2.6 管理文化氛圍的機制和工具

經過多年的摸索與發展，華為在組織文化建設上取得了長足的進步，可以說，華為這只“土狼”一直在進化，從一開始簡潔明快的“口號”到“中西合用，非驢非馬”，再到現在呈現出的獨特方法，這些無不說明華為在組織文化建設上的成功。

當下，華為通過多方面手段來建設華為的組織文化，例如組織氛圍調查、自我批判、民主生活會、集體宣誓、研討和心得等。

1．從閑聊到嚴謹的組織氛圍調查

早期的華為流行著一種“吃文化”。總部派人到辦事處做支持，首先就要過吃飯這一關，大家找一個咖啡廳或者路邊的一個小飯館，邊吃邊談。在任正非看來，這種非正式的閑聊能夠緩解工作壓力，有利于激發華為人的工作狀態，同時也增強了華為的內部交流和溝通，營造了良好的組織氛圍。

在華為，干部是“吃文化”的倡導者。干部新上任，便及時感謝下屬的配合與支持，然后請下屬吃飯。華為“吃文化”的精髓就在這種“邊吃邊談”中，人們在輕松自在的氛圍中無所顧忌地溝通、交流，順便把工作事項也一并談妥了，為日后的工作達成默契，實現無縫對接打下了基礎。也正因為無所顧忌，華為人在“吃”的時候，對組織內部好的地方和存在的不足，直言不諱，暢所欲言，無形之中也提高了組織的凝聚力。任正非說：“你感覺自己進步了，自己請自己來一頓；你要當領導，那么就多請部下吃幾次夜宵，在輕松自由的氛圍里，很容易就做到了上下溝通，協同工作，部門的效率自然也就提高了。你想做大秘書，也要多請客，你的工作經過溝通開放了，大家幫助你，互相有了解，你如愿了；搞管理的，更要在一起這樣經常碰，組織才不會一潭死水，才有凝聚力。”

實際上，華為的“吃文化”至今仍然非常流行，被華為當作組織文化建設一個重要并且不可或缺的部分。不過，如今的華為員工數量多，分布范圍非常廣，這就要求華為在組織文化建設上必須更加規范化、職業化、國際化。因此，華為引入了組織氣氛問卷調查，以此作為組織文化建設的主要機制和工具。

組織氣氛問卷調查，是用來使人們了解組織氣氛或工作環境，以及了解組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響的。組織氣氛問卷調查是一項非常便捷而有效的工具，它不僅便于員工理解和指出問題，也便于華為管理層更直觀地了解基層組織的內部狀況。由于整個調查過程嚴格保密，因此員工也不必擔心反映問題會被自己部門的主管“穿小鞋”。

華為公司組織氣氛問卷調查由華為公司道德遵從委員會統一發起，所有調查數據將匯總到系統進行分析。調查結束后，所有被調查的員工和團隊將獲得整體分析報告（部門反饋人數少于5人時，報告不生成，當各個維度下的反饋人數小于5人時，該維度的數據不顯示），供本部門亦或團隊管理改進參考，不應用于個人及團隊績效。員工的原始反饋信息也將嚴格保密，任何組織、個人無權查看。

華為的組織氣氛調查問卷通常分為兩個部分：第一部分，針對被調查員工所在部門的組織氣氛，包括該員工的上級和同事，上級不單單指直接上級，還包括下列四種情況：①直線匯報關系；②非直接匯報關系，在這種情況下，該員工可能被要求向非直線領導、但可能是組織結構中虛線或矩陣關系的一些人匯報，在考慮產生組織氣氛時可認為是該員工的領導；③正規團隊領導；④事實領導。第二部分，針對整個公司的組織氣氛，包括任何影響被調查員工與其有工作交流的人員和部門的公司政策、程序等。

目前，組織氛圍問卷調查已經成為華為組織文化建設的長效機制，有效地推動了組織文化建設，解決了許多組織內部存在的問題，一些不稱職的干部得到了處理。組織氛圍問卷調查也得到了廣大員工的廣泛支持與肯定，認為對改善內部工作氛圍大有裨益。

2．教育既要耳提面命，也要規范化管理

在組織文化建設上，華為通過多種方式對員工進行教育。既有直接的批評，也用規則來規范。任正非在教育員工時，通常比較直接，也非常嚴厲，毫不留情，即便對象是華為高層領導也是如此。所以許多人盡管已經離開了華為，但對于任正非的“經典語錄”依然記憶猶新。任正非的講話帶有很強的個人色彩，雖然下屬一時難以接受，但無疑給他們留下了深刻的印象。

任正非批評華為產品戰略規劃的研究過于超前時，說道：“我們的戰略規劃辦，研究的是未來五年的發展戰略，不是一二十年之后的發展戰略，世界變化太快，誰知道二十年后是怎樣的。如果誰能說出二十年之后華為做什么的話，我就可以論證：二十年后人類將不吃糧食，我的道理是……”

針對部分人不理解IBM的IPD流程，認為流程存在缺陷時，任正非說：“五年之內，不允許你們進行幼稚創新。顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許改動。五年以后，把IPD這個系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動；十年以后，才有可能進行結構性改動。”

當然，通過批評的方式來教育員工固然是一種不錯的方法，但是更重要的是要在企業內部進行規范化管理，通過規則約束員工，形成長效機制。

如今，華為相當重視規范化管理，在任正非看來，要在華為內部形成一種習慣和氛圍，讓所有華為人自覺去遵守各項規則，讓每一位員工明白怎樣做是對華為有利的，經過一定時間的積淀，習慣成了自然，在員工心中形成共同的價值觀和行為規范，而這種觀念一旦形成，又會反作用于大家的行為，逐漸上升為企業的制度文化。

因此，華為不僅注重讓高層帶頭遵守規則，也非常注重從基層開始培養員工的規則意識。只有從一開始就培養員工的規則意識，將其深入每個員工內心，才能真正形成一個企業的制度文化。

華為新員工在進入公司之后，必須進行半個月軍訓，學習華為的企業文化，以這種方式來培養員工的規則意識。華為新員工培訓紀律中有一條：“皮帶、西褲、襯衫、領帶，一個都不能少！”從進入華為第一天起，每位員工都要接受嚴格的檢查，不合格的必須立即改正，拒絕改正的，很可能被開除。只要是規定，員工就必須遵守執行。軍訓使規則意識滲透到華為員工的內心深處。

華為還有一條特別的規定，所有寫軟件的員工被統一安排“編程規范”的培訓。例如“一二一軟件訓練營”，公司所有軟件編寫用的語言、模式都是統一的，包括文檔的格式全部是統一的。這種基礎訓練使員工能夠規范編程語言，減少溝通障礙導致的時間浪費。

正是通過這些規范化的管理，才使華為文化和核心價值觀深入每個華為員工的內心，同時養成隨時向標準和規范看齊的習慣，使得華為人像軍人一樣去按時、有效地完成任務。這也是華為始終能夠保持隊形，在國際市場上具有競爭力的重要原因。

3．自我反省、自我批判、自我改進

自我批判是華為內部一道亮麗而獨特的風景線，任正非一直非常提倡自我批判。在任正非看來，自我批判，實際上是一個人或組織運用理智力、自律力和自我控制力進行自我領導、自我管理的過程，能夠讓華為人從思想和觀念上吐故納新，不斷提升服務質量。華為人必須堅持自我批判，只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者。

任正非認識到，只有時刻保持危機意識，保持自我批判的態度，才能發現自身和組織存在的問題，才能讓華為這艘大船避開風浪，在主航道上順利的前行。

在華為，自我批判從高級干部開始。華為定期組織開展民主生活會，在中高層每三個月或半年舉行一次，每個人不僅要講自己的問題和不足，不能推諉責任，還要從最根源處挖掘問題或不足產生的原因，并為其他成員全力提供幫助和支持。

2000年，華為舉行了一次特殊的“獎勵”大會，大會由幾千人參加，任正非親自在大會上講話并頒獎，獲獎的成員是華為中研部的研發骨干們，而獎品居然是“呆死料”，也就是由于工作不認真、BOM填寫不清、測試不嚴格、盲目創新等問題造成的大量廢料。

任正非希望通過這一特殊的方式讓所有研發人員牢記這些教訓，不能為了創新而創新，也不能為了創新而不遵守工作流程和規范。要切實把“以客戶為中心”、“以商業成功為導向”落實到創新行為中來，從整體上提升華為的競爭力。

只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，才能真正地塑造未來。在自我批判的基礎上，建立合理的運行秩序與規則，推進先進文化在華為落地。華為將繼續推行以自我批判為中心的組織改造與優化活動，把現在的骨干們培養為具有國際先進水平的職業化隊伍。