2.3 用價(jià)值觀引領(lǐng)管理制度建設(shè)

三十年來，華為一路發(fā)展壯大，將全世界十幾萬名人才凝聚在一起，其中近四萬人是外籍員工，聚集在華為這面大旗下，為一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗前進(jìn)。這里面，華為的核心價(jià)值觀起到了很重要的作用。價(jià)值觀是國(guó)家、民族、企業(yè)或任何組織的凝結(jié)劑。在任正非看來，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。華為公司一無所有，只有將自己的企業(yè)文化通過知識(shí)、技術(shù)和管理傳承下去，華為才能長(zhǎng)久地生存下去。

1．賦予員工追求的意義

1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙的著作《管理行為》在全世界引起了巨大的反響，尤其在全世界著名的企業(yè)圈中。赫伯特·西蒙認(rèn)為，企業(yè)管理中的核心問題就是統(tǒng)一所有人的價(jià)值觀。他說，一個(gè)企業(yè)最為關(guān)鍵的任務(wù)，就是如何能夠團(tuán)結(jié)所有的人做出有效的決策。

因此，他把決策過程分為兩個(gè)部分：拍板的過程和商議的過程。通過有效的協(xié)商，參與這件事情，然后決策層一起來做出決策，最后每個(gè)人都愿意為自己做出的承諾和共同的選擇做貢獻(xiàn)，這樣企業(yè)就有未來。如若沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀，就很難形成有效的協(xié)商，也無法做出有效的決策。

任正非指出，建立共同愿景是華為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心要素。華為公司現(xiàn)在面對(duì)的員工群體與創(chuàng)業(yè)早期的有很大的不同，老員工通過多年的奮斗已基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，大部分新員工的家境也不像二十年前的新員工那么貧寒，單純依靠物質(zhì)激勵(lì)，效果甚微。因此，華為要通過確立公司愿景，明確目標(biāo)和追求，用共同愿景來凝聚員工，激發(fā)員工持續(xù)艱苦奮斗。

單東方是華為知識(shí)產(chǎn)權(quán)部一名專利工程師，作為一名沒有法律背景的工科生，他對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)并沒有很深的了解。但是，當(dāng)他了解到專利產(chǎn)生的巨大影響之后，尤其是華為向他詳細(xì)闡述了這一崗位的重要意義和未來的前景之后，他加入了這一行。

“專利戰(zhàn)”是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，如今，許多企業(yè)都會(huì)通過交叉授權(quán)的方式進(jìn)行合作。但有時(shí)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)濫用專利權(quán)，或者違規(guī)使用專利權(quán)等問題。因此，對(duì)專利工程師來說，專利檢索是一項(xiàng)非常重要的工作，其目的就是驗(yàn)證目標(biāo)專利的新穎性和創(chuàng)造性。

一次專利案，負(fù)責(zé)人交給單東方檢索任務(wù)，同時(shí)也告訴他，已經(jīng)咨詢過相關(guān)的技術(shù)專家，檢索結(jié)果希望渺茫。但單東方不輕言放棄，殫精竭慮地進(jìn)行檢索工作，終于在案件截止日之前找到了影響新穎性的對(duì)比文件，也讓華為從這一專利案的不利境地走了出來。

檢索過程無疑是單調(diào)而枯燥的。在進(jìn)行檢索任務(wù)時(shí)，單東方一天可能要看近百件文獻(xiàn)的技術(shù)方案，但他卻兢兢業(yè)業(yè)地做著這項(xiàng)工作。他不斷地理清目標(biāo)文件的邏輯思路，通過分析和檢索，一步步找到了自己需要的材料。

單東方說：“經(jīng)過前輩們的努力，公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)已經(jīng)在全球占據(jù)了一席之地，華為的產(chǎn)品也得以在全球順利銷售。為公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)貢獻(xiàn)自己的力量是我義不容辭的責(zé)任。”

任正非說：“企業(yè)的發(fā)展不能只以利益來驅(qū)動(dòng)，這樣是建立不起強(qiáng)大的隊(duì)伍的，也是不能長(zhǎng)久的。”因此，企業(yè)必須使員工樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，使員工感到他的奮斗與祖國(guó)的前途、民族的命運(yùn)是連在一起的，這樣才能最大程度去激發(fā)員工的潛力。

2．讓奮斗行為與個(gè)體欲望相融合

在一次接受西方記者的采訪時(shí)，有人問：“華為的‘奮斗者文化’是否會(huì)讓外籍員工產(chǎn)生困惑？”任正非堅(jiān)定地說：“在過去30年信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，我們不斷看到一些創(chuàng)新型小企業(yè)迅速崛起，成長(zhǎng)為巨無霸，也看到老牌巨頭企業(yè)迅速衰落、垮臺(tái)。長(zhǎng)期艱苦奮斗的文化不會(huì)變化，不僅是中國(guó)人需要奮斗，全人類都要奮斗。一個(gè)企業(yè)要生存，需不斷奮斗，而創(chuàng)新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗。”

華為提倡艱苦奮斗、集體奮斗，注重將員工的奮斗行為與個(gè)人需求相結(jié)合，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)華為的大目標(biāo)同時(shí)，也盡可能地實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)。

華為在非洲大概有六七千名員工，非洲的工作條件非常艱苦，有些國(guó)家還疾病肆虐。比如，在南非的華為員工不少人都得過瘧疾，但他們一直堅(jiān)守在那里。因?yàn)橹嗡麄兊氖侨A為“以奮斗者為本”的價(jià)值觀。

華為一位HR曾走訪非洲，與那里的華為員工進(jìn)行交流。HR問他們?yōu)槭裁磥矸侵蕖４蠖鄶?shù)人都說為了賺錢。有的員工來非洲，開始的目標(biāo)是三年賺100萬元，然后去美國(guó)留學(xué)，但是到了第二年就不這樣想了，因?yàn)榈诙瓯惶岚瘟耍べY也增加了。還有的員工在非洲呆了幾年甚至幾十年。對(duì)他們來說，在如此落后的一個(gè)國(guó)家，參與他們的通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，讓幾千萬人可以通過現(xiàn)代通信工具進(jìn)行信息交流，這種成就感在別的地方無法體會(huì)到。

華為曾做過一次內(nèi)部調(diào)研，發(fā)現(xiàn)許多身在艱苦地區(qū)的華為員工并不愿意去歐洲、北京、上海等發(fā)達(dá)的地方。原因就在于華為的內(nèi)部文化，華為營(yíng)造了“以去艱苦地區(qū)為榮”“以去艱苦地區(qū)為榜樣”這樣一種氛圍。如此一來，雖然非洲條件艱苦，但正是這種榮譽(yù)感和成就感滿足了許多人實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，因此激勵(lì)著無數(shù)華為人砥礪前行，堅(jiān)守一線。

華為在發(fā)展過程中，通過不斷地、最大限度地滿足員工各個(gè)層次的需求，包括財(cái)務(wù)自由、職位晉升、成就感、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等，讓他們投身華為的事業(yè)，投身集體奮斗，從而既實(shí)現(xiàn)了華為的大目標(biāo)，也實(shí)現(xiàn)了員工的個(gè)人小目標(biāo)，將奮斗與個(gè)人追求緊緊結(jié)合起來。

3．價(jià)值觀必須通過行為顯化出來

所謂核心價(jià)值觀，應(yīng)該是企業(yè)或組織中的所有人都必須遵守的原則。管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，組織和管理的制度理性，必須要首先確定基本的原則，然后安排在制度和規(guī)則上，最后再落實(shí)到行動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)“知行合一”。

由于成立晚、技術(shù)積累薄弱，華為在2G領(lǐng)域一直處于追趕狀態(tài)。為了緊跟產(chǎn)業(yè)步伐，在3G時(shí)代徹底擺脫落后于人的被動(dòng)局面，在20世紀(jì)90年代末，華為將目光轉(zhuǎn)向了3G。

華為用兩年多的時(shí)間完成了從公式到模型仿真再到關(guān)鍵技術(shù)驗(yàn)證，初步估計(jì)需要投入兩百人，花三年做出產(chǎn)品來。但華為實(shí)際上投入了近兩千人，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)華為一半的人數(shù)。

上海金茂大廈是當(dāng)時(shí)華為3G團(tuán)隊(duì)的所在地，見證了華為3G大團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)場(chǎng)面。2000年，3G網(wǎng)絡(luò)上的終端、基站、控制器等數(shù)個(gè)設(shè)備進(jìn)入研發(fā)沖刺階段，為此，華為從深圳、北京等地調(diào)集上千名員工來到上海，齊聚金茂大廈，華為員工以“百團(tuán)大戰(zhàn)”來形容當(dāng)時(shí)的場(chǎng)面。

一年之后，這支團(tuán)隊(duì)打贏了這場(chǎng)規(guī)模浩大的戰(zhàn)役，整網(wǎng)解決方案順利打通，華為推出3G產(chǎn)品，成為全球少數(shù)幾個(gè)能夠提供全套商用系統(tǒng)的廠商之一，第一次與業(yè)界巨頭同步。就在華為人歡欣鼓舞、滿懷憧憬之時(shí)，全球“IT泡沫破滅”席卷電信業(yè)，電信廠商紛紛裁員，國(guó)內(nèi)3G牌照遲遲不發(fā)。華為的3G業(yè)務(wù)幾乎沒有任何收入，陷入了窘迫的困境。

“那個(gè)時(shí)候天天期盼中國(guó)發(fā)3G牌照，研發(fā)隊(duì)伍一千來人，每等待一天，就要多支出300萬元，心急如焚。”當(dāng)時(shí)掌管華為3G研發(fā)的萬飚說。

而在同一時(shí)期，國(guó)內(nèi)“小靈通”市場(chǎng)迅猛發(fā)展，國(guó)內(nèi)數(shù)家通訊廠商及時(shí)跟進(jìn)投資“小靈通”市場(chǎng)，賺得盆滿缽溢。在巨大的誘惑面前，華為決策層堅(jiān)定地認(rèn)為3G必定代表未來主流趨勢(shì)，從未降低在3G上的大力投入——幾千人的隊(duì)伍，幾年下來，研發(fā)成本消耗數(shù)十億元。

盡管堅(jiān)守3G使華為付出了相當(dāng)高昂的成本，但是華為堅(jiān)持著自己的價(jià)值觀，即堅(jiān)守自己的“主航道”，抵住誘惑不偏離航向。終于在數(shù)年后，守得云開見月明，在3G時(shí)代到來時(shí)大獲全勝，成為全球通信設(shè)備供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)者。