管理現象5 我請的“專家”來做業務，怎么業績就是上不去呢

【案例】

近兩年來，蘭州市李總的企業發展迅速。為了滿足公司發展的需要，李總決定擴建團隊。于是，他聘請了一位地板制造公司的經理來負責公司的銷售工作。該經理工作了半年，公司的業績一直沒有突破，甚至有一個月還下滑了。李總趕忙聯系我：“我聘請的這個人做了十幾年的地板生產，對我們這個品牌非常了解，也算是個行家里手。我請的專家來做業務，怎么業績就是上不去呢……”我聽完他的闡述，問道：“你也知道他是做了十幾年地板生產，他也很懂你經銷的品牌，但是他懂銷售嗎？”李總聽了我的話茅塞頓開，之后聘請了一位銷售經理。在這位銷售經理的帶領下，公司的業績實現了跨越式增長，公司也扭虧為盈。

【典型特征】

請專家肯定能提升業績。

請專家管理公司，怎么業績就是上不去呢？

【特征分析】

№ 相信專家的話

過于相信專家的話，這是很多管理者用人時常犯的一個錯誤。李總聘請的這位專家，雖然也算是地板行業的行家里手，但是他一直從事的是生產工作，對于銷售工作并不了解。因此，即使是專家也是生產專家，并不是銷售專家。對于銷售人員管理、銷售策略一竅不通，何談提升業績？

№ 專業不等于專用

人是實現公司發展的重要因素，企業的擴大和發展必須有充足的人員予以保障。企業不斷有新人加入，不僅可以活躍氛圍，也可以激發員工的積極性。但是，引進員工也要從實際情況考慮，堅持實事求是原則。

很多管理者為了保證招聘的質量，組織一些心理學專家、人力資源專家建立一個招聘團隊。雖然這些專家看似“專業”，實則在招聘方面可能并不太“專用”。因為具體崗位需要什么樣的人才，他們或許并不了解，他們對于公司的行業特征可能也不太清楚。

不僅僅是看重專家，部分管理者還過于看重文憑。文憑和學歷確實可以代表一個人的文化水平，但是有文憑的人不代表他能管理一個團隊。把文憑看成衡量人才的唯一標準，如此過于狹隘和片面的衡量標準非常不可取。

【解決之道】

企業招人的目的是推動發展，獲取更大的經濟利益。因此，招人、用人必須結合實際，不能以為名氣大、學歷高的人就一定適合。

№ 重視工作經歷

很多企業進行招聘時都要求應聘者有三年以上的工作經驗，這反映了企業對工作經歷的重視。一般來說，剛畢業的大學生在某領域工作三年以上，其個人的工作方式、職場價值觀等已經完善。比如家居建材行業，工作三年的優秀銷售員，人脈廣，自己設計的話術精湛，比那些只有文憑、沒有實戰經驗的高才生強多了。

№ 搞清楚任命崗位的特點

搞清楚任命崗位的特點，在這個基礎上選拔人才，學會因崗定人。李總要招聘的是銷售經理，這個崗位的最大特點是統籌銷售人員，制定銷售方案，帶領銷售人員提升公司業績。

李總后來聘請的銷售經理，雖然工作年限沒有十幾年這么長，但是一直在銷售一線工作，對于地板的銷售流程輕車熟路，對于銷售人員的管理更是有自己的獨到秘籍，經過后期的不斷發展，李總公司業績終于穩步提升。

№ 參考他人意見

管理者單憑自己的主觀意愿斷定一個人的能力高低、是否適合某崗位，很容易造成人崗不適的狀況。應該在企業內部進行討論，聽取不同意見，然后再斷定一個人的能力高低，這才是科學的用人之道。很多知名企業都將“討論”這種形式融入企業招聘過程中，為定崗選人提供了一定的借鑒和依據。

№ 讓員工做出一份計劃

不管企業聘請的是專家還是高才生，都要讓員工做出一份計劃。就拿李總新任命的這位銷售經理來說，企業給他規定了三個月試崗期。試崗期結束前，管理者要詢問他對現在這份工作的滿意度、試崗期間發生的錯誤有哪些等。要讓員工以書面形式說清楚，并且制定一份未來三個月的工作計劃。通過這種方式，企業可以了解員工的真實想法，判定員工的個人能力。然后，再來確定該名員工是否可以繼續工作。如果這名銷售經理是一位名副其實的專家，一定能夠做出一份合理的工作計劃！

【現象啟示】

選人、用人一直是一個不可避免的話題，管理者必須堅持從企業的實際出發。用的人不能實現利益的最大化，那還不如不用；用的人不能發揮其長處，用起來就會很困難，還不如換人來干。希望管理者切記一點，專家只是一個名號，這個人究竟是否有能力才是重點。