1.3 華為的追求與學以致用

1998年，華為引入IBM專家，開始了管理體系的變革和建設，經歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現了從依賴個人的、偶然的推出成功產品，到可以制度化并可持續地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。

1．三分天下，華為必有一席

1992年，任正非站在一個紙箱子上，沖著底下六七十位員工狂喊：“華為要超四通。”當時華為員工的第一個反應是老板腦袋進水了！華為那時候的銷售額還不到一個億，而四通的銷售額則是二十億，華為怎么可能超過四通。結果依靠C&C08交換機的成功，僅用三年時間，華為超過四通。任正非創辦華為，顯然是有追求的，他肯定不會滿足于只是超過四通，他還有更為遠大的目標。任正非提出：未來通信制造業三分天下，華為必有一席。為了實現這個遠大的目標，華為經歷了一段痛苦而不為人知的過程。

1992年，任正非到美國考察，在那里，硅谷電子技術讓任正非大開眼界。任正非開始意識到，華為還未走上正軌。任正非參觀了NS（國家半導體），那里有6000多名研究人員，任正非仔細聽了他們關于光器件等一系列新器件的介紹，看到世界第三代交換網的崛起，也看到新技術的出現將使世界市場大變樣。在任正非看來，華為起步得晚，別人已走了多年，華為才剛開始。華為買到這些器件，水平也盡快地位于世界前列。因此，華為在硅谷中心區購買了房屋，用于建立開發中心，將科研的成果與半成品放在那里優化設計，搞完了再移回深圳生產，并在那里申請注冊了一個華為全資的蘭博技術有限公司。華為希望借助這一方式拉近與世界先進的差距。科研方法落后還能后發力，但是管理水平低便難以提升。任正非認為，華為迫在眉睫的任務就是改善管理。

因此，便引入IBM 的管理咨詢和“IPD變革”項目，華為通過“削足適履”式的大規模組織變革，打造了更為規范的管理體系，從而結束了“混亂”與“無序”的“個人英雄主義時代”，朝著建立充滿活力、高質高效的團隊目標邁出了堅實的一步，也正式走上了職業化、規范化的道路。

2．和世界頂級公司合作，少走彎路

在任正非看來，互聯網不斷往新的領域發展，帶來了技術進步和管理進步，這在客觀上也縮小了各公司間的差距。因此，未來的競爭是管理的競爭，華為必須要在管理上與競爭對手拉開差距。世界范圍內競爭者的進步和發展突飛猛進，稍有松懈，差距就可能再次拉開，國內同行在緊緊追趕，華為在這場長跑中絲毫不敢有半點怠慢。任正非說：“競爭促進了我們的快速進步。既要競爭、又要合作，這是21世紀的潮流，競爭迫使所有人不停地創新，而合作使創新更加快速有效。”

因此，任正非認為，華為決不能自我孤立，沉湎在中國第一的美夢中，而是要開放自己，開放心態，與國際同行合作，與世界頂尖公司合作，在此過程中，找到他們的優勢，學習他們先進的管理方法，為“華”所用。

思科的創新能力，愛立信的內部管理，都是華為學習的對象。華為為了縮短差距，持續對管理體系進行變革，加快流程，提高效率。

任正非對IBM通過在內部改革，重新找回自己優勢的事例一直津津樂道。去美國訪問時，任正非在IBM整整聽了一天管理的介紹，對IBM的管理模式十分欣賞，從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型等一整套流程雖然有些復雜，但對華為來說，非常適合借鑒。任正非說：“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM付出數十億美元代價總結出來的經驗是人類的寶貴財富。”

IBM作為世界IT業的“巨無霸”，產業地位一直處于領先地位。20世紀80年代初期，IBM處在盈利的頂峰，股票市值甚至超過前西德股票之和，也成為世界上有史以來盈利最多的公司。但由于個人電腦及網絡技術的發展，嚴重的打擊了IBM賴以生存的大型機市場，這時IBM才發現戰略上的重大失誤，痛下決心實行改革。1992年，IBM大裁員，大約有10萬名員工被裁掉。

1993年年初，來自著名咨詢公司的郭士納“空降”IBM，出任IBM總裁。郭士納提出了四項主張：①保持技術領先；②以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；③強化服務、追求客戶滿意度；④集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。第4條是針對1992年IBM差點解體為7個公司的情況而提出的。經過五年的改革，IBM走出了危機，銷售額增長了100億美元，達750億美元，股票市值增長了4倍。

正是在那時，任正非初步對大公司管理制度有了新的認識，對如何管理IBM這樣一頭“大象”有了初步的了解。當時的華為，官僚主義雖然還不嚴重，但是苗頭已經不少。而企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，無法靈活應變，IBM給任正非和華為很好地上了一課。任正非指出，規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。華為只有加強管理與服務，走規模化的道路，才能持續提升企業的市場競爭力。

3．脫下草鞋，換上一雙“美國鞋”

華為堅定不移地持續變革，全面學習西方公司的管理。但是在任正非看來，華為花了二十多年時間學習西方的先進管理技術，至今還沒有打通全流程，和愛立信這樣世界一流的公司相比，管理人員的數量多出兩萬名，每年光管理費用就多花40億元。因此，華為要在不斷優化組織和流程、提升內部效率的道路上繼續走下去。

任正非曾經感慨道：“我們走出國門、走向全世界的時候，什么都不會，不知道什么叫交付，全是聘請世界各國的工程顧問公司幫助我們。聘請豐田的退休董事在華為帶了一個高級團隊近10年，聘請德國的工程研究院團隊也有10多年。借助于他們的經驗和理念，使華為的生產和管理走向科學化、正常化。”

華為“IPD變革”項目剛啟動的時候，一些華為的干部存在抵觸心理。這些干部中有不少都是名校MBA，做過多年職業經理，有自己的管理理念，并且最重要的是，華為的業績是他們親自做出來的。因此他們怎么能容忍這些“外來和尚”對他們指手畫腳。

但是，任正非指示，“IPD變革”由顧問全權負責，不服從指揮，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。后來不積極配合的高級干部被任正非罷免的有十來個人。顯然，在任正非看來，把顧問請進來不信任，還不如不請。為了最大程度發揮顧問的價值，華為安排最好的位置給顧問，車接車送。許多華為人都疑慮：花那么多錢到底值不值？

IPD項目實施到最關鍵的時刻，IBM 接近三百位資深顧問入駐華為，這些顧問每一個都是能獨當一面的好手，有不少是在IBM作過研發項目的資深經理。這些顧問“手把手”、“一對一”地教華為項目經理如何實施IPD流程。

盡管在這期間發生了華為研發高層集體出走事件。但IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量規模扛起了運作的重任。后來任正非說：“花5億多元聘請全球最頂尖的200多名專家工作值不值？當然值，如果給他們發工資，肯定比這個高，所以我是合算的。”

2008年，IPD實施十年之后，華為收入增長二十倍，研發周期縮短近一半，研發成本降低三成。

任正非說：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步。我們進行管理變革的原因，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是這不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋’，但穿了新鞋不能還在老路上走。我們要走的是世界上領先企業走過的路，他們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們引進和學習西方先進管理技術的唯一理由。換句話講，因為我們要活下去。”

在任正非看來，華為從一個小公司發展而來，過去是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要借用“外腦”，學習別人的方法和理念。但是買了“美國鞋”，可能穿不進去，只能“削足適履”，提高自己的認識，對系統“先僵化，后優化，再固化”。這是一個痛苦的過程，但是要真正學到先進的技術，就必須下很大的決心，就不可能不經歷痛苦的過程。