2.5 華為文化的組織管理創新

中國人民大學彭劍鋒教授指出，當一個企業發展到一個階段，必須要有文化作支撐，通過文化建設讓全體員工達成共識，讓高層領導與基層員工相互理解和溝通。一次創業可能靠抓住機遇等方面，“二次創業”必須靠群體奮斗，而群體奮斗的凝結劑就是文化。在高速成長、發展時期，民營企業通過高待遇及靈活的用人機制，可以吸引并留住人才。但是，當企業在發展過程中出現停滯時，怎樣才能留住人才，尤其是中高層人才？這就需要構建起企業的組織文化體系，在企業內部形成文化認同。

任正非回憶道：“華為發展到1997年，公司內部的思想混亂，主義林立，‘各路諸侯’都很厲害，都想要展現自己的實力，大家的思維比較發散。公司到底要往何處去，沒有統一的說法。中國人民大學的教授們來到華為，和我們一起討論‘基本法’，就是要統一大家的認識，‘真理’要越辯越明。我們花了很長一段時間，結束了這種思想混亂的局面，從那時開始形成了所謂的華為文化。但這個文化不是我創造出來的，而是全體員工討論出來的。”

1．基于文化認同的迫切性：指引與保護

對華為這樣一個擁有獨特企業文化的公司來說，新員工在文化上如何融入華為，是一個很大的問題。為了幫助新員工更快地融入華為，認同華為的核心價值觀，華為在內部設立了“導師制”。這一做法最早來自于中研部黨支部設立的以黨員為主的“思想導師”制度，對新員工進行幫助指導，后來被推廣到了整個公司。

華為是國內最早實行“導師制”的企業，實施的效果也非常好。華為第一批“思想導師”實際上并非華為的老員工或者創業元老，而是從各地請過來的退休老專家。在任正非看來，作為“精神導師”，很重要的一點是自身必須具備艱苦奮斗的精神。他委托華為前黨委書記陳珠芳去“兩彈一星”基地等物色了二十余位退休的老專家，他們成為華為第一批“思想導師”。直到今天，還有少量華為的首批“思想導師”仍在留任。

華為的全員“導師制”不僅可以有效縮短員工進入新環境的磨合期，盡快適應新的工作崗位，還可以強化員工之間、上下級之間的關系。

導師的主要工作形式是和員工交談，利用員工的茶余飯后時間。比如，一個干部在市場一線做得不好，被免職，這個干部覺得冤枉、委屈，他會抱怨，不是他不努力，而是市場環境太惡劣，競爭太激烈，客戶太不講理了，他怎么也想不通。“思想導師”就要幫他理解公司的決定。

“思想導師”們也會主動關注團隊中存在的思想動向。比如，一些新員工來到部門，最初只是做簡單的編程工作，同時也會出現思想負擔——難道我的一生就這樣了嗎？我怎樣實現自我價值？這時候“思想導師”就會幫助他們。

實際上，華為的導師不僅幫助新員工，也幫助一些迷惘的老員工走出困境，在企業內部形成良好的氛圍。華為的導師職責比較寬泛，不僅在業務、技術上的“傳、幫、帶”，還有思想上的引領，生活細節上的指引等。當然“思想導師”并不參與企業的日常管理，而是作為溝通渠道必要的補充，主要是特殊場景下的拾遺補漏，比如，當員工不愿意和自己的直接主管交流時，通過“思想導師”與其交流，從而打開員工的心扉。

通過“導師制”，華為新員工有更多的機會掌握更多的工作常識和專業技能，從而迅速成長為會“打槍”的人。

2．基于文化認同的徹底性：宣傳貫徹與研討

在華為，干部部會定期組織各部門開展學習和研討活動，對優秀的事跡、事例進行宣傳和表彰，也會對華為當前存在的問題和不良習氣進行批評，同時進行認真反思，及時尋找改進辦法。

早期華為的研發部幾乎每兩周都會有一次“政治學習”活動，主要針對一些重大的研發流程和制度展開學習。華為中研部有一支強大的宣傳隊伍，就是干部部領導下的秘書處。在很多公司，秘書就是做做雜事，跑跑腿。在華為的研發部，秘書是“工宣隊”，負責宣傳和推廣，讓優秀的工程師能夠被大家認識，是技術管理和企業文化建設的排頭兵。雖然是秘書，但研發部是按女工程師的要求招聘的，大部分都是知名高校的理工科本科畢業生。研發部的秘書對技術的領悟性極高，經過長期的訓練，能夠看懂技術文檔、技術文件。技術管理流程、文化導向、工作方針等確定下來后，宣傳工作主要就靠這些秘書去完成。比如，華為需要研發部加強“反幼稚”宣傳，即某些研發人員在設計時不注意產生的錯誤，給生產和市場帶來不良影響，“工宣隊”立即就會出動，研發部的走廊里，電梯入口處，到處是“工宣隊”制作的幽默宣傳漫畫——列舉什么叫研發的幼稚行為，如何避免研發的幼稚病等。

除了這些宣傳，還常常配合獎罰措施。例如各種“創新獎”、“學習獎”、“培訓獎”等，讓工程師覺得自己按照公司的政策導向做工作就能獲獎，那么以后也要按公司的政策來。如果本部門的工程師違反華為的規定，那么秘書還會“連帶”受到處罰，這也促使中研部的秘書成為各種規章制度在每個部門最基層的監督者。

除了干部，每位工程師還要寫學習企業文化方面的心得或反思文章，將優秀的文章摘錄成冊，由干部部會同《華為人》報編輯部印刷成冊，形成各種討論文集；或放在公司的內部報刊《管理優化報》上發表，發放給研發人員作為案例學習。《華為人》主要用于表彰優秀人物或集體，而《管理優化報》則主要指出問題。

3．基于文化認同的正確性：約束與監督

在華為，黨委發揮著非常重要的作用。黨委的工作范圍極為廣泛，不僅負責管理和輔導黨員的思想工作，普通員工遇到個人問題也可以去找黨委的同志談心。當然，黨委最主要的作用還是對華為起到約束和監督的作用，如果一個干部不稱職或者辦事不公平，亦或是員工覺得某些地方可能存在腐敗現象，均可以向黨委投訴、申請調查或舉報，黨委會及時核對情況，如果情況屬實，便嚴肅處置。正是通過賦予黨委這些職責，華為在內部對干部實現了有效地約束和監督。因為干部是所有人的表率和榜樣，只有干部遵守原則，踐行華為的核心價值觀，才能讓員工也自覺地去遵守原則，向華為的核心價值觀靠攏。任正非指出，要通過一批人的帶頭示范作用，帶動一群人投身群體奮斗，將華為的事業發展壯大。

此外，華為還通過干部“自律宣言”，以制度化宣言方式對中高層干部實行約束和監督。

2007年，華為通過了《EMT團隊宣言》，要求在此后的兩年內從EMT團隊成員到所有中高層，申報與清理所有與供應商的關聯關系，對照檢查、自查自糾，并接受全體員工的監督。

2008年，華為EMT團隊成員站在大會上舉起右手，向下面的干部莊嚴宣誓。此后，華為每年都會舉辦宣誓大會。高層宣誓之后，各個部門的領導又到分部門層層宣誓。在外人眼中，華為或許只是在作秀。但實際上，這種形式是很有必要的，因為干部是帶兵的人，是團隊的表率，干部的一言一行都在影響團隊的士氣、作戰能力，影響每一個成員的成長。華為通過制度化的方式對中高層領導者嚴要求，促使他們以身作則，成為員工的榜樣，帶頭遵守規章制度，才能讓員工認可企業的制度文化，企業的文化才能夠成功落地，否則就如“空中樓閣”。

任正非總結道：“我不自私，我就敢治理那些自私的人。”通過自律宣言，使干部不想腐，也不敢腐，更不敢拉幫結派，“獨立山頭”。各級干部，尤其是高層干部堅決貫徹公司要求，正人先正己，大膽管理，杜絕腐敗，做全體員工的楷模。華為通過全體員工監督，高舉組織文化的大旗，營造了廉潔正氣、奮發向上、簡單高效的工作氛圍。