1.1 順應(yīng)潮流，中華有為

1981年3月，在一次辦公例會(huì)上，蛇口工業(yè)區(qū)區(qū)長袁庚把自己編的口號(hào)喊了出來：“時(shí)間就是金錢，效率就是生命，顧客就是皇帝，安全就是法律，事事有人管，人人有事管。”前兩句話被制作成一人多高的宣傳板，豎在工業(yè)區(qū)指揮部大樓前。因此也造就了敢闖敢試、敢為人先的“深圳精神”。這樣的精神激勵(lì)著每一個(gè)南下淘金的人。

1．改革開放下的深圳精神

敢闖敢試、敢為人先的“深圳精神”，鼓舞和激勵(lì)著當(dāng)時(shí)的人們沖破舊體制的藩籬，勇闖改革“禁區(qū)”。“先生長觀念，再生長高樓和速度”，這或許是對“深圳精神”最好的注解。

1987年12月1日，為了換取建設(shè)資金，深圳決定將國有土地使用權(quán)有償轉(zhuǎn)讓，舉行了新中國首宗土地使用權(quán)拍賣會(huì)。一塊面積為8588平方米的土地，起價(jià)200萬元，最后以525萬元成交。深圳敲下這一槌實(shí)在需要巨大的勇氣，在當(dāng)時(shí)還在激烈爭辯“姓資還是姓社”的背景下，對于這樣的行為，沒有人敢拍板說合情合理。幾個(gè)月后，第七屆全國人民代表大會(huì)第一次會(huì)議通過修改憲法草案，明確規(guī)定“土地使用權(quán)可以依照法律的規(guī)定轉(zhuǎn)讓”，從此開始了我國土地制度的重大改革。

也正是在這一年，任正非以2.4萬元資本創(chuàng)辦了華為技術(shù)有限公司。雖然名為技術(shù)公司，但創(chuàng)辦初期華為做的都是貿(mào)易生意，也沒什么方向，什么賺錢做什么，甚至還賣過減肥藥。一次偶然的機(jī)會(huì)，經(jīng)遼寧省農(nóng)村電話工程處的一位處長介紹，開始代理香港康力公司的用戶交換機(jī)產(chǎn)品，正式走上銷售通信設(shè)備的道路。

華為與“深圳精神”在許多方面有著共同之處，可以說，任正非創(chuàng)建的華為深刻地打上了“深圳精神”的烙印，他們以不屈不撓的“群狼戰(zhàn)術(shù)”在競爭無比激烈的通信設(shè)備市場闖出了一片天地。

但實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)之初任正非可能并沒有想得太遠(yuǎn)，只是抱著養(yǎng)家糊口、改善家人生活品質(zhì)的念頭罷了。看起來，這是一個(gè)扛著壓力向前、被逼無奈，帶有一些悲情色彩的創(chuàng)業(yè)故事。

很快，在賣設(shè)備的過程中，任正非看到了中國電信行業(yè)對于通信設(shè)備的巨大需求，但同時(shí)，他也看到了整個(gè)通信設(shè)備市場被跨國公司所把持，當(dāng)時(shí)國內(nèi)使用的幾乎所有通信設(shè)備都依賴進(jìn)口，成本居高不下，大部分錢都被跨國公司賺走了。如果能自己造設(shè)備，那無疑會(huì)大有所為。這個(gè)無比誘人的市場前景，讓43歲的任正非很快做出了另外一個(gè)重要的決定，也是決定華為命運(yùn)的決定，那就是自己做研發(fā)。軍人出身的任正非似乎在那時(shí)就認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，因此告別了“代理商”這個(gè)身份，踏上了企業(yè)家的道路。

2．從銷售代理到自主研發(fā)交換機(jī)

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機(jī)，公司最初只有50幾個(gè)員工。當(dāng)時(shí)的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和宿舍。對當(dāng)時(shí)的任正非和員工來說，活下去才是最重要的，條件艱苦根本算不了什么。十幾張床倚著墻排開，床不夠，就在泡沫板上加床墊來代替。所有人吃住都在里面，不管是任正非還是其他員工，累了就睡一會(huì)兒，醒來再接著干。這種把工作場地當(dāng)宿舍的習(xí)慣后來成為華為的傳統(tǒng)，被稱之為“床墊文化”。

在任正非決定華為走自主研發(fā)之路的時(shí)候遇到了一系列的問題，即嚴(yán)重缺乏技術(shù)力量，既沒有相關(guān)的技術(shù)人才，也沒有技術(shù)積累。好在很快任正非和清華大學(xué)的一位教授牽上了線，華為和這個(gè)教授簽訂了合作開發(fā)用戶交換機(jī)的協(xié)議，教授派了一個(gè)博士生到華為，幫助他們開發(fā)用戶交換機(jī)。這個(gè)博士生就是日后成為華為副總裁的鄭寶用。鄭寶用此前在華中科技大學(xué)讀了本科和碩士研究生，畢業(yè)后留校當(dāng)老師，剛考上清華大學(xué)博士研究生沒多久。鄭寶用來華為后，很快成為華為產(chǎn)品研發(fā)的領(lǐng)軍人物，幫助華為走上了正軌。鄭寶用后來不回清華大學(xué)了，博士學(xué)位也不要了，一門心思撲在華為身上。

在鄭寶用的帶領(lǐng)下，華為開發(fā)了自己的用戶交換機(jī)HJD48（模擬交換機(jī)），并利用已經(jīng)建立的銷售網(wǎng)絡(luò)打開了市場，銷售業(yè)績也算不錯(cuò)，華為的前景看似一片光明。此后，任正非決定趁熱打鐵，在1992年做出開發(fā)局用交換機(jī)的決策，正式進(jìn)入通信設(shè)備領(lǐng)域。1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場，當(dāng)年產(chǎn)值達(dá)到1.2億元，利潤過千萬元。這樣的成長速度，響應(yīng)了“深圳速度”的口號(hào)。

前華為人力資源經(jīng)理陳志敏曾經(jīng)講了一個(gè)故事。他說：“我1998年來到華為，在人力資源部擔(dān)任HR，大概二十世紀(jì)初的時(shí)候，有一次面試讓我記憶猶新，當(dāng)時(shí)挺有趣的。一般面試的時(shí)候，我們會(huì)問他對華為公司的了解。按照慣例我問了他這個(gè)問題，來面試的小伙子自信地回答說，非常了解。我就非常奇怪，雖然當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)有一些名氣了，也上了規(guī)模，但是一般人很難明確地知道華為到底是干什么的。我就問他，華為是做什么的。小伙子冷靜地回答說，華為是做運(yùn)輸?shù)摹Ｋ幕卮鹁桶盐叶盒α耍?dāng)然，他并不是信口開河。因?yàn)樵谀菚r(shí)候，華為早期生產(chǎn)的小型企業(yè)交換機(jī)，主要客戶是企業(yè)，有一些企業(yè)暫時(shí)拿不出錢，就和華為搞以物易物，有點(diǎn)原始社會(huì)的味道。華為給他們交換機(jī)，他們就把自己的產(chǎn)品給華為，比如說一輛大巴車。所以華為就拿回了很多大巴，上面印著‘華為技術(shù)有限公司’的字樣。對于這個(gè)小伙子來說，華為就是搞運(yùn)輸?shù)摹＝裉齑蠹叶贾廊A為是什么公司了，我感到很榮幸，也很開心，說明當(dāng)時(shí)我們的路走對了，任總的決策也對路了。這條路是華為人自己闖出來的。”

任正非后來總結(jié)說，華為是由于無知，才走上通信產(chǎn)業(yè)的。當(dāng)初只知市場大、不知市場如此規(guī)范，不知競爭對手如此強(qiáng)大，一旦走上這條道路，就如上了賊船，要么沉沒在商海中，要么強(qiáng)大到年產(chǎn)值數(shù)百億并有自立的能力，沒有第三條道路可走。

3．用追求和理想凝聚人心

實(shí)際上，就當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境而言，華為決心要走自主研發(fā)的道路并不容易，甚至可以說是困難重重。1992年前后的深圳，“知識(shí)無用論”盛行，很多人以倒買倒賣為榮，幻想能夠一夜暴富，也有的人沉浸在發(fā)橫財(cái)?shù)拿缐糁小Ｔ谠S多人看來，華為做研發(fā)、搞技術(shù)無疑就是“傻子”。同時(shí)，深圳房地產(chǎn)和股市的泡沫也吸引了許多企業(yè)，他們紛紛踏入了地產(chǎn)行業(yè)和股市，企圖大賺一筆。再加上改革開放初期的深圳，尚未建立完善的法規(guī)制度，華為要在這種環(huán)境下建立潔身自好的隊(duì)伍是如此艱難，要踏踏實(shí)實(shí)做研發(fā)、搞技術(shù)受到的沖擊可想而知，創(chuàng)業(yè)艱難可以想象。

“華山一條道”，華為堅(jiān)定地豎起了自主研發(fā)的大旗，在這條路上一走就是三十年。在當(dāng)時(shí)，華為員工每月的工資是200多元，后來漲到300多元，這在20世紀(jì)90年代已經(jīng)算不錯(cuò)的，但是和外面倒買倒賣輕松賺錢的人相比還是有很大差距。對于想要走自主研發(fā)道路的華為來說，如何留住人才是其面對的重要問題。因此，為了將華為員工凝聚在一起，任正非明確了華為的目標(biāo)，那就是發(fā)展民族工業(yè)，立足于自己科研開發(fā)，緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，目標(biāo)是占領(lǐng)中國市場，開拓海外市場，與國際同行展開競爭，做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商。

克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中寫道：“要在茫茫的黑暗中發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。”作為華為的創(chuàng)始人，任正非是華為的“戰(zhàn)略導(dǎo)師”，在大的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)追求上他指引著華為前行。回顧華為多年的發(fā)展歷程，就是一部任正非用自己的精神和行動(dòng)聚集并激勵(lì)無數(shù)華為人的奮斗史。

最初，華為在開發(fā)局用交換機(jī)時(shí)，犯了一個(gè)幾乎致命的錯(cuò)誤：開發(fā)模擬局用交換機(jī)JK1000。當(dāng)時(shí)，數(shù)字交換機(jī)的技術(shù)已經(jīng)成熟，模擬交換技術(shù)處于淘汰的邊緣，也就是說華為的產(chǎn)品即便研制成功，也沒有客戶愿意買。當(dāng)然，華為也因自身的技術(shù)能力所限，開發(fā)模擬局用交換機(jī)，也確實(shí)是一個(gè)看似合情合理的決定。

所幸在這一關(guān)鍵時(shí)刻，戲劇性地出現(xiàn)了一個(gè)將華為從錯(cuò)誤的方向上挽救回來的人，這個(gè)人就是曹貽安。曹貽安原來是生產(chǎn)線的一名普通工人，沒有文憑，他多次向任正非進(jìn)言，力主開發(fā)數(shù)字交換機(jī)。任正非說，我給你資金，你自己組建團(tuán)隊(duì)，你來牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)。就這樣，曹貽安從一名工人升為開發(fā)部副總工，并任數(shù)字交換機(jī)部的負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，華為的兩個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)并行，一個(gè)開發(fā)模擬交換機(jī)，另一個(gè)開發(fā)數(shù)字交換機(jī)。

為了團(tuán)結(jié)廣大員工，華為還有一項(xiàng)非常重大的舉措，那就是推行全員持股制。凝聚人心不能單單只是靠追求、理想、信念，也要靠物質(zhì)激勵(lì)。華為的做法就是給員工股權(quán)，這在當(dāng)時(shí)也是一個(gè)很大膽的創(chuàng)舉。一方面是為了團(tuán)結(jié)廣大員工，另一方面也是為了給華為籌措資金。華為實(shí)行全員持股制，員工除了基本工資，年終獎(jiǎng)金就是華為公司的股權(quán)，這也算是一種內(nèi)部融資方式。1990年開始實(shí)行的全員持股計(jì)劃，幫助華為解決了企業(yè)高速增長的資金需求。另外，為了籌集資金，華為成立了“內(nèi)部銀行”，任正非號(hào)召員工把工資和分紅都存入“內(nèi)部銀行”，“內(nèi)部銀行”和商業(yè)銀行一樣，但是存款利息比商業(yè)銀行高得多。這是當(dāng)時(shí)中國特殊環(huán)境下的特殊做法。1998年，華為“內(nèi)部銀行”被撤銷。