1.3 研究內容與研究意義

1.3.1 研究內容

本書主要由以下研究組成（見圖1—1）。第一部分研究合作型人力資源管理的內容、結構和測量；第二部分研究合作型人力資源管理對員工組織內社會網絡的影響；第三部分研究合作型人力資源管理能否以及如何通過員工組織內社會網絡影響員工的工作態度和行為；第四部分研究人力資源經理和直線經理之間的社會網絡能否以及如何影響人力資源管理系統的執行效果；第五部分研究合作型人力資源管理如何通過員工組織內社會網絡影響企業的績效。

圖1—1 本書的研究內容

1.研究一：什么是合作型人力資源管理？其結構維度是什么？如何測量？

根據人力資源管理的AMO結構理論（Appelbaum et al.，2000; Collins&Clark, 2003; Locke&Latham, 1990），合作型人力資源管理在理論構成上至少包括三個維度：培養員工的合作能力（ability），對員工的合作行為實施激勵（motivation）以及為員工提供更多與同事合作的機會（opportunity）。類似地，另外一些學者在理論文獻中認為，合作型人力資源管理通過工作設計、激勵設計和培訓開發設計這三個方面來促使一個企業內部人際關系網絡的形成（Kang et al.，2007; Morriset al.，2005; Kase et al.，2009）。

目前對合作型人力資源管理的具體內容和測量還缺乏比較一致的結論。我們在前期研究工作中，已經對Kang et al.（2007），Youndt&Snell（2004），Collins&Clark（2003），Collins&Smith（2006）等研究中所涉及的合作型人力資源管理實踐按照AMO理論結構進行了初步整合。在合作能力維度，這些管理實踐包括“團隊合作能力是招聘中考察的重要內容”、“培訓員工如何在公司內部建立融洽的人際關系”、“實行正式的導師制（師帶徒）來幫助員工成長”等；在合作激勵維度，這些管理實踐包括“采用基于團隊的獎勵體系”、“團隊技能和合作意識強的人更容易獲得加薪”、“與他人的合作能力是提拔員工的重要依據”等；在合作機會維度，這些管理實踐包括“很多工作是基于團隊形式開展的”、“經常舉辦內部社交活動，讓員工彼此認識和了解”，“為員工提供跨部門橫向流動的職業機會”等。當然，合作型人力資源管理的更多內容和結構維度需要我們通過訪談和問卷調查去發現和驗證，并在此基礎上編制相應的測量量表，對量表的效度和信度進行檢驗。本書第2章的內容將圍繞這部分的研究展開。

2.研究二：合作型人力資源管理對員工組織內社會網絡的影響是什么？

近年來，已經有大量研究驗證了員工組織內社會網絡在促進員工之間知識分享和知識創造、提高員工的保留意愿、降低離職率、促進產品創新以及提高團隊和組織績效方面的重要性（Adler&Kwon, 2002; Tsai&Ghoshal, 1998; Chen&Huang, 2007; Reagans&McEvily, 2003; Smith, Collins&Clark, 2005; Hom&Xiao, 2012; Oh, Labianca&Chung, 2006; Leana&Pil, 2006）。因此，一些學者建議組織應該主動采取措施來影響員工組織內社會網絡的形成。比如，Liebeskind, Oliver, Zucker&Brewer（1996）強調了組織的規章制度對員工組織內社會網絡形成的重要性。Leana&Van Buren（1999）認為，組織的人力資源管理系統應該是組織內部員工間社交關系的重要管理工具。Kase, Paauwe&Zupan（2009）建議，戰略性人力資源管理應該把形成組織內部的人際關系作為一個重要的目標。

我們認為，企業可以通過采用合作型人力資源管理來促進員工組織內社會網絡的形成。比如，基于團隊的績效評估和薪酬設計可以鼓勵員工通過加強和同事之間的聯系和配合來完成團隊目標，在職位晉升中強調候選人的合作能力也會增加員工主動構建組織內社會網絡的動機（Collins&Clark, 2003; Leana&Van Buren, 1999）。而在招聘中考察求職者的團隊合作技能、開展團隊合作和人際關系技能的培訓、老成員指導新成員的導師制等管理措施可以提高員工在組織內部構建社會網絡的技能。合作型人力資源管理還可以為員工提供更多的構建組織內社會網絡的機會，比如企業為員工提供社交時間和資源支持，通過舉辦和贊助內部活動來增加員工與同事接觸的機會（Collins&Clark, 2003），通過設計相互依賴的工作結構促進員工之間的互動和社會網絡的形成（Gittell, 2000; Kang et al.，2007）。研究表明，工作輪換也可以加強員工之間的聯系，從而促進社會網絡的形成（Dyer&Nobeoka, 2000）。本書第2章也將圍繞著這部分的研究展開。

3.研究三（跨層面研究）：合作型人力資源管理能否以及如何通過員工組織內社會網絡影響員工的工作態度和行為？

研究三的主要內容是探索合作型人力資源管理對員工個體的工作態度、行為和結果的跨層面影響，并且驗證員工組織內社會網絡在這種關系中的中介作用。由于員工個體層面的工作態度、行為和結果變量眾多，結合已有文獻，我們選擇員工的創新行為、工作投入、工作滿意度、組織承諾和離職意向作為跨層面研究的結果變量。

在研究二部分，我們論證了合作型人力資源管理能夠促進員工組織內社會網絡的形成。同時，已有研究也表明，社會網絡能夠幫助員工更加快速地解決工作中的問題（Orr, 1996），促進員工之間知識分享和技能水平的提高（Grant, 1996; Kogut&Zander, 1992; Kang et al.，2007; Nonaka&Takeuchi, 1995; Spender, 1996），并且有利于合作創造新的知識（Chen&Huang, 2007; Hansen et al.，2005; Reagans&Zuckerman, 2001; Reagans&McEvily, 2003; Smith et al.，2005）。因此我們認為，合作型人力資源管理可以通過員工組織內社會網絡增加員工的創新行為。

如果企業采用合作型人力資源管理，員工會和更多的同事發生更頻繁更密切的聯系，也就能夠更加明顯地感受到來自同事的工作支持和情感支持，并且能夠更快地相互學習，提高工作技能。因此，根據工作需求—資源模型（job demand-resource model），社會網絡的存在能夠讓員工獲得更多的工資資源，并由此帶來更加積極的工作態度和行為。社會網絡的存在也會使員工的社交和歸屬需求得到滿足從而產生激勵效果、降低離職意愿。已有研究表明，社會網絡能夠帶來更高的員工工作滿意度和組織承諾（Krackhardt&Porter, 1985）、更高的工作保留意愿（Holtom et al.，2008; Xiao&Tsui, 2007）和更低的員工離職率（Brass, 1995; Krackhardt&Hanson, 1993; Mossholder, Settoon&Henagan, 2005）。因此我們認為，合作型人力資源管理可以通過員工組織內社會網絡提高員工的滿意度并降低員工的離職意愿。本書第3章將圍繞著這部分的研究展開。

4.研究四：人力資源經理與直線經理之間的社會網絡能否以及如何影響人力資源管理系統的執行效果？

在探索戰略性人力資源管理效果產生機制的過程中，直線經理的角色日益受到關注。直線經理承擔著貫徹和執行各項人力資源管理制度的重要職責，對人力資源管理的實際執行效果有著重要的影響（Dany, Guedri&Hatt, 2008; Purcell&Hutchinson, 2007）。另一方面，人力資源經理深入業務部門并且承擔起組織決策的戰略伙伴角色同樣被認為是戰略性人力資源管理對組織績效作出貢獻的必要條件。同時，眾多直線經理批評人力資源部門沒有對組織績效作出貢獻，原因在于人力資源部門無法聯系經營現狀，不能理解商業的本質，局限于做自己認為符合最佳商業利益的決策，而這些決策卻不是業務層最認可的（Whittaker&Marchington, 2003）。

直線經理和人力資源經理之間的合作之所以得到越來越多的關注，還源于研究者對人力資源管理戰略規劃與人力資源管理實際執行之間差異的擔心。研究表明，實際執行并被員工感知到的人力資源管理活動比純粹的人力資源管理規劃更能影響員工的態度和行為（Purcell, 2003; Purcell&Hutchinson, 2007）。然而，在管理實踐中，人力資源部門的規劃和政策與實際開展并讓員工真正感知到的人力資源管理實踐之間往往存在偏差（Purcell&Hutchinson, 2007）。直線經理作為人力資源管理的實際執行者和員工最直接的信息來源，對提高員工對人力資源管理實踐的感知發揮著重要作用（Purcell&Hutchinson, 2007）。

因此，為了發揮人力資源管理對企業績效的推動作用，企業需要讓人力資源部門了解公司的業務并參與戰略決策，同時讓直線經理深度參與到人力資源管理活動中，實現直線經理與人力資源經理之間更多的互動與合作（Renwick, 2003; Nikandrou&Papalexandris, 2007）。如果缺乏這種互動，人力資源經理和直線經理之間不能相互理解和支持，將形成人力資源政策和實際執行之間的鴻溝，進而無法實現人力資源戰略的預期目標。因此我們認為，人力資源經理和直線經理之間的社會網絡會影響人力資源管理的實際執行效果。本書第4章將圍繞著這部分的研究展開。

5.研究五（組織層面研究）：合作型人力資源管理能否通過員工組織內社會網絡影響企業的績效？其作用機制是什么？

隨著知識經濟時代的到來，企業的核心競爭力主要來自知識整合和創造，同時團隊工作在企業生產經營過程中顯得越發重要。在這樣一種時代背景下，團隊導向、以促進合作為目的人力資源管理模式對企業績效的重要性就變得顯而易見。眾所周知，人力資源管理對企業績效的作用不是直接產生的，而是通過一系列不同的中介變量間接作用的。

正如我們前面所論證的那樣，合作型人力資源管理提高了員工組織內社會網絡，而這種社會網絡既影響企業內部的知識分享和創造（Chen&Huang, 2007; Hansen et al.，2005; Reagans&Zuckerman, 2001; Reagans&McEvily, 2003; Smith, Collins&Clark, 2005），也影響員工的工作態度和行為（Hom&Xiao, 2012; Krackhardt&Porter, 1985），并且能夠帶來更好的個人績效（Sparrowe, Liden, Wayne&Kraimer, 2001）、團隊績效（Oh, Labianca&Chung, 2006; Sparrowe et al.，2001）和組織績效（Leana&Pil, 2006）。因此我們認為，合作型人力資源管理可以通過員工組織內社會網絡（聚合到組織層面）提高企業的績效。本書第5章將圍繞著這部分的研究展開。

1.3.2 研究意義

本研究具有重要的理論意義和實踐價值。首先，本研究提出了合作型人力資源管理模型，拓展了戰略性人力資源管理的類型，突出了知識經濟時代人力資源管理的新特點。最近20年來，戰略性人力資源管理領域的實證研究基本上局限在高績效工作系統、高承諾工作系統模式上，缺乏對其他類型人力資源管理的研究，這導致學界對戰略性人力資源管理具體內容的理解存在偏差（Guest, 2011; Paauwe, Wright&Guest, in press）。尤其是隨著以互聯網為代表的知識經濟時代的來臨，企業的核心競爭力來源于知識創造，而知識創造又通常發生在員工之間的社會網絡上（Nahapiet&Ghoshal, 1998; Kang et al.，2007）。因此，這種以投資于員工之間的人際關系為特征的合作型人力資源管理非常契合知識經濟時代的要求，必將引起更多學者的關注。

其次，從員工間社會網絡視角研究戰略性人力資源管理的作用機制將產生重要的理論貢獻。戰略性人力資源管理已有研究多從員工人力資本或“雇主—員工”關系的角度研究人力資源管理對企業績效的作用機制，然而并沒有實證研究關注“員工—員工”關系在戰略性人力資源管理機制中的潛在作用。和傳統的研究模式不同，社會網絡視角的研究聚焦于個體與個體之間的聯系，而不是個體本身的特征（Ibarra, Kilduff&Tsai, 2005）。本研究把員工在組織內部與同事的聯系（組織內社會網絡）作為揭開戰略性人力資源管理作用機制的關鍵，這既符合知識經濟時代企業核心競爭力的變化趨勢，也將賦予戰略性人力資源管理作用機制新的理論視角。

最后，就中華民族的國民性和中國企業的管理現狀而言，開展合作型人力資源管理的相關研究也非常有必要。長期以來，國人的團隊合作精神備受詬病。早在20多年前，作家柏楊在《丑陋的中國人》里就指出，中國人最大的毛病就是不團結，窩里斗。他提道，一個日本人是一頭豬，三個日本人就是一條龍；一個中國人是一條龍，三個中國人就是一條蟲。著名的社會學家費孝通持類似觀點，認為“中國人也就是表面上的集體主義，實際上是差序格局，核心是自我主義”。實事求是地說，提高我們國民的團隊合作精神已成為當務之急，否則勢必影響我們的國家和民族在世界范圍內的競爭力。當今世界，強調團隊合作已經成為管理實踐的主旋律。我們希望本研究有助于指導和推動中國企業更好地建立合作型人力資源管理，從制度設計上激發和培養中國員工的團隊合作精神。