1.6 華為的管理創(chuàng)新與進(jìn)步

在任正非看來，西方職業(yè)化、規(guī)范化的管理體系，是從一百多年的市場(chǎng)變革中不斷提煉不斷總結(jié)出來的，華為學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理技術(shù)，并不是完全僵化的照搬照抄，而是要結(jié)合華為自身的實(shí)際情況，吸收西方先進(jìn)管理技術(shù)的精華內(nèi)容，再加以利用。

1．中西合用，非驢非馬

任正非說：“20年來我們有自己成功的東西，要把其總結(jié)出來。我們?yōu)槭裁闯晒Γ恳院笤鯓映掷m(xù)成功？將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法使之標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，有利于廣泛傳播與掌握，然后用好它。國內(nèi)許多企業(yè)把西方的管理照搬過來，在中國水土不服，所以就很難成功。”

也就是說，要學(xué)會(huì)靈活運(yùn)用各種工具和手段，西方的方法先進(jìn)就用西方的，自己的辦法比西方的實(shí)用，就用自己的。只有這樣才不會(huì)使管理變得僵化，才能成為一個(gè)有靈魂的管理有效的企業(yè)。

華為在管理上的一個(gè)非常重要的特點(diǎn)就是“中西合用，非驢非馬”。許多研究企業(yè)管理的學(xué)者和咨詢師對(duì)華為的管理非常感興趣，他們深入研究了華為的管理實(shí)踐和管理思想，最后認(rèn)為華為的管理實(shí)在太獨(dú)特了，是“中西合璧”，但是又“非中非西、非驢非馬”，在西方先進(jìn)的管理技術(shù)基礎(chǔ)上又結(jié)合華為自身實(shí)際在很多方面進(jìn)行了創(chuàng)新。

比如說，華為提倡自我批判的精神，自我批判要從高級(jí)干部開始。但批判與自我批判絕非華為的原創(chuàng)。實(shí)際上，在華為之前，有不少企業(yè)也開展自我批判，但要么過于激烈導(dǎo)致內(nèi)斗，要么走走過場(chǎng)，淪為形式，鮮有成功的。一位研究華為管理的學(xué)者曾感慨道：“自我批判尤其是思想批判不好掌握。華為為什么做到了？一是領(lǐng)導(dǎo)層帶頭，二是妥協(xié)。一般企業(yè)做不到這一點(diǎn)。”

華為大力倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批判。因?yàn)橄嗷ヅ胁蝗菀装盐粘叨龋绻杏昧^猛，就容易導(dǎo)致隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己，多少會(huì)手下留情，不會(huì)對(duì)自己下猛力。

輪值CEO制度又是華為“中西合用”另一個(gè)極好的例子。高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是西方企業(yè)中比較常見的模式，而華為在借鑒這一模式的同時(shí)，又針對(duì)自身的實(shí)際情況進(jìn)行了創(chuàng)新，把CEO變成“輪值的”，而不是固定的人選。這樣就很好地避免了“一朝天子一朝臣”的情況，保證了華為在經(jīng)營管理上的穩(wěn)定。

華為通過引進(jìn)西方的先進(jìn)管理技術(shù)，進(jìn)行消化吸收，進(jìn)而輸出屬于華為的管理模式。這樣的例子在華為三十年的發(fā)展過程中數(shù)不勝數(shù)。

2．向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，文化與管理融合

或許因?yàn)槿握窃且幻娙耍A為的“軍隊(duì)文化”也相當(dāng)濃厚，不僅在管理上如是，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上，華為也積極向軍隊(duì)學(xué)習(xí)。例如“農(nóng)村包圍城市”策略就是學(xué)習(xí)了毛澤東的軍事戰(zhàn)略。此外，任正非還相當(dāng)推崇美軍的管理，他曾說，如果把美軍看成一個(gè)公司，那它是世界上相當(dāng)了不起的公司，只不過它不講成本。如果考慮成本，那美軍就是世界上最偉大的公司。

在任正非看來，未來華為的組織模式架構(gòu)很有必要學(xué)習(xí)美軍模式，貼近客戶，以更快的速度發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)客戶的需求，這樣就可以通過華為后方提供的大平臺(tái)快速獲得相應(yīng)的支援。

華為在三十年的發(fā)展過程中，從未停下管理變革的步伐，持續(xù)優(yōu)化，持續(xù)變革，不斷提升管理效率，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，華為也擅長學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和世界一流企業(yè)的管理和經(jīng)驗(yàn)，甚至跨領(lǐng)域的優(yōu)秀管理技術(shù)，華為也會(huì)毫不猶豫地拿過來，為自己所用。華為曾派副總裁鄭寶用率團(tuán)參觀上海貝爾公司，貝爾在生產(chǎn)管理與工藝裝備上的巨大進(jìn)步令華為人贊嘆不已。上海貝爾堅(jiān)持科學(xué)管理，產(chǎn)品的質(zhì)量很過硬。

任正非曾經(jīng)把華為和對(duì)手企業(yè)做了比較。他認(rèn)為，大唐在科研的深度上、廣度上都跑得很快，對(duì)電信的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)比華為深刻；中興和華為同處深圳，朝夕相處，文化比較相近，中興在“做實(shí)”這個(gè)方面值得華為基層員工好好學(xué)習(xí)。華為比較擅長“做勢(shì)”，但“做實(shí)”方面還沒有達(dá)到中興那樣一環(huán)扣一環(huán)的地步，工作成效一般。對(duì)比國際著名公司，華為就差的更遠(yuǎn)了，在國際市場(chǎng)上還不具備與世界一流公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。

除了向?qū)κ忠约笆澜缫涣髌髽I(yè)學(xué)習(xí)，華為還非常重視對(duì)過去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，不管是成功的還是失敗的，都要找出原因，及時(shí)修正，不斷完善管理。

任正非曾經(jīng)指出，華為最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。每個(gè)人都是流程中的一分子，在工作中碰到的問題、已有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、產(chǎn)生的數(shù)據(jù)等很多有用的信息沒有保存下來。如果華為能夠更好地利用已有的經(jīng)驗(yàn)，建立起良好的反饋機(jī)制、解決機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制，例外事件將越來越少，流程運(yùn)作將越來越順暢，運(yùn)作效率也越來越高，最終公司將達(dá)到“無為而治”。

3．適應(yīng)組織發(fā)展，持續(xù)優(yōu)化管理

華為引入IBM進(jìn)行“IPD變革”已經(jīng)過去了近二十年，借助于“IPD變革”，華為由當(dāng)年的幾萬名員工增長到現(xiàn)在的十八萬名員工，華為也成功地走出國門，走向全世界，成為世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商。與此同時(shí)，華為的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化，華為的業(yè)務(wù)范圍由當(dāng)初相對(duì)集中的運(yùn)營商領(lǐng)域擴(kuò)大到運(yùn)營商、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者終端三足鼎立的態(tài)勢(shì)，“IPD”是否還適合華為現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程呢？是需要對(duì)“IPD”進(jìn)行改進(jìn)，還是完全拋棄“IPD”構(gòu)建一套全新的管理流程呢？這些問題，不僅是華為的高層領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的，也是更多華為人要積極思考的問題。

在華為的“心聲社區(qū)”網(wǎng)站上，發(fā)起了關(guān)于“IPD這雙鞋還要繼續(xù)穿嗎”話題的大討論，許多基層員工踴躍地獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

有員工說：“‘IPD’的成功毋庸置疑。華為這么多年能夠一直快速增長，依賴于有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案，而這背后是‘IPD’發(fā)揮的作用。‘IPD’還統(tǒng)一了研發(fā)的語言，對(duì)電信類大規(guī)模協(xié)作特征的研發(fā)來說至關(guān)重要。但‘IPD’在新時(shí)期是否還能發(fā)揮以往的作用，還需商榷。”

也有員工指出了“IPD”存在適用范圍的問題：“‘IPD’是華為少數(shù)端到端變革成功的項(xiàng)目和流程，使華為的管理能力上了一個(gè)大臺(tái)階，但是到今天我們還沒有完全實(shí)現(xiàn)‘IPD’的理念。‘IPD’雖然實(shí)現(xiàn)了對(duì)準(zhǔn)客戶需求來開發(fā)產(chǎn)品的目的，但是問題也很突出，即太復(fù)雜，太冗長，效率太低。只適合大型的時(shí)間長的項(xiàng)目，比如造飛機(jī)、高鐵，不適合快速迭代和頻繁變化的需求。”

2012年，任正非在華為內(nèi)部講話時(shí)指出：“‘IPD’的貢獻(xiàn)要肯定，能不能繼續(xù)優(yōu)化？能不能做得更好？這是我們當(dāng)下需要討論的。過去我們只有運(yùn)營商業(yè)務(wù)，現(xiàn)在我們還有企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)，如果‘IPD’不適應(yīng)這些新業(yè)務(wù)，那就要簡(jiǎn)化流程與管理。”

任正非指出，流程主要是為一線作戰(zhàn)服務(wù)。流程是手段，支撐一線、服務(wù)市場(chǎng)才是目的。華為在主干流程建設(shè)上不能有僵化和教條的思想，要考慮基層的實(shí)際情況，靈活運(yùn)用，應(yīng)該允許基層員工參與流程優(yōu)化及優(yōu)秀實(shí)踐的總結(jié)工作。末端流程要因地制宜，以適應(yīng)公司具體業(yè)務(wù)的需要。