1.4 從思想共識到規范化管理

隨著華為的高速成長，公司規模越來越大、員工越來越多，管理問題也越來越突顯，公司高層與中層干部對企業的使命、追求、核心價值觀難以達成共識。任任正非發現自己與基層的距離越來越遠，越來越聽不到基層的聲音，而基層員工也不知道老板在想什么。為了華為的長遠發展，就必須要一個根本性的“綱領”，確立華為的核心價值觀，明確華為的使命、追求、愿景，解決華為現有或未來可能出現的問題。

1．華為人價值觀大討論和思想的碰撞

1995年9月，華為公司發起了“華為興亡，我的責任”企業文化大討論。在發展過程中，華為形成了自己獨特的文化，華為人也常把“華為文化”這個詞掛在嘴上。但是，華為的企業文化到底是什么？誰也說不清楚。經過一番討論，得出了“有福同享，有難同當”這一說法，但任正非并不認同，他認為這是封建意識，因此不少干部和員工相當困惑。

1996年，應華為邀請，彭劍鋒、吳春波、包政等中國人民大學的專家來到華為，為華為設計營銷考核體系，設計工資分配方案。在這個過程中，任正非提出，對華為公司的發展歷程進行系統的梳理和總結，找出普遍性、規律性的部分，整編成一部管理大綱，指導華為未來的成長和發展。

于是，彭劍鋒與黃衛偉、包政、吳春波等人大的教授組成華為管理大綱起草專家組，駐扎在華為公司，與華為人一起研究起草管理大綱。

專家組對《華為公司基本法》的結構進行了深入的討論，根據專家討論結果，任正非提出，《華為公司基本法》要提煉出企業處理內外矛盾關系的基本法則，要確立明確的核心價值觀，以及指導華為未來成長和發展的基本經營政策與管理規則。

起草專家小組仔細研究了IBM、惠普、英特爾等世界著名公司的宗旨和行為準則，圍繞著企業的使命與核心價值觀，給出了基本法的概念框架，包括以下幾部分：公司宗旨，管理哲學，基本經營政策，基本組織政策，基本人事政策，基本控制政策，工作道德和紀律。

隨后，起草專家小組開始對華為高層進行訪談，他們把重點集中于華為最成功的重大事件上，從中找出指引華為成功的基本理念和原則，另外還特別關注華為目前存在的主要問題。1996年5月底，基本法確定了核心主題，圍繞該主題，專家組調研與討論，經過一年多的寫作，完成了初稿。

基本法第一稿吸收了華為高層領導的許多重要觀點，第一稿發布后，任正非在各種場合動員華為的干部員工積極參與討論，大家也以極大的熱情投入到其中，他們對基本法的結構、命題、表述、用語等提出各種修改建議和意見。有些員工還直接批評：“第一稿根本就沒什么邏輯性。”

基本法第二稿充分吸取了員工的建議，并在每一條前增加了主題詞，提煉了主題句。此后，討論并沒有停下，還在繼續。基本法第四稿刊登在1996年12月26日出版的《華為人報》上，任正非要求華為員工把《華為公司基本法》帶給自己的家人看。于是，在除夕之夜，許多華為員工吃完大年夜的餃子，拿出報紙，將基本法的內容讀給全家人聽。

為了把基本法的討論引向深入，華為公司想出了不少辦法。華為中研部針對基本法中的一些關鍵命題展開了辯論，吸引了眾多華為員工的參與。經過1997年一年的討論修改，基本法改到第八稿，基本定稿。華為公司二級部門經理以上的干部，每個人都認真地寫下了自己最后的意見和建議。實際上，在最終定稿之前，華為內部對其中的幾條內容還存在爭議。1998年3月，數易其稿的《華為公司基本法》終于面世。

《華為公司基本法》的籌備、起草過程歷時三年，華為的員工數量從1995年的800多人增至1998年的近兩萬人。在這三年時間里，華為在內部展開了一次大規模的價值觀討論和思想碰撞，讓華為上下統一了認識，提高了凝聚力，找準了華為未來的發展方向。可以說，這次大討論，在統一思想、凝聚員工等方面起到了不可估量的作用。任正非本人也對華為未來的發展完成了一次系統性的思考。

2．構建人力資源體系，解決人才管理問題

華為在1995年成立了工資改革小組，開始重新設計工資分配方案。工資改革領導小組由30多人組成，都是各個部門的負責人和人力資源部的人。改革小組很快碰到了難題：工資確定的依據是什么？依據績效、職位，還是能力？如何處理資歷的問題？工資改革小組運行了三四個月的時間，開了很多次會，每次開會討論都相當激烈，但就是沒結果，因為每個部門都覺得自己很重要。最后勉強搞出了一套大家都認可的制度工資體系。然而，具體應用時并不是那么見效，難題又出現了，是讓人適合制度，還是讓制度適合人？

任正非顯然對這個體系不滿意，他提出，如何“分錢”是事關華為生死的大問題，決不能隨意了事。華為要有一套科學合理的評價方法，自己搞不好就要借助于“外腦”。于是，華為當時的人力資源總監張建國去香港考察后，選定了兩家咨詢公司，一家是合益公司，另一家是CRG。

任正非決定讓合益公司幫華為總部去做，CRG幫華為的莫貝克公司去做，之后看哪個更實用、更有效。最后華為沿用的是合益公司的薪酬體系。

1997年，華為與合益公司的合作正式開始，進行人力資源管理變革。在合益公司的幫助下，逐步建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系以及各職位系列的能力素質模型。合益公司幫華為設計了三張表格，用來客觀評價每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，建立起25級的薪酬架構體系。在這套人力資源體系中，核心包括三個方面：在職務晉升上，讓最有責任心的人擔任最重要的職務；在薪酬問題上，堅定不移地向優秀員工傾斜；在股權分配上，員工的持股份額根據才能、責任、貢獻等情況綜合確定。借助于這套體系，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核的機制。此外，合益公司每年還對華為公司人力資源管理的改進進行審查，找出存在的問題，然后交給華為解決。華為在人力資源管理上不斷地改進，不斷地進步，造就了一支真誠為客戶服務的員工和干部隊伍。

從2005年開始，華為又與合益公司合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為華為面向全球發展培養領導者。

合益公司幫助華為建立的人力資源管理體系如今已有二十余年，雖然華為公司的組織結構在不斷變化，職務設置也在變動，但是這套人力資源管理體系的框架依然存在。在規范的人力資源管理機制下，華為人力資源部實現了對十多萬員工進行精確的績效考核，不再像過去那樣由上級主觀決定，在很大程度上消除了人為因素的影響，盡可能地保證了薪資上的“公平公正”，從而邁出了“從人治到法治”非常重要的一步。

3．以市場為驅動，解決產品研發的問題

IBM的顧問對華為當時的管理現狀曾進行了全面診斷：對客戶需求的關注不夠準確，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門雖有自己的流程，但部門流程之間靠人工銜接，運作過程割裂；組織上各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規范，嚴重依賴“個人英雄主義”，項目難以復制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。為了解決這些切實存在的問題，華為下定決心，從IBM引入了“IPD變革”項目。

IPD的本質是從機會到商業的變現，簡單來說就是從抓住客戶的需求到滿足客戶的需求要在一條線上，IPD既是商業決策流程，也是產品包交付管理流程，研發只是其中的一個功能領域流程。各功能領域通過相關流程支撐IPD，使IPD流程有效落地。

IPD流程管理，把從客戶提出需求到滿足客戶需求的這個過程劃分為幾個階段和決策評審點，并定義相應的流程、規范、工具和方法。在IPD流程下，開發是有嚴格的計劃、管理和控制的，所有人都要按照流程和規范來行動，確保產品開發的可控性。

華為與IBM的合作始于1998年，從一些小的項目開始。1999年華為正式啟動兩大重點變革項目：以IPD重整研發的管理及流程；以ISC項目來提高供應鏈的效率。從2000年到2002年，華為又與IBM在IT方面進行合作，為華為搭建系統集成中心、數據中心以及網絡研究等項目。2002年，為了加強組織建設和人才培訓，IBM聯合美智公司給華為做組織研究以及與華為大學合作領導力發展項目，直到2003年，華為與IBM的合作項目才大體告一段落。

任正非曾經指出：“企業的人是會流動、會變的，但流程和規范會留下來，華為必須建立一套有效的機制，這種機制不會因人而變，無論誰在管理公司。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，這就需要把流程理解透徹，才清楚為什么這樣設定，這當然也是管理者的職責。IPD流程本身不是最有價值的，它的管理理念才是最有價值的。華為各級管理者必須加強學習，才能學會管理IPD。”

經過十多年的持續改進，目前華為的管理體系已經初步與國際接軌，很好地應對了因業務持續高速增長和國際化帶來的諸多問題，并且也得到了許多國際大公司客戶的積極評價，例如英國電信、沃達豐等。如今的華為已是國際一流的通信設備解決方案供應商。