制造者思維與管理者思維

杰森領導著一個中等規模的團隊，成員主要是設計師和作家。有一天，他和我閑聊時說起工作上的麻煩，有團隊成員向他提出，希望他能在工作上給他們更高的自由度。杰森覺得他們自負、反應過度，實際上他們是擔心他竊取工作成果去邀功，搶了他們的榮譽。杰森認為只有他才能把事做好，如果他不插手，最后自己還得重做一遍。

我問他：“你為什么要管得那么細，你不相信他們的能力嗎？”

他竟然答道，他確實不相信。他知道這么做有損自己的名聲，但是他不能讓團隊破壞他晉升的機會。杰森早年招過幾個不靠譜的人，為此吃了大虧，于是形成這樣的觀念——要想把事做好，只能靠自己。所以經常插手具體業務，直接指揮團隊。每次項目進行到某個階段，他的團隊就推進不下去了，因為擔心和杰森的想法不一致，干脆等他發號施令。

杰森的不信任就像給團隊戴上“緊箍兒”，團隊只能根據杰森的意見行事，為此感到挫敗、沮喪，工作沒了積極性，自然表現不佳。

像杰森這樣的例子并不少見。盡管他明白，這樣做限制了團隊的成長，但是為求當下有滿意的結果，他寧愿犧牲團隊長遠的競爭力。對于領導者而言，直接告訴團隊該做什么，會讓工作更高效，但是并不利于團隊成長，要是團隊接了大項目，領導者估計每天都睡不安穩。

當你的思維模式從制造者向管理者轉變時，會面臨各種壓力，上面的故事只是其中一個例子。這個過程并不容易，你必須學會應對壓力。

關注現在（制造者）vs著眼未來（管理者）

你會插手業務，讓團隊成員根據你的命令工作（就像杰森那樣），還是會給團隊成員一定的試錯空間，讓他們自己摸索成長？這是很多領導者都面臨的難題。后者是更加明智的長期戰略，但是會在短期內導致工作質量下降，如果項目交付時間緊迫，會令人更加緊張。

有位女性領導者告訴我，她的上司曾經口頭允許她適當冒險，即使犯錯也沒關系，但她還是覺得有壓力。沒過多久，那個口頭承諾就作廢了，上司要求她：“現在就給我最好的產品！”這讓她非常糾結：是讓團隊再嘗試一段時間，從中獲得成長，還是直接帶領團隊做，盡快讓上司滿意？最后她迫于壓力，選擇了后者，做了大量技術性的工作，不惜一切代價做出最好的產品。可是這么一來，不僅阻礙了團隊獨立開展工作，還造成大家的預期發生變化，領導者和團隊之間最重要的信任關系被破壞。

你需要適當放手，培養團隊的創新能力，否則整個團隊只會囿于你的命令。

壓力向下（制造者）vs壓力向下向上兼有（管理者）

你同時受到向下和向上的壓力。前者來自你的上司或更高級別的領導，他們需要你充分利用現有資源完成既定目標，不在乎團隊是否喜歡現在的方案，只在乎客戶是否滿意，能否有更多的生意。后者來自你的團隊成員，他們想要實踐新點子、做試驗、冒險、突破界限，做他們擅長的事。你被雙方夾在中間，兩邊的壓力都需要化解（我們會在第5章更詳細地討論這個問題）。

這時候，你需要把握一種微妙的平衡：既要管控風險——當團隊成員挑戰極限、過于冒進時，適時告訴他們“可以了”，又要鼓勵創新——在風險不太高的項目上給團隊成員實現夢想和發揮潛力的空間，不讓他們感到無聊。

職業規劃（制造者）vs團隊愿景（管理者）

領導者有時需要為了團隊犧牲個人利益。卓越的領導者總是慷慨地把成功歸功于團隊，淡化自己的作用，幫助團隊成員獲得更好的職業發展。但同時，你要小心被人利用這份善意，竊取不屬于他們的功勞。

很多公司會對團隊領導者說：“你只要帶好隊伍就行了，其他的我們會替你考慮。”但現實往往并非如此。在一些公司里，如果領導者沒有存在感，就會被人遺忘。如果你展示的業績看上去和你的領導力沒什么關系，你就可以走人了。這一點在創新領域尤為明顯，個人的貢獻難以量化。你在認真履行領導者職責，幫助團隊釋放潛能的同時，也要兼顧好自己的職業發展（第11章進一步解釋其中的微妙平衡）。創新領導者需要面對各種緊張復雜的局面，你對領導者的角色認知越清晰，應對起來就越自如。當你把注意力放在團隊真正需要的地方，就會對領導者的角色有清晰的認知。你需要從具體業務中抽身，做好三件事。