自序

如果你想要畫出樹枝的樣子，那你要先去聽聽風的聲音。

這本書是我對過去近20年從500強外企、央企到民營企業的人才管理、企業大學建設工作的經驗總結，整條主線是按照“從業務戰略到人才戰略，再到培訓體系建構”這一從業務出發的視角來推進的。在大家進入這本書的正文之前，我想先就人才工作的四大關鍵問題跟大家談談我的看法。

第一，什么是“人才戰略”？

這是一家公司除了業務戰略之外最主要的考量要素。人才戰略就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。簡單來說：人才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。關于對“人才戰略”的全局思考，我會在第一章與大家進行探討。

第二，人力資源工作的價值是什么？

我想這也是很多同行在思考的問題。在我的實踐觀里，人力資源工作的價值分為直接和間接兩大部分。用一句話來說，人力資源工作的價值，是直接打造企業的人才供應鏈，進而間接支撐業務戰略與指標的落地。如果你把人力資源的每項工作都直接用業務指標來測算，就會發現自己是在將后臺職能價值與前臺職能價值直接畫等號，我想這是很多人力資源從業者對價值苦惱的根源。

第三，什么是“人才供應鏈”？

試想，如果你是公司老板，當你打算做一個新的項目或者進入一個新的區域時，你的腦海里想的是什么？這個問題我問過許多業務管理者，主要答案可歸結為4個方向：戰略方向對不對、指標如何能達成、有沒有人、人是否好用。而“有沒有人+人是否好用”，指的就是人才供應鏈——這是人力資源的關鍵業務成果，無論你把人力資源切分為傳統的六大模塊，還是按照業務流切分為“選育用留”，抑或是按照業務功能切分為“三支柱”，它都是這件事的本質。人力資源工作是以人為核心，以業務為動力的。因此，務實地界定自身存在的意義，是所有人力資源工作的原點。

第四，人才培養工作的目的是什么？

簡單來說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”來支撐公司的戰略和運營指標落地的。數量缺口補充，就是為了應對業務發展帶來的“有沒有人”的問題，人才梯隊、后備干部隊伍、管理培訓生項目等都屬于這一類；產品品質打造，就是為了應對隨之而來的“人是否好用”的問題，在職人員專業技能培養、問題研討、新員工適崗、干部晉升后的培訓等都屬于這一類。對于很多人頭疼不已的人才培養價值呈現問題，除了對傳統的四級評估優劣勢進行分析并提出操盤建議之外，我在書中也提出了一個自己的實踐名詞——“人才出欄率”。

這本書的編寫，匯集了我對人才培養體系與業務工作聯動的大量分析，我盡可能將它們整理成簡單易懂的工具表格。在提出對上述四大問題的觀點之后，我想用書中的一張工具表開門見山地提出HR與業務部門有效聯動的實踐性思維：

這本書中提供了超過50個類似的工具及其分析，全部來自于我在家樂福、華潤、萬達、碧桂園、平安這些世界500強企業的工作實踐總結?！罢f自己做過的、做自己說過的”，這是寫這本書的原則。同時，這本書里也加入了我對于“互聯網+”環境下培訓體系建設的一些思維。

從2010年左右，移動互聯網席卷了所有行業，業務嗅覺靈敏的創業者創造了大量的互聯網服務、科技和金融公司。作為培訓從業者，真正走向互聯網的時間很短，至少是在互聯網業務興盛了5年后，隨著智能手機、移動社交APP等互聯網軟硬件的興起，部分培訓從業者才開始逐漸借助移動互聯網進行培訓的設計、實施等關鍵環節，實現真實意義上的O2O式學習。從過去只依賴PC端的E-learning，到基于微信等移動社交的“社群學習”，再到現在日趨成熟的移動學習APP、在線直播等，形式上可謂百花齊放。但是萬變不離其宗，“互聯網+”只是個殼，培訓的本質未變——培訓的任何創新必須來源于戰略和業務，最終落地服務于戰略和業務。

我將這一思路總結為三句話：客戶化運營，專業化生存，項目化運作。

與大家共勉。

何欣