前言

華為的管理建設工作經過近30年的對外學習和內部實踐優化，已然總結歸納出了一套適合于自己發展的管理體系。其中，國內企業最感興趣的就是華為的奮斗者文化，以及支撐奮斗者文化的價值鏈管理體系。華為人的奮斗行為與價值管理之間互為強化的關系是如何體系化設計的，這也是許多企業經營者和管理者都想弄明白的地方。

回到華為的管理場景中，在討論華為人力資源管理時，薪酬包管控、獲取分享制等概念正以越來越高的頻率出現；當華為員工被問到如何保障自己的收益時，“成為卓越的奮斗者”“用價值創造獲取價值回報”成為大家共同認可的準則。以獲取分享制為依據的管理建設正驅動著華為經營活動的方方面面，涵蓋了價值創造活動、價值評價體系、薪酬制度和薪酬待遇，人才培養戰略等，華為員工的行為無一不受此影響。雖然如此，但當我向前華為同事詢問時，我發現華為人自身對獲取分享制的理解還不夠全面，在綱要性的指導文件下，大家知道了如何做好工作，卻很少去深究如此做的管理邏輯。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”是其中的原因之一，更深層的原因還是缺少頂層設計思維，是“不在其位，不謀其政”的思維慣性的結果。

當我和機械工業出版社的老師探討這一課題的時候，也陷入了迷茫，并開始重新審視自己所了解到的價值鏈管理。通過多方溝通、大量閱讀華為資料并整理，才對華為奮斗者的價值鏈管理有了較為清晰的認識——寫作此書對我來說也是一個自我建設的過程。

在介紹本書架構前，我需要強調一個觀點：獲取分享制不是一個獨立的制度或理念，它的基本含義是指使任何組織或個人的物質回報都來自其創造的價值和業績。作戰部門根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰部門提供服務分享利益，這即是華為的獲取分享制的核心。從實質上說，獲取分享制是與華為的制度和理念融為一體的，只有將這些制度和理念結合在一起，獲取分享制才能發揮其應有的作用。

比如，華為以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗的核心價值觀，為獲取分享制的落地提供了土壤；華為重視人才資本的人才發展理念，為獲取分享制的設計指明了方向……這意味著，當獲取分享制從華為移植到另一家企業使用時，必須多維度考慮不同企業的行業特點、企業文化、經營模式、發展階段等，做到有選擇地參考。盡管制度和制度背景不能照搬照抄，但讀者朋友還是可以通過本書汲取充分的營養，滲透于其中的精辟思路是值得借鑒的。

本書第1章俯瞰式地概括了華為獲取分享制的管理思考，帶領讀者了解華為獲取分享制背后的管理建設目的。第2章以華為整個價值鏈體系作為介紹對象，總括性地介紹了華為是如何以價值鏈為載體，實現獲取分享制的。第3～5章，將第2章的內容進行了深層次解剖，分別從華為組織績效、能力評價體系和業績評價體系三個方面，對獲取分享制的內涵展開介紹和分析。第6章從實踐的角度，對第3～5章的內容進行了補充。第7～9章結合獲取分享制與華為人才管理的方法，多角度探討了采用獲取分享制下的華為是如何實現人才牽引與發展的。

在寫作本書的過程中，筆者得到了諸多管理學專家、高校教師、一線管理者以及華為老同事的大力支持和幫助，在此表示感謝。最后，還需要特別感謝與我一起創作此書的陳金心老師，我們一起碰撞交流，通過對各個主題不同角度的理解，在假設和求證中完成了更深層次的思考。

衷心希望本書能夠對讀者朋友們有所啟發，并能夠提供切實有效的幫助。最后，因為筆者實踐經驗有限，書中可能存在需要進一步推敲的觀點和見解，若您有更加到位的建議，懇請不吝指正。

丁偉華

2017年12月