第二節 組織診斷工具解析

在常規建模診斷之外，很多管理者、學者以及實踐者創造了大量的組織診斷工具，省卻了很多OD在建模時所浪費的時間。

一、組織能力的楊三角

世界杰出華人管理大師之一楊國安認為，打造組織能力需要三根支柱：員工能力、員工思維和員工治理，即組織能力的楊三角。楊三角中的三根支柱是有順序的，第一根必須是員工能力，即員工必須具備相關能力或潛在技能，在找到具備所要求的能力的員工后，就需要第二根支柱——員工思維發揮作用了。當員工有能力并且也愿意做時，接下來就是搭平臺。在這個環節中，第三根支柱——員工治理將發揮作用，企業必須考慮如何設計組織架構、如何授權以充分整合資源、流程及系統等。即會不會、愿不愿意、允不允許三個方向。

1.員工能力

員工能力表示的是員工能否勝任這份工作，如果員工不能勝任，人力資源工作者就需要通過培訓、傳幫帶、領導力等工作讓員工能勝任。

● 需要怎樣的人才？需要具備什么能力和特質？——勝任力模型；

● 公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？——人才盤點；

● 如何引進、培養、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？——5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）。

員工能力培養的工具有領導/員工能力模型、人才盤點、人員調動、培訓課程、網絡學習、觀摩學習、測評中心等。

2.員工思維

員工思維模式和價值觀，表示的是一種群體思維，是員工真正關心、追求、重視的事情。可設計調研問卷及訪談，去了解員工是否愿意為這份工作付出，解決的是員工愿不愿意的問題。

● 什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀？——真正關心的、追求的、重視的事情；

● 如何建立和落實這些思維模式和價值觀？——工具。

員工思維培養的工具有高階主管行為、決策、要求；平衡計分卡；KPI設定；新績效標準；客戶滿意度調查；變動性工資；激勵計劃/季獎金；股票選擇權；末位淘汰等。這也是在考察員工的思維跟公司是不是在一個頻道上，員工究竟愿不愿意付出：當員工對年終獎金等不滿意時，就說明員工思維出現問題了。這些現象能反映員工內在思維的一些變化，能夠得到一些真實的答案。

3.員工治理

員工治理表示的是這份工作允不允許的事情，如企業的很多規章制度、集權分權、權責、業務流程等。員工治理主要考察的是組織硬性層面的東西：

● 支持戰略的組織架構；

● 集權和分權以整合資源；

● 關鍵業務流程的標準化和簡潔化；

● 建立支持戰略的信息系統和溝通交流渠道。

員工治理的工具有流程再造、跨部門合作、項目管理、重要客戶管理、組織重組、組織扁平化、授權、學習型組織、客戶導向組織、矩陣式管理等。

可以從上述三個層面的工具中挑選一個到兩個為自己的企業組成一個組織診斷模型，比如員工能力選擇勝任力模型、員工思維選擇平衡計分卡、員工治理選擇流程再造，那么這三個工具就代表組織診斷模型了，可以用來實踐。

二、麥肯錫7S模型

麥肯錫管理咨詢公司所采用的7S組織模型則定義了7個要素，包括戰略、共同價值觀、技能、員工、風格、結構和系統。

1.戰略：科學性道德保障、統合綜效、全面維護

即以在競爭中贏得可維持優勢為目標的一整套的一致行動方案。

2.共同價值觀：正確的動機

即在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有的、正確的和理想的想法。

3.技能：正確的方法

即組織所擁有的、作為一個整體區別于個體所具備的能力。

4.員工：有力的系統經濟單元

即組織的員工應依據公司的整體戰略思想來行事。

5.風格：求真務實、堅實有力的領導

即經理們集體所表現的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）。

6.結構：明確的責任分工

即組織結構圖及相關的部件（顯示誰是誰的上司及工作是怎樣被分解及被整合的）。

7.系統：高效的系統運行模式

即貫穿于每日行事的流程及程序的科學性。

根據麥肯錫7S模塊，整個組織診斷可分為七個模塊進行，順序如下：①進行組織風格診斷。很多人說國企的風格和民企風格不一樣，這就是需要考量的，所以在診斷的時候要先識別風格。②進入結構化診斷，即責任分工、上下級關系、職能的交叉和推諉等。③系統性診斷，考查運營的科學性和合理性。④員工層面的診斷應關注：群體的關注點和規定的行為、行動是否一致。⑤診斷戰略，這也是對組織的一種考驗，組織與戰略之間相互匹配的企業是能長足發展的，如果不匹配，企業將無法實現戰略。⑥技能診斷，即關注能否正確地做一些事情。⑦共同價值觀診斷。一個人沒有動機或動機不單純的話，是很難發展的，當每個人都只為自己而行動的時候，集體的利益就會受到損失，共同價值觀在整個麥肯錫診斷中是最后一個方面。

這七個模塊會涉及不同的問卷和不同的訪談模式，用這七個模塊作為框架去對標企業，并在這個框架中形成診斷分數，和其他的企業進行對比，診斷分數的差距就代表了一種診斷的結論和結果。

三、六個盒子

六個盒子也叫韋斯伯德的六盒模型，是韋斯伯德于1970年創立的經典組織診斷工具。支付寶團隊在2010年引入了這個工具， 2013年被廣泛應用于天貓、阿里云、菜鳥等團隊。在阿里巴巴內部，六個盒子對從組織內部視角不斷檢視業務實現過程起著至關重要的作用。

六個盒子分屬六個維度，分別是“使命/目標、組織/結構、關系/流程、報酬/激勵、支持/幫助、領導/管理”。其實六個盒子也不是那么特別，在整個組織職能診斷里面是比較普通的一個，但阿里巴巴利用該工具進行的診斷非常有效果，由于阿里巴巴影響比較大，所以這一工具也被推廣到整個管理學界。

六個盒子是從目標開始的，即組織有效性診斷，之后將影響組織架構以及流程，然后影響激勵，繼而影響支持/幫助，到領導/管理。所以說六個盒子，第一個盒子就是目標。

這也說明阿里巴巴非常重視目標的實現，非常重視企業的有效性。這是他們整體輸出的，一看那六個盒子就看到他們的價值觀了。回到自己的企業中，目標是不是一定很重要？如果目標很重要的話，就可以用這六個盒子的診斷模型去套用。如果更強調的是一種機能的良好，那可以把結構放在最上面，用結構去索引整個診斷模型。比如一家國企要的是一種規范化的層級制。那么層級的規范性，也就是結構的完整性，這個模塊就是非常重要的，可以把它放在最上面，來牽引其他模塊去建模，然后再去診斷，這就是一個典型的組織診斷模型。

四、組織健康問卷

通過問卷調研可以全面、客觀地了解企業目前經營戰略、組織管理的情況和信息，以幫助公司有針對性地提高，實現管理目標。

一般情況下，組織健康問卷調查表會設計若干道題目，對員工采取不記名調查的形式，覆蓋企業的高、中、基層各個系統，從多角度、多層次收集員工對企業的感受。其中，有五項工作是必要的。

1.調查實施時間：比如，問卷調查將于某年某月某日至某日實施。各接受調查的部門須在某月某日上午將收回的問卷密封入檔案袋，交回項目組。

2.樣本選取辦法：比如，本次問卷調查將在公司各個層級展開，公司的全體員工將參加問卷調查，樣本總數應不低于公司人數的60%。

3.調查方式：比如本次問卷調查采取不記名方式。每人填寫的問卷只有本人和項目組知曉，項目組將以問卷調查統計分析報告及企業診斷報告的形式提交公司領導，絕不涉及具體部門和人員。

4.問卷題目選擇：比如，題目選擇以項目組對企業戰略和組織命題的理解為基礎，所設題目本身無對錯好壞之分，被調查者將有機會如實表達對公司經營管理的看法、希望和建設性意見。

5.問卷統計分析：比如，項目組將在某月某日開始進行問卷調查數據的錄入、校對、處理、統計和分析，統計方法將根據實際數據情況進行描述性統計及顯著性檢驗。

一個好的問卷設計必須考慮三大因素。第一要素就是呈現因素。它是指調查的基本情況所呈現的數據。在數據呈現方面，基本用五個圖形表示，即柱狀圖、折線圖、餅形圖、條形圖和散點圖，這是最主要的呈現數據的模式。如果問卷發放后，并沒有收集到成規模的數據，沒有形成一些共性的東西，非開放性問題的各選項分布比較均勻，就說明這個問卷設計不是很成功。設計問卷的時候必須有一定的導向性，如果重視目標，就應當把目標指標、衡量指標的細指標都闡述得盡可能詳細，以真正挖掘出樣本的分布。

第二要素是綜合得分因素。在組織診斷過程中運用組織健康問卷要統計出一個分數，即使其中有很多維度。比如說組織體制治理，如果幾個對標企業用同樣的組織健康問卷去診斷，那么就可以用得分進行對比。如果沒有對比條件，就需要自評，即半年做一次組織診斷，半年之后再去診斷，每次診斷不要更換工具和權重，診斷幾次之后再去優化，這樣就會是一個非常好的優化性參考。

組織診斷不是一次就完成的，很多人覺得拿一套問卷只用三天組織診斷就出來了。組織診斷最重要的一個問題就是數據性，如果第一個要素里面數據很多，那第二個環節就是數據的沉淀。這次診斷完之后把數據積累下來，等到下一次診斷開始的時候，再進行對比，經過兩次到三次的對比，才能真正看出組織中內在的問題。

第三要素是結論因素：健康組織健康問卷一定要有結論。

在設計組織健康問卷的時候，最終要出現上述三個要素。

還有一個方式是以這三個要素從后向前進行推導，得出問卷題目。問卷經過幾次篩選和更改后，人力資源部可以組織自己的人先評估一次，嘗試差異性的大小，然后再去推廣。推廣的時候可以先嘗試在一個一二百人的中型團隊的綜合崗中進行測試，技術崗不具備普遍性，它可能是單一的一種技能性的團隊，對于整個的問卷結果會產生較大的偏差和影響。所以應當找一個綜合性團隊去測試，再進一步推廣到整個集團公司。

五、組織診斷訪談結論應用

訪談是調研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，有效避免了問卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被訪者的真實想法。

訪談法一般與問卷法相輔相成，互相作為佐證。問卷提取一些更客觀的數據，訪談法則提取一些更主觀的想法和思維，兩個方法相輔相成，結論將更具有客觀性。訪談法的實施過程非常簡單，關鍵在兩個方面，一方面是為訪談準備的提綱，即要有一個系統化的思路和思維。提綱設計得好一些，可以提前發給訪談者，讓他有一個心理上的準備。另一方面就是總結訪談，要抽取與訪談有關的一些信息。

此外，對多位訪談對象設計的提綱要形成聯動。同樣一個問題可以問不同的人或者是相關問題由其他人去佐證，使這個問題或這個事件更完整地展現出來。例如，就某一個問題詢問技術部門了，技術部門說這個問題比較大，當時是聯合了財務部門或者某部門一起來做的，那就要把這些事情記下來，然后向財務部門以及其他相關部門進行佐證，看他們的回應是怎么樣的。這就像斷案，一定要去了解各方的說法，還要了解律師、檢察機關的意見，綜合地去看這個問題，最后才能定案。訪談也是一樣的，其要義就在于不要被一個人所迷惑，要由多個人在同一個問題上形成聯動，互相佐證和印證，這樣展示出來的東西才會比較完整。每個人可能都會說一些謊話，有的可能是善意的謊言，所以必須拋開這些謊言類的東西，去尋找真實、客觀發生過的事情，這也是總結訪談的難點。

訪談的提綱一般分為高層、中層和基層，在不同企業中的分類方式是不同的，有的問卷會分為五個層次，還有的問卷會按照專業序列分類，如技術部門人員怎么問，財務部門人員怎么問，對不同對象應按不同方向發問再進行交叉，對財務的高層和技術的高層發問的方式也不一樣，這是比較復雜的設計訪談提綱的方法。

最基礎的就是按高層、中層、基層設計，對這三個層級進行的訪談肯定不一樣。對高層的訪談，更注重企業的全局性和戰略性問題。在企業中，一個高管可能管理多個部門，要看在部門之間是怎么搭配的，如何在部門之間互相幫助、形成合力，這幾個部門要往哪個方向發展，這樣的問題就屬于戰略性問題，目的就是了解高層人員對整個業務層面的了解程度和對企業的思考，同時也是促進他思考的一個過程。

對中層的訪談，更多涉及所在部門的狀況、管理中的問題以及對組織內部管理機制、流程的看法和意見。因為中層的工作主要是上傳下達，也是統領整個部門專業的第一負責人，在這種情況下，看的就是局部的力量、局部的問題，而且主要問題在于部門和部門之間的溝通協調以及流程處理—— 一般情況下都會在這個問題上出現很大的漏洞。所以在訪談中要了解他們的管理風格與合作的態度。

對中層的了解應更深入一些。做組織診斷最終的目的還是要做組織設計，做完組織設計才是項目的成功。對接大的落地項目的必然還是這些中層，而項目的成功就在于中層能夠接受變革，因為變革實施的成本會降低。對于組織來說，高層的人數不多，中層相對來說是中流砥柱，所以說中層的反應尤為重要。

對于基層，要更注重其評價和感受。基層作為企業中較小的一員，能感受到整個企業的氛圍，就像十指連心能夠決定企業中那些細枝末節。同時，也可以聽聽基層對自己工作優化的建議，因為他們都在一線，接觸客戶、接觸供應商、接觸合作方。訪談基層的時候不能簡單了事，有些基層反饋的聲音還是非常中肯。

六、標桿企業借鑒法

標桿企業借鑒法是指不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，使本企業得到不斷改進，從而進入趕超一流公司、創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向行業內或行業外的最優企業學習，通過學習重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。

向標桿企業學習的過程就是診斷的過程，看看優秀的企業是如何做的，進而檢討自己。可以去對標他們，但也不要完全對標。很多人說要做阿里巴巴的模式，但誰都不可能去復制一個一模一樣的阿里巴巴出來：沒有兩家企業是一模一樣的，每個企業都有自己的特點。所以說，標桿企業借鑒法只是借鑒，而不是復制，且不要只參考一個案例，比如說電商不能只參考淘寶，還有很多其他企業，包括非同行業的企業都要去參考。

頂尖的互聯網公司很難使用標桿借鑒法，只能去參考過往的一些行業，比如傳統行業的經驗。如果有些傳統行業的某些經驗能夠運用到互聯網公司上，也可以去嘗試。不要只局限于對標某幾個同行業的大型公司，有時候他們雖然公司規模大一些，但是管理機制未必更好，可能很快就會被超過，有些東西借鑒了反而會耽誤自己的發展。所以說在應用標桿企業借鑒法時應尋找多個標桿，即一個企業可以參考十多個企業，甚至二十多個企業，把這些企業的優點去整合放大，想象一下二十多個企業的二十多個優點，如果都能被自身吸收，力量會多強大！