2.4 堅持走群體奮斗的道路

在任正非看來，他自己對華為并沒有做出多大貢獻，真正做出大貢獻的是中高層骨干與全體員工，是他們努力建立起各種制度、規范，研制、生產、銷售出打上“華為”標簽的產品。這話雖有自謙之意，但從中也反映出華為走的是集體奮斗之路。在華為的發展過程中，盡管出現過不少“英雄式”的人物，但最終靠的還是所有華為人的共同奮斗。

1．與生俱來的集體主義情懷

任正非這種提倡集體奮斗的思想由來已久，可以說是華為發展過程中必然的選擇，同時，它也是任正非人生經歷的真實寫照。任正非在部隊的經歷給他留下了不可磨滅的記憶，因此他也把在部隊中所接受的集體主義思想帶到了華為。

任正非曾經撰文回憶他的部隊生涯：“文革中，無論我如何努力，立功也好，受獎也好，都與我無緣。在我領導的集體中，戰士們立三等功、二等功、集體二等功每年都很多。唯我這個領導，從未得過獎。不過這樣也好，讓我習慣了不得獎的平靜生活。后來，因為我兩次填補過國家空白，又有相關的技術發明創造，合乎那個時代的需要，突然一下子，變成了‘標兵’、‘功臣’，部隊與地方的獎勵接連不斷。但其實我去領獎的次數不多，許多獎品都是別人去代領回來的，之后我又分給了大家。得獎這個事固然好，是別人對你努力工作的肯定，但是別人不嘉獎你，是不是就不努力工作了呢？我認為不是這樣的。在一個集體中，一個人的能力太有限了，就算做出什么貢獻，那也是集體的功勞，所以沒得獎，我也覺得自在。”

除此之外，華為的管理決策方式也體現了一種集體主義情懷。在任正非的大力推動下，華為高層管理建立起集體決策的機制。通過集體決策，既能有效地完成公司的決策，又給華為培養了多位領導者和接班人。

2004年，美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時，提出華為還沒有中樞機構，這是不太合理的，而且高層只是空任命，也不運作。因此，提議華為建立 EMT（Executive Management Team）。EMT組建之后，任正非并沒有自己去當EMT主席，而是設置了一個輪值制度。EMT主席并不由固定的人選擔任，而是由八位華為高管輪流執掌，每人執掌該職位半年。之后演變為輪值CEO制度。任正非說：“輪值CEO制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，讓他們得以歷練。他在擔任輪值CEO時，不得不更加注重集體的利益，否則就達不到別人對他決議的擁護。”

輪值CEO制度使華為的高層管理者將更多的精力花在公司戰略以及制度建設上。日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動業務的合理進行。同時，輪值CEO制度也極大地規避了華為因為一個人的決策失誤而給公司帶來的巨大風險。在任正非看來，這種集體決策的制度比“成敗維系于一人”的傳統制度要好，每個輪值CEO在輪值期間奮力地“拉車”，牽引華為前進。即便某一位CEO將方向走偏了，下一輪的輪值CEO也有時間及時去糾正方向，使“大船能早一些撥正船頭”，避免問題累積過重，不能解決。

2．鼓勵集體英雄主義與奉獻精神

中國長期受中庸之道的影響，雖然中國社會維持了穩定的結構，使中華文明一路延續下來，但也壓抑了許多英雄人物的成長。他們的個性和能力得不到充分的發揮，也就無法做出有效的貢獻。因此，在當今世界，發展中的中國、發展中的華為特別需要英雄群體來推動火車頭的前進。華為的目標是“成為世界一流的通信設備供應商”，面對與世界一流企業的差距，就得加快腳步，奮力追趕。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為人經常提及的口號，但這不僅是一句口號，華為人也切實以實際行動履行著這一句話。尤其是華為的市場部，正是因為堅持了此原則，華為員工一批又一批地走上前線。

2013年整個電信行業業績慘淡，華為也受到了一定的沖擊，但仍然交出了一份不錯的成績單。2013年華為在運營商市場保持了10%的增長，企業業務市場和消費市場也有10%以上的增長。

另外，據華為CFO孟晚舟透露，2013年華為的年終獎總額達到125億元，比上年增長了38%，但并不是所有人都拿到了年終獎。雖然華為公司整體業績達到預期，但消費者BG和企業業務BG因為業績沒有達到年初的承諾，消費者BG董事長余承東、CEO萬飆、企業業務CEO徐文偉，以及其他兩位高管決定履行承諾，自愿放棄年終獎。華為還特意給這幾位高管頒發了“從零起飛獎”。華為董事會秉承“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的傳統，董事長孫亞芳、總裁任正非、CFO孟晚舟，以及三位副董事長郭平、胡厚崑、徐直軍也都宣布主動放棄獎金，以此勉勵其他干部和員工。

這種“華為式”的年終獎，可以說是華為獨特企業文化和核心價值觀的直接體現。一方面，華為公司的業績雖然超出預期，但沒能完成承諾的業績，高管只能履行自己的承諾，放棄年終獎，讓更多的華為中、基層骨干員工受益。另一方面，任正非等董事會成員更是深明大義，以身作則，擔負起踐行“以奮斗者為本”的理念。因為他們深知，商場如戰場，有成功必然也有失敗，成功時要及時獎勵，讓更多的人發揚集體英雄主義，失敗時也不放棄每一個一起拼搏過的“戰友”。

奉獻精神也是華為文化的一部分。在華為，奉獻精神是區別是否為好干部的標準之一。在任正非看來，實現組織目標的過程中，華為人，尤其是華為的干部要懂得顧全大局，為了組織利益適當犧牲個人利益。他說：“我認為干部很重要的一個素質就是獻身精神，一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，怎么能和你配合得好？”

3．個體在團隊中實現價值

在華為，提倡集體英雄主義與個體實現自我價值并不矛盾，只有積極融入群體文化，在群體中努力，才能最大程度地發揮自己的能力，展示自己的個性。在任正非看來，當今時代是專業化大生產時代，需要所有人集體協作，才能實現大生產。一個人可能是某領域的專家，即使他把這個領域研究得再透徹，但那也只是大生產中的一個過程。

華為是一個以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業。華為所肩負的歷史使命需要所有員工團結合作，走集體奮斗的道路。沒有華為這一平臺，一個人的聰明才智是很難發揮并有所成就的。因此，在任正非看來，每個人都要學會利用別人的成果，充分利用人類文明的一切成果。

任正非曾經用中研部唐東風的事例教育華為的員工。唐東風的父母是農民，但一心培養他讀書，用知識改變命運。任正非說：“如果他的父母不讓他讀書，那唐東風現在就是養豬專家、養雞專家、種田專家，而不是軟件專家。是時代造就了他，華為造就了他，他在華為這個集體里推動了華為的發展。大家來到華為這個集體，每個人都可以譜寫自己人生的樂章，為國家民族作貢獻。當這么多優秀青年集結在一起時，千百個唐東風就出現了。如果一個人去奮斗，就會消耗掉自己卻不會成功，但是站在大家的肩膀上就成功了。所以‘革命’一定要共同奮斗。”

任正非說：“我們只有走群體奮斗之路，才能持續獲得成功。美國現在成功的公司都是群體奮斗的楷模，包括谷歌、蘋果。群體奮斗并不磨滅一個人的個性。我認為日本人在這個方面是很優秀的。日本人很團結、很講群體奮斗，但是每個人都非常善于表現自己的欲望，體現自己的個性。”