1.2 高速成長下的混亂與思考

盡管華為在極短的時間內實現了突飛猛進式的發展，但這種跨越式發展的背后卻暗藏危機，最直觀的體現就是管理上的混亂和“個人英雄主義”嚴重。任正非后來回憶說：“當時公司已經有幾萬名員工，而且每天還在不斷地大量進人，你可以想象混亂到了什么程度?！?/p>

1．“個人英雄主義”的偶然性成功

對于當時的華為來說，依靠“個人英雄主義”從深圳那么多創業公司中“殺出來”純屬偶然。華為憑借著超強的勇氣和毅力，抓住了歷史機遇，并快速發展壯大。

華為公司副總裁郭平回憶說，1988年他剛加入華為做研發的時候，那時的華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度。項目立項很隨意，進度也嚴重缺乏計劃性，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。他負責的第一個項目是HJD48，市場反響不錯，銷量也很好，給華為賺了不少利潤。但隨后開發局用機卻遭遇了困境，市場沒有銷路，使項目虧損了不少。再后來華為開發了C&C08交換機和EAST8000，重復了前兩個項目的境遇；C&C08非常成功，同期上市的EAST8000卻表現糟糕，甚至被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。

郭平所描述的大致就是1999年之前華為產品研發的真實狀況，產品的成功具有很強的偶然性?？梢哉f，那個時代華為研發依靠的是“個人英雄主義”。

靠著“個人英雄主義”的機制，華為一路摸爬滾打，度過了資本和技術積累最艱難的階段。但是，這種機制很難讓一個公司持續發展下去。一個企業如果過于依賴某個人，當這個人能做出正確的決策時，自然能讓公司很順利地發展，但是如果他決策錯誤，便很有可能為企業招來“滅頂之災”。華為初期的終端項目失敗就是一例。

華為進入終端市場很早，凡是電信領域有的技術，華為都會安排人員進行研究和開發。1994年，華為就開始研發終端產品了。

C&C08交換機研發成功之后，華為獲得了不少的資金，開始有余力做更多的項目。于是華為決定做電話機，從開發到生產再到銷售，還專門成立了一個終端事業部，毛生江任事業部總裁。終端事業部開發了各種各樣的電話機，有無繩的子母機，有帶錄音功能的電話機，有桌面的電話機，還有掛在洗手間的壁掛式電話機等。但是，顯然電話機市場和交換機市場是兩個完全不同的市場。交換機主要被國外生產商把持，價格高昂；而國內的競爭對手很少，這就給了華為很大的生存空間。但是電話機不一樣，有許多國內的廠商與華為競爭，價格上華為沒有優勢，再加上當時華為的電話機質量也不行，所以電話機市場一直打不開。

最后，終端事業部開發的電話機只能自己用，或者當禮品送給客戶。華為北京的辦事處主任曾送了一個子母機給一位局長，結果沒用幾天就壞了，換了一臺，也很快又壞了，先后換了三次，才算正常。這樣的產品并沒有給華為帶來效益，反而影響華為的形象。就這樣，華為終端事業部以虧損2億多元收場。

終端項目的失敗，讓任正非感覺華為不適合搞終端產品。他曾說：“華為以后再也不搞終端了?！焙髞恚苿油ㄐ叛该桶l展，華為中研部多次提出立項開發手機，都被任正非否決了。

事實上，并非華為不適合搞終端產品，而是當時華為不規范的管理體系導致華為依賴“個人英雄主義”來獲取項目的成功，結果就出現項目有時成功，有時失敗的情況。

2．學會了高速成長，卻不會踩剎車

20世紀90年代的華為學會了高速成長，卻沒有學會管理成長，這樣的成長模式有著巨大的風險。實際上，在20世紀90年代，中國曾出現過不少迅速發展起來的企業，有些企業的風頭完全不輸華為，甚至發展比華為還快。例如史玉柱的巨人集團，還有家電行業的新科、先科等企業，也發展得非常迅速，幾乎是一夜之間就冒了出來。

1992年，達到事業巔峰的史玉柱決定建造巨人大廈，當時“巨人”的資產規模已超過一億元，資金流動數百萬元，起初建造巨人大廈的計劃是建38層。同年下半年，年輕氣盛的史玉柱將巨人大廈由最初設計的38層升到了54層，接著又升到63層，兩年后又因為要為珠海爭光，爭奪全國第一高樓的頭銜，將大廈再次改為建到72層。

如果按照原計劃蓋一棟38層的寫字樓，需要資金大概2億元，大約兩年可以竣工，這對初創的巨人集團而言，完全在承受范圍之內。可是將最初的38層加蓋到72層時，需要資金約12億元，工期更是延長了三倍，這是當時的巨人集團無法承受的。

1996年，已投入3億多元的巨人大廈資金告急。史玉柱向銀行貸款，銀行在對巨人集團資產進行評估后決定不予貸款。在貸不到款的情況下，史玉柱不得不將保健品業務的資金調往巨人大廈。最終，腦黃金等保健品業務因“抽血”過量，再加上管理不善，點燃了巨人集團財務危機的導火索。

1997年年初，巨人大廈未能按期完工，史玉柱多方籌資未果，購樓花者又因巨人大廈不能按時交房而要求退款，巨人集團的財務危機在媒體的“地毯式”轟炸下爆發，其超過3億元的應收款也因此無法收回。不久，只建至地面3層的巨人大廈停工。

1998年元月，巨人集團負債2.5億元。珠海市人民法院在1月28日查封了“巨人”的資產，史玉柱一夜之間從當時的首富變成了“首負”。

在改革開放初期，和巨人集團一樣，許多企業在高速成長中缺少經營上的深層思考和良好的管理建設，雖然學會了高速行駛但還不懂得要適時踩剎車，曇花一現，這樣的現象也給華為敲響了警鐘。

巨龍、大唐、中興、華為這幾家企業是當時中國通訊領域的四大產品設備供應商，被喻為“中華大龍”四小強。當時的巨龍由于有政府和科研機構的支持，技術實力最強，人才也最多，巨龍董事長還被稱為“中國交換機之父”。因此，巨龍在四小強中排名第一，大唐排名第二，中興第三，華為實際上只能排第四。但最后巨龍和大唐都沒有發展起來，華為卻發展得最好。原因就在于這幾個企業與當時的華為遇到了同樣的“瓶頸”，只學會了“踩油門”，沒有學會“踩剎車”。

華為及時地看到了自身存在的不足，適時調整了策略，不再盲目圖快，而是沉下心來，腳踏實地對企業的管理進行全方位改造。從1997年開始，華為引進了多項管理體系，例如職業與薪酬體系、任職資格管理體系、集成產品開發管理（IPD）等。據不完全統計，單是IPD這一項，華為支付給咨詢方IBM的費用就有好幾億元。

3．游擊作風還未褪盡，國際化管理風格缺失

1997年圣誕節，任正非去美國考察，走訪了美國休斯、IBM、貝爾實驗室、惠普等一批著名高科技公司。美國良好的創新氛圍和完善的管理制度讓任正非感觸頗深。湊巧的是，當時IBM一位高管陳青茹送給了任正非一本講“IPD變革”的書，這也是華為向美國企業學習管理的重要契機。

1998年，華為決定聘請IBM的專家為華為梳理流程和建立研發管理體系，也就是“IPD變革”。IPD項目啟動之前，IBM報價4800萬美元（約5.6億元），相當于華為公司當時一年的利潤！華為財務總裁想砍價，任正非說：“你負責砍價，你能負責承擔項目風險？”面對IBM高昂的報價，任正非只問了一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”IBM代表沉思片刻，說能。于是，任正非拍板定了項目。

華為的“IPD變革”，算上合同價、實施費和IT工具費，整個變革項目投入了將近20億元。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發牢騷說，華為辛辛苦苦賺回來的錢全都給IBM顧問交學費了。但任正非不為所動，堅持推進變革。

任正非在華為內部講話時指出：“我們在短短幾年時間里，從十來個人的小作坊，演變成年產百億元的大生產流程，我們在管理上還沒有跟上。雖然在計劃管理、品質控制、流程操作等方面都有了一些進步，有了一定的競爭力，但是和世界一流企業還存在很大的差距，距離我們‘做一個世界級的、領先的電信設備提供商’的目標還很遠。很快我們將搬進龍崗生產基地，每天出廠的產品價值超過5000萬元，我們的組織建設、管理流程都要適應這種變化。戰斗力來自管理，我們的游擊作風還未褪盡，國際化的管理風格尚未建立，員工的職業化水平還很低，我們還完全不具備在國際市場上馳騁的能力?！?/p>

中國人民大學教授、《華為公司基本法》起草人彭劍鋒曾經指出，1996年到2004年是華為第二個階段，是華為“二次創業”與邁向國際化的階段。華為大部分變革，如人力資源系統、管理體系、流程體系等都是在這八年完成的，任正非把這八年比喻成“八年游擊戰”。而這一階段也是華為面臨困難最多、差點破產的時期，尤其是2002年到2003年，全球IT泡沫破滅，通信設備行業普遍不景氣，電信運營商紛紛取消訂單。但在這一階段，華為正是通過管理變革，使其銷售業績躍居國內第一，并開始走向海外市場，真正成為一家國際化的公司。

在初創期，企業是在一種相對混亂的狀態下尋找生存和發展的機會，機會往往靠企業家自己去抓，為了生存，企業很難在內部進行規范化管理。但到了第二個階段就不一樣了，由于企業初具規模，必然要有內部規范和秩序，以此來解決管理中的一系列問題。