1.5 華為人力資源管理的迭代

早期的華為并沒有科學的管理體系，在對人員的評價上經常會說“有功勞或有苦勞”，提法很含糊，評價的尺度比較隨意，存在很大的主觀性。給下屬什么樣的業(yè)績評價，往往取決于上級的印象或想法。雖然大部分有貢獻的人能夠獲得機會和相應的回報，但也有部分員工并沒有得到優(yōu)待。為了“分好錢”，選出真正優(yōu)秀的人才，華為摸索了二十多年，在人力資源管理方面進行了無數次的變革，終于確立了以商業(yè)成功為導向的價值評價體系。

1．從拍腦袋到科學管理

華為在高速發(fā)展時期，到全國各地的重點院校大量招聘人才，并在這些人加入華為之后，很快地提拔他們。為了開拓市場，甚至有的干部還沒來得及熟悉相關的業(yè)務，就會同“千軍萬馬”，被派上了前線。這個時期的華為，既沒有科學的職位管理體系，也沒有條理性的提拔程序和機制，甚至連“熬資歷”的說法都沒有。簡單概括華為初期的人力資源管理，那就是“亂世出英雄”。

任正非說：“先把人招進來，封他個‘團長’，手下沒有人怎么辦？讓他去自己去招嘛！攻占一個陣地，活捉一個旅長，可以提拔成排長或者連長。”在這樣的管理體系下：一個有五六十人的部門主管竟是畢業(yè)兩年的學生；最年輕的高級工程師僅19歲；工作后7天就能晉升高級工程師等，這樣的事例很多。當然，這種策略也確實給那時的華為立下了不少“汗馬功勞”，不少優(yōu)秀的人才脫穎而出，成為華為公司的骨干。

1994年，李一男從中科大少年班畢業(yè)后進入華為，第二天就被破格提拔為工程師，十幾天后晉升主任工程師，半年后任中央研究部副總經理，一年后升任中央研究部副總裁。27歲，李一男升任華為最年輕的副總裁。盡管李一男后來與華為之間發(fā)生了種種不盡如人意的事情，但仍然是任正非大膽用人的典型事例。

1997年，剛從清華大學畢業(yè)加入華為的延俊華給任正非寫了一封信，題為《千里奔華為》。他在信中指出了華為當時存在的問題和發(fā)展建議，任正非看到這封信之后，當即決定提升他為部門副部長，任正非認為他是“一個會思考并熱愛華為的人”，這樣的人才是華為需要的。

如此多的破格提拔事例，反映了華為當時在人力資源政策方面具有很大的隨意性，也直接體現了“長官意志”的權威。顯然，這種隨意的人才機制并非是任正非想要的。事實上，這些破格提拔事例，也給華為帶來了不少負面的影響，許多員工還沒有太多實踐經驗就被匆忙提拔到了管理崗位，導致部分干部由于業(yè)務不精無法有效地指導部下；部分干部缺乏管理才能，不適合搞管理，這些都是不完善的人力資源體系導致的后果。

2．構建人力資源“三支柱”

華為要想更好地管理人才，任用人才，就必須建立起科學合理的人力資源管理體系。為此，華為首先在秘書崗位進行了試點改革。在華為，秘書是最基層的管理者，需要處理相當多的事務，還要與不同部門進行溝通。華為公司CFO、任正非的女兒孟晚舟進入華為的第一個崗位就是秘書。任正非說：“行政秘書就是‘管家婆’，把亂七八糟的事情都管理清楚，主任就可以省心了。”

1998年，華為引進英國國家職業(yè)資格管理體系，在秘書部建立任職資格認證體系，制定文秘行為標準。當時華為的秘書分為五個級別，并詳細規(guī)定了一級秘書需要什么樣的技能，比如打字的速度要達到什么標準，必須會Excel，會編輯文件、數據統(tǒng)計；二級秘書需要什么樣的技能，三級秘書需要什么樣的技能等等；如果上升到四級、五級秘書，就可以到其他部門做管理了。華為還對他們進行考核，在七樓的食堂放二十臺計算機，每天晚上對他們進行考試。華為的任職資格體系的嘗試取得了巨大的成功，不僅解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，也提升了秘書的工作積極性。接著，華為又開始制定銷售人員任職資格體系、研發(fā)人員任職資格體系等，終于建立了一系列人力資源管理機制。

實際上，直到新世紀初，華為才建立起來完整的人力資源體系，在此之前，華為雖然針對不同部門建立不同的體系，但這些體系之間缺乏關聯，系統(tǒng)性不強，對人力資源部門來說，管理起來也是很大的難題。

從2008年開始，為了使人力資源管理更加標準化、流程化，華為在引入西方先進人力資源管理模型的同時，對其進行了一定的優(yōu)化，構建了適合本企業(yè)發(fā)展的人力資源“三支柱”體系。通過“三支柱”，華為大幅度提升了管理效率，尤其是人力資源管理的效率。

3．向戰(zhàn)略性人力資源進階

任正非最近幾年在內部講話中頻繁指出，華為要有開放的用人態(tài)度，吸納全球優(yōu)秀人才。在任正非看來，美國之所以發(fā)達，是因為它有先進的制度、靈活的機制、明晰的財產權和對個人權利的尊重與保障，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動無數的人才在美國的土地上投資和創(chuàng)新。華為要從世界上一大批優(yōu)秀企業(yè)中脫穎而出，就必須去全世界進行人才爭奪戰(zhàn)。

為了適應新時代的發(fā)展，華為的人力資源已經不僅僅局限于某個管理體系，而是轉變成一個大的發(fā)展戰(zhàn)略。華為廣泛招攬多種學科的人才，構筑對華為有長遠影響的技術知識體系，而不只是局限在通信、電子工程方面。

任正非認為，華為公司的發(fā)展已經進入了一個新時代，要構建未來新的理論基礎，就必須要讓有理論素養(yǎng)的人才進入華為。因為懂理論的人轉過來學技術很快，搞技術的人很難轉到理論上。

招攬最優(yōu)秀的人才是一方面，另一方面也要給人才相應的待遇和地位。“機會和待遇大力向優(yōu)秀人才傾斜”，這是華為一貫的人力資源政策。

在華為，一個部門級別最高的不一定是主管，卻可能是專家，“Fellow”是華為內部最高級別的專家。比如說，某海外研究所的所長是22級，但是研究所里的“Fellow”級別在22級到24級，比所長要高。所長出差不能坐飛機商務艙，“Fellow”可以坐商務艙。這些專家的工資待遇也可能比所長高。

除了給“Fellow”很好的薪酬回報，華為還在榮譽感等方面給“Fellow”以精神激勵。美國加州大學伯克利分校有一個政策，如果某教授獲得了諾貝爾獎，學校便給他一個離辦公室很近的專用停車位，車位上立一塊牌子，明確地寫著：“NL（Nobel Laureate諾貝爾獎桂冠得主）。”

華為也借鑒了加州大學伯克利分校的政策，評選出第一批“Fellow”時，定了一個政策，規(guī)定“Fellow”可以坐商務艙。當然，實際上這些“Fellow”很少坐商務艙，但這是對他們能力極大的肯定。

如今的華為已經開始在全球進行布局，建設“能力中心”，并把“能力中心”建在人才聚集的地方，機構隨著人才走。就這樣，華為在全球招攬人才，建立起全球人才體系，招到人才就圍繞他建一個團隊。

“微波”就是一個例子。米蘭有一個微波領域的頂尖專家，華為招攬該專家之后，就把“能力中心”建在了米蘭，圍繞著這位專家建立一個團隊。如今華為在米蘭的研究所已經成為微波的“全球能力中心”。在任正非看來，人才的產生是需要環(huán)境的，一個人的創(chuàng)新能力跟他在何種環(huán)境中關系很大。因此，任正非提出：“華為要開放創(chuàng)新，構建‘為我所知、為我所用、為我所有’的全球人才能力布局。”