1.3 維修目標(biāo)管理

20世紀(jì)50年代，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克提出了“目標(biāo)管理（MBO，Management by Objectives）”，他認(rèn)為“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。

目標(biāo)管理如今在企業(yè)中已是不可或缺的一環(huán)，可起到差距展現(xiàn)、方向引導(dǎo)、行動(dòng)糾偏、績(jī)效衡量等重要作用。

1.3.1 維修目標(biāo)的制訂

一般會(huì)制訂維修目標(biāo)分解表（表1-3），以便從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解出維修目標(biāo)。

分解應(yīng)逐級(jí)從公司、部門(mén)、車(chē)間、班組、個(gè)人到設(shè)備，從而確保經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)可在對(duì)應(yīng)的設(shè)備上予以執(zhí)行，也確保全員、相關(guān)的全部設(shè)備支撐經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

同時(shí)，維修目標(biāo)的制訂應(yīng)遵守“SMART”原則：Specific（針對(duì)性）、Measurable（可測(cè)量）、Achievable（可實(shí)現(xiàn)）、Realistic（務(wù)實(shí)）、Time-bound（期限）。

值得特別注意的是，有時(shí)候企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略未必完全科學(xué)合理，尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在此情形下，維修目標(biāo)的制訂應(yīng)注意彌補(bǔ)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)維修工作考慮的不足。

1.3.2 常見(jiàn)問(wèn)題

不少企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，常犯一個(gè)毛病：缺乏全過(guò)程跟蹤。在設(shè)立管理目標(biāo)和子目標(biāo)之初，又是開(kāi)會(huì)簽署責(zé)任狀，又是做宣傳看板，然后就沒(méi)花多少精力予以跟蹤了。于是在目標(biāo)期限即將到來(lái)時(shí)，責(zé)任部門(mén)常會(huì)臨時(shí)抱佛腳，焦頭爛額地采取“突擊行動(dòng)”。如此一來(lái)，目標(biāo)結(jié)果數(shù)據(jù)的可信度就大打折扣，目標(biāo)管理也就淪為了走過(guò)場(chǎng)或形式主義。

1.3.3 “全過(guò)程跟蹤”

在管理目標(biāo)設(shè)立后，目標(biāo)實(shí)施的責(zé)任人或責(zé)任部門(mén)宜采取“全過(guò)程跟蹤”。即：從目標(biāo)實(shí)施周期的第一天到最后一天，應(yīng)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況實(shí)施嚴(yán)格的跟蹤和分析，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并采取有效的預(yù)防措施和糾正措施；也便于及早發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)并推廣，以更好地達(dá)成目標(biāo)并擴(kuò)大目標(biāo)的價(jià)值；也可避免最后階段才來(lái)個(gè)“畢其功于一役”。

雖然目標(biāo)實(shí)施過(guò)程要強(qiáng)調(diào)自覺(jué)性，但并不等于上級(jí)部門(mén)可撒手全然不管，因?yàn)椴蛔杂X(jué)與惰性是比較普遍的。所以，對(duì)其下屬部門(mén)的目標(biāo)落實(shí)情況，上級(jí)部門(mén)也宜實(shí)施定期/不定期的“全過(guò)程跟蹤”，避免最后階段才去“算總賬”。不勤于“全過(guò)程跟蹤”的上級(jí)部門(mén)，往往伴隨著一個(gè)欠妥的威脅性做法，“要是最后沒(méi)按時(shí)達(dá)成目標(biāo)，反正有懲罰措施在等著你們!”懲罰措施或許是必要的，但設(shè)立目標(biāo)的初衷不在于要懲罰誰(shuí)，而是通過(guò)按期或提前達(dá)成目標(biāo)，可助企業(yè)的愿景、使命、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略逐步得以實(shí)現(xiàn)；另外，正人先正己，目標(biāo)沒(méi)有按期達(dá)成時(shí)，不宜只懲罰下級(jí)部門(mén)，而宜先懲罰自己。

各級(jí)部門(mén)只有從第一天就環(huán)環(huán)相扣地采取“全過(guò)程跟蹤”，最后得到的結(jié)果才令人信服，而不至于令人懷疑目標(biāo)的達(dá)成是因?yàn)楦懔恕吧衿娴慕y(tǒng)計(jì)”。若各級(jí)部門(mén)均可從第一天就層層相扣地采用“全過(guò)程跟蹤”，目標(biāo)的整個(gè)實(shí)施過(guò)程才會(huì)流暢，而不至于“前頭熱情高漲、中途信馬由韁、后期焦頭爛額”，可最大限度地消除違背目標(biāo)初衷的“突擊行動(dòng)”。

覺(jué)得“全過(guò)程跟蹤”過(guò)于麻煩，所以不愿這樣做；或自信滿(mǎn)滿(mǎn)，覺(jué)得只要最后沖刺一下，就完全可達(dá)成目標(biāo)；或因上級(jí)部門(mén)沒(méi)就“全過(guò)程跟蹤”予以鞭策，于是認(rèn)為這目標(biāo)恐怕沒(méi)那么重要吧……諸如此類(lèi)的想法或做法，均是懶漢思維的表現(xiàn)。既然設(shè)立了目標(biāo)，就要“言必行，行必果”。而設(shè)立目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，就是希望所有關(guān)聯(lián)部門(mén)全過(guò)程去履行，甚至超越目標(biāo)所提出的要求。

1.3.4 如何做到“全過(guò)程跟蹤”

在設(shè)立目標(biāo)之初，從目標(biāo)的結(jié)構(gòu)維度，企業(yè)人士一般會(huì)將目標(biāo)分解為子目標(biāo)；但常忽視了另一必要的做法：從目標(biāo)的時(shí)間維度，將目標(biāo)、子目標(biāo)全部明確規(guī)定若干個(gè)時(shí)間階段的達(dá)成值（累積起來(lái)為總值）。例如，將年度目標(biāo)細(xì)分為半年度、季度乃至月度應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)值。如此一來(lái)，對(duì)目標(biāo)的“全過(guò)程跟蹤”就具備了可操作性，見(jiàn)表1-4。