序 怎樣畫達斯·維德

人類的每個問題都有一個眾所周知的解決辦法，這個辦法簡潔又合理，卻是錯誤的。

——亨利·路易斯·門肯

加州南部的酷熱天氣會讓人做出瘋狂的舉動。比如現在的我，身處迪士尼樂園，竟然為了躲避炎炎烈日走進一家禮品店。我通常見到禮品店就繞著走，因為它們簡直是強盜。光是入園門票就花了我差不多能買一輛轎車的錢，而這些禮品店還要抓起我的腳踝，倒提起來抖幾下，非把我身上的錢抖落干凈了不可。

等候家人的時候，我在店里來回逛，為了不擋道，盡量選擇靠邊的位置，最后站到了空調的出風口下面，仿佛置身于冰窖，獨享一隅清涼。這時，不遠處一件亮紅色T恤衫引起了我的注意，上面印著幾個大字——“怎樣畫達斯·維德”，文字下方是這位黑暗尊主的繪畫分解圖，一共有四幅。

圖①：“先畫頭和身體”（文字上方是圖解，粗粗勾勒出達斯·維德的身軀，疊加一個不規則的四邊形算是他的頭部）。

圖②：“再畫一件披風”（和圖①一樣，簡單勾勒出一件達斯·維德的披風）。

圖③：“畫上臉、手套和靴子”（依然是粗線條的涂鴉）。

圖④：“加上一些細節和陰影。畫好啦！”而這句話的上方是一幅像照片一樣逼真的達斯·維德畫像，其復雜程度和之前的三張相比，簡直相差了好幾個光年。

我至今想起這件T恤衫都忍不住要笑，不僅因為分解圖的最后一步來得太突然，還因為它讓我聯想到一些關于培養創新領導力的建議：

“建立清晰的愿景！”

“廣納賢才！”

“少說多聽！”

然后你瞧，大功告成啦，不是嗎？

當然沒那么簡單！領導創新工作實際上是非常復雜的系統工程，遠非幾句陳詞濫調就能解決的。如果要用顏色來描述創新領導者所面臨的挑戰，它很少有黑白分明的時候，灰色也不多，更多的是棕色——由多種顏色混合而成，難以分辨底色。創新工作需要不斷地分析和解決問題，那些能從一堆混亂的信息中整理出清晰的表格、意義和價值的人才最受歡迎。創新工作沒有簡單步驟或神奇法則可循，那件T恤衫上“圖③”秒變“圖④”的奇跡，看似輕而易舉，實際上是優秀的團隊傾注了大量心血才能得到的結果。

你很可能正在領導創新型團隊，所以選擇閱讀本書。你的團隊成員聰明又有創造力，你為此感到興奮，也偶爾感到頭疼。你在他們身上傾注了大量心血，努力將他們的注意力、精力和創造力轉化為對公司和客戶的價值。當一切進展順利時，你熱愛這項事業；當事情有悖預期時，你開始考慮要不要換一份按部就班的工作。

有人說，領導創新型人才就像放牧羊群，難以駕馭。我強烈反對這種說法，這是對創新型人才的貶損。如果非要用放牧來形容，我認為領導創新型人才更像是放牧老虎，因為他們強大，像老虎一樣睿智、積極。領導他們不能像放牧牛羊似的，全往一個圈里趕，而是要謹慎，因人而異，講求策略。但是我遇到的很多領導者并不清楚該怎么做。他們獲得組織提拔，突然要領導其他同事，唯一能參考的領導者模板是他們的前任（或愚蠢，或軟弱，或善于溜須拍馬，極少有優秀的）。無論新任領導者過去是多么優秀的團隊成員，一旦進入領導者角色，都會忍不住問：“現在該怎么做呢？”

本書就是回答這個問題的。

領導創新需要承受巨大的壓力，也許你對此早有體會。你要正確決策，從成千上萬個選項中選出能兼顧客戶、上司和團隊等各方利益的方案；你要管理團隊，團隊成員有才華、有主見，你既要維護他們的自尊心，又要讓他們認識到自己的缺點；你要不斷創新，用有限的資源創造出前所未有的、令人眼前一亮的東西；你要帶領團隊連續作戰，很可能一個項目剛結束沒幾天就要啟動另一個；你還需要始終保持自己的工作熱情……總之，你需要完成幾乎無法完成的事情。

但你依然熱愛領導創新型團隊，你的血液里流淌著創業者的基因。無論遭遇多大的困難，你都會堅持帶領人才創新，為欣賞你們的人創造出獨一無二的作品，不做他選。但是你所承受的壓力不會因為這份堅持而減少，你要面對幾乎所有創新領導者都會面對的挑戰：

一是創新過程不清晰。

每當遇到困難，都會有人說：“讓那些創新型人才解決吧！”仿佛有個神秘的盒子，難題從一頭鉆進去，辦法就能奇跡般地從另一頭鉆出來。你現在就是這個盒子，人們把所有問題都交到你的手上，等著你創造奇跡。項目的利益相關方和客戶不了解創新的過程，看不到你做的取舍，只看結果。這有時是件好事，因為你不用事事向他們解釋，但有時又不見得是好事，尤其當項目時間和資源都緊張的時候。倘若你超預期地完成了工作，他們下一次對你的期待值就會更高。（“你上次明明做到了，這次怎么就不行了呢？”）所以作為領導者，你有必要適時向各方介紹工作進展，讓他們了解團隊的能力、潛力和局限。

二是人才缺乏安全感。

很多創新型人才極度自負，又極度缺乏安全感，因此創新伴隨著巨大的人力風險和不確定性。創新工作的能見度高，當你要求團隊成員嘗試創新，走出舒適區時，他們立馬會全神戒備。那些自負的成員，容易固執己見，會強勢主導每一次討論，對與自己意見相左的信息充耳不聞。而那些缺乏安全感的成員，處事謹小慎微，即便知道自己是對的，也不會堅持自己的觀點。以上任何一種情況，都不能讓團隊發揮出最強的創造力。

領導者應該讓團隊成員在過于自負和缺乏安全感之間保持一種微妙的平衡，讓他們放下心理戒備，全身心地投入工作。你既要做嚴厲的教官，又要當熱心的和事佬，還要勝任善解人意的心理咨詢師。總之，你要激發團隊的斗志，為他們的工作注入生命的意義和勇氣，使他們敢于冒險，獲得成長。

三是對結果的評判存在主觀性。

團隊的產品最終要接受外界的評判，無非是某個人或是某個相關組織給出的意見。盡管創新工作以研究和合理推理為基礎，但往往無法量化，沒有客觀標準，整個過程就像是不停地更換武器打移動靶。對于創新領導者而言，其首要任務是管理上司、客戶和團隊不斷變化的預期，凝聚共識，最終達成令各方都滿意的方案。

以上挑戰會讓創新領導者感到孤獨，似乎沒有人能理解你承受的壓力。你因為決策不被認同而備受指責，但你知道那最符合團隊的利益；你需要在情況尚不明朗時迅速做出重大決策，因為必須有人去做；你默默地犧牲自我，讓團隊站到聚光燈下，因為這是正確的做法……

但實際上你并不是一個人在戰斗。這個世界上有無數人和你一樣，為了團隊和客戶櫛風沐雨，砥礪前行。你的團隊成員需要你領導他們，共同打造一支有理有節、團結高效的隊伍，做出令自己和客戶都滿意的成績。

雖然每個人都想成為領導者，但真正愿意去領導的只有極少數。領導的目的不僅僅是實現個人目標，更是發現、挖掘和展現獨特的團隊智慧。優秀的領導者都是高效能人士，但不是所有高效能人士都是優秀的領導者。

優秀的創新領導者不僅能帶領團隊實現目標，還能提升團隊能力、承擔更多新的挑戰。這兩點都是必要的。如果目標實現了，但是團隊事無巨細都需要你來決定，那你并不算成功。你成了團隊發展的瓶頸，也許團隊成員還在背后埋怨你管得太多。如果你的團隊成員能不斷地實現目標，但創新不足，很可能是因為你一直教他們怎么做，卻沒有告訴他們為什么這么做。這樣下去，團隊成員遲早會對工作心生厭倦而離開。

我早年既做過創新領域的專家，也擔任過創新型團隊的領導者，所以知道要兼顧業務和組織管理并不容易。坦白地講，我起初領導團隊，也有過巨大的壓力甚至是恐慌。多么希望當時能有一本書告訴我，我不是唯一有壓力的領導者（這也是我寫這本書的原因）。在過去的十年里，我同各個行業的創新領導者和團隊合作，聽他們講述成敗、掙扎和抱負，并且采訪了各個行業卓越的領導者，了解他們做什么、怎么做。我想通過此書，和大家分享創新領導者成功和失敗的經驗，其中有很多故事是當事人讓我寫出來的。

有一點要說明的是，沒有一本書能為所有人或組織提供完整的、量身定做的建議，我也不打算做這樣的嘗試。所有建議必須因地制宜。我希望能提供一些思路和方法，讓你站在領導者的角度去審視決策，并且幫助你集中精力、樹立原則、贏得信任。你可能對有些內容暫時沒有共鳴，而對有些內容感同身受，仿佛我在你的辦公室裝了攝像頭，對你的一舉一動了如指掌。（嘿，回頭看我！）這些都是正常的，因為每個人的境遇不同。我希望當你遇到新問題或者感到孤獨時，能再把這本書翻出來看一看，也歡迎你把它介紹給朋友和同事，共同探討如何打造更加健康、更有凝聚力的團隊文化。

每個人都想成為領導者，但真正愿意去領導別人的只有極少數。

想要更有效地領導別人，首先要學會領導自己。團隊領導者的所有特質，好的壞的，都會通過領導力放大，投射到團隊。團隊的領導者什么樣，團隊就什么樣。本書將在以下幾方面為你的領導力打下堅實基礎，助你從容應對各種復雜局面。

轉換思維模式

從普通的團隊成員晉升為領導者后，你必須馬上重新審視自己的職責。你不僅要為自己的項目和前途負責，還要首先考慮如何賦能他人。你可能會忍不住想要掌控所有工作，告訴團隊該做什么，甚至直接插手，而不是放手讓團隊自己解決問題。這些壞習慣源自內心缺乏安全感，會削弱團隊的能力，使其受限于你個人。

本書的第一部分主要介紹卓越的創新領導者如何轉換思維，以及通過定期回顧鞏固這種轉換。其中有一些原則是反直覺、反主流的，很多領導者做不到。所以本書的前幾章（第1至4章）需要你進行深入思考和自我審視。一個人的思維模式很難轉換，尤其對于具有一定領導經驗的人而言。我希望你能認真地閱讀和思考這些章節里的概念和問題，不要隨意略過，它們會幫助你提升領導力，獲得團隊的信任和尊重。

構建領導機制

所有的理論只有付諸實踐才有意義。卓越的領導者都有良好的工作習慣。本書的第二部分將介紹一些實用的方法，通過集中團隊成員的注意力、有效管理團隊成員的時間、保持信任，強化你的領導力。你將了解：如何通過對話，化解緊張的人際關系；如何通過管理團隊成員的精力，避免他們陷入“沖突—倦怠—恢復”的惡性循環；如何用新的創意激勵團隊成員，使其不僅是高效率，而且是高效能地利用時間，投資自己的未來等。

卓越的領導者都有良好的習慣。

你平時一定很忙，我不希望這本書給你增加負擔。書中介紹的很多培養領導力的方法，如“自省”“對話”“例行事項”等，你可以先選幾個有共鳴的、覺得有用的試一下，過段時間再試其他的，循序漸進，千萬不要有太大壓力。這本書是為了給你自由，而不是給你增加負擔的。

自由源于約束，這是創新事業的奇特之處。你要為自己設置邊界，合理分配團隊的注意力、時間和精力。良好的習慣將成為你工作和生活的穩定錨。

例行事項

關于如何培養創新領導力，每個人都有自己的見解。我贊同我祖父所說的，“想要了解一個人，不用聽其言，只需觀其行”。因此，我盡力去觀察卓越的領導者們，看他們具體運用了什么方法獲得真知灼見、激發團隊的創新智慧。我將觀察到的方法進行梳理歸納，按照周、月和季度的頻率整理出例行事項清單，列在每一章的末尾，你只要定期抽出一點時間，對照審視自己的思維模式和領導機制，一定會有所收獲。

每周例行事項幫助你回顧過去幾天的工作，做好下一周的計劃。它們主要引導你進行戰術層面的決策，例如怎樣和團隊成員談心、重點關注哪些工作、優先考慮哪些事項等。

每月例行事項幫助你思考時間跨度更長一點的事宜，包括團隊動態和資源配置、團隊工作重點和精力分配、組織健康狀況和激勵機制等。這些對于團隊運作來說最為重要。

每季度例行事項主要和你個人有關，包括你的領導力、個人發展、職業目標，以及在隨后數月里團隊的前進方向等。它們將幫助你從長期角度審視目標，發現工作和生活中存在的問題，以便在下一季度重新分配注意力、資源、時間和精力。

本書所列的一些例行事項，在過去幾年內，被很多領導者使用過，我把反饋有效的內容收錄到這本書里。還有一些是我通過采訪卓越的領導者得到的。因此，所有內容都是經過實踐檢驗的第一手資料，可以幫你實現T恤衫上“圖③”秒變“圖④”的奇跡。

如何閱讀本書

先提個醒：我對你抱有很高的期待，但是要做好創新領導者并不容易。我相信你讀這本書，不是為了找幾句用來裝飾辦公室的標語，而是尋求具有可操作性的戰略思想，獲得真知灼見，提升領導力。這也正是我寫這本書的目的。但是要實現這個目的，你需要經受一些痛苦。

我建議：首先，用適合自己的節奏閱讀此書。閱讀不是比賽，每次讀半章或一小節就行，只要適合自己就好。其次，有選擇地進行實踐。你可能對書里的有些內容很有共鳴，但對有些內容沒有感覺，這都不要緊。書里設置的“自省”環節，你可能一下子做不完，建議先從當下適用的入手，略過那些暫不適用的。做多做少沒有關系，但一定要去做。因為最終改變你和團隊的，不是你知道什么，而是你做了什么。最后，和團隊分享書中的理念。

這世上所有的偉大事業，最初都源自某處某個人領導創新的決心。你的能力大小是通過你所產生的影響力來衡量的。

我希望這本書能夠幫助你變得更加勇敢，全力打造團隊，最大限度地實現個人價值，對你自己、你所在的公司乃至世界產生影響。最重要的是，我希望你能肩負起創新領導者的責任，為激發團隊智慧傾注你的生命，開創僅憑個人無法實現的偉大事業。