職能；

3.質量控制部放在人力行政中心是因為生產中心沒有成立品控部門，而且質量控制職能沒有生產現場管理，所有人員還是在人力行政中心工作。

此診斷并非以公司全局的視角進行，因此單憑質量控制部的書面材料很難判斷質量控制部除了職能錯位，是否還存在職能缺失的問題，即質量控制部可能沒有承擔通過監視質量形成過程，消除質量環節所有階段引起不合格或不滿意效果的因素的職能。

問題清晰明了，解決方式自然也就出來了。當然，之后的變革任務仍然要具有一定的全局性，還需要有三個“重新”要完成。

第一個“重新”就是重新思考：包括典范、愿景、關鍵成功因素的重新探求，思考別人何以成功、自己要如何進步；

第二個“重新”就是重新設計：包括分析工作流程、分析整體工作情況、設計信息回饋的通道等，讓員工了解自己目前的工作表現如何，應該如何做得更好；

第三個“重新”就是重建工具：包括員工的自主授權、善用信息科技以求更接近顧客及其他使用者設計的功能，讓員工有決策權，能夠在服務現場提供讓顧客更方便的通道，為顧客量身定制他們需要的服務。