二 蛻變：改革開放以來企業的重組與轉型

在計劃經濟體制下，企業發展所需要的資源由國家分配，這種分配不是均等的。自計劃經濟體制建立之初，中國的國企即存在級別上的差異，在這一制度基礎上，同一行業內的不同企業能得到的資金、訂單、政策扶持等資源亦有多寡之別。改革開放后，計劃經濟體制逐漸被市場經濟體制取代，但國企級別的制度差異得到了延續，總體而言可劃分為央企和地方國企兩大類別。大重大起的兩家母體企業作為地方國企，相對重機行業內的部屬企業，缺乏國家計劃內資源的傾斜，用企業自己的話說：“所以市場一出現，我們就上市場去搶飯吃。”^[19]可以說，市場化改革帶來的生存壓力，成為大重大起演進的重要動力，劃定了企業在改革開放時代的發展路徑。

改革開放以后，企業開始一步步面向市場經營，“找米下鍋”可謂其最初的起點。1979年，國民經濟調整，國家分配給大連重型機器廠的任務量比1978年減少了1000多噸，使該廠面臨嚴重的停工損失威脅。為此，該廠采取“走出去，請進來”的辦法，詳細地向用戶介紹企業產品和生產能力，主動承攬用戶急需的產品、工礦配件和工藝性協作，收效良好，承攬的任務量比國家下達的產量指標增加了25%，總產值比計劃指標增加了21.9%，上繳利潤比計劃增加了43%，基本上扭轉了被動局面。1980年，該廠成立經營銷售部，專門開拓產品市場，而且除了生產冶金專用設備外，還為輕工市場生產自行車曲柄27800副，為老企業的設備維修和技術改造提供備品配件2267噸，為建材工業提供組合鋼模板7000立方米，為大連化工廠安裝了1臺推焦機，并完成工藝性協作256萬元。^[20]大連起重機器廠的情形與之相似。1980年，由于國內市場起重機的需求持續下跌，該廠成立了經銷科，采取多種形式加強銷售工作，自攬350臺共11044噸起重機的訂單，全年完成起重機產量816臺共30216噸，完成機器產品產量31431噸，比國家計劃增長了13.4%。^[21]這可以說是典型的“上市場去搶飯吃”。

從技術上說，兩家企業也都于改革開放后轉換軌道，通過更廣泛的國際合作拓展技術來源，提升技術能力。例如，大連重型機器廠與聯邦德國的德馬克公司合作生產小方坯連鑄機，該產品冷加工制造技術難度很大，經過努力，該廠攻克了關鍵技術。該連鑄機鑄坯導向架的噴圈，設計要求煨成后鋼管直徑橢圓度小于0.8毫米，工藝難度較大，德方系使用專用設備制造。大連重型機器廠采取很多種措施，最終在設備簡陋的條件下，憑借操作工人的技藝，煨出了橢圓度僅有0.5毫米的噴圈，令德國專家贊佩。連鑄機的核心部件結晶器，當時只有聯邦德國和日本等幾個發達國家能夠制造，且制造技術嚴格保密，大連重型機器廠花了一年多時間研制，獲得了成功。^[22]在整個制造過程中，大連重型機器廠按德方的技術標準組織生產，建立了零部件帶爐批號轉移的制度，培訓了69名電焊工，普及應用了氣體保護焊技術，提高了焊接效率和質量。^[23]大連起重機器廠也與德馬克公司合作，為寶鋼制造33臺起重機，在這一過程中基本掌握了國際先進標準和工藝規程。1982年，德馬克公司雜志的一篇文章稱：“在曼尼斯曼運輸技術公司（即德馬克公司）和北京一機部之間簽訂了與大連起重機器廠合作生產這批起重機的合同。為此，魏特廠（德方工廠）為23臺起重機提供整套裝備——運轉小車、安裝前的電氣裝備、起重機司機房（部分帶空調設備）、運行機構和技術。起重機橋架的鋼結構是在大連制造的。經檢驗過的發往大連的部件在現場裝配和安裝由魏特廠的工作人員監制。其余10臺起重機，大連生產的比例擴大了。曼尼斯曼德馬克運輸技術公司供應了一些基本的機器零部件，像減速器、制動器、電機和電氣設備。而在這種情況下，制造和組裝也是按曼尼斯曼德馬克運輸技術公司的技術進行的。”德方還專門派了生產、設計單位的7名專家到大連若干周，支持大連起重機器廠的生產。^[24]由此可見，大連起重機器廠通過與外企合作生產的方式，逐步學習了先進技術。

盡管在合作生產過程中，核心零部件仍然是由外方供應的，但大連企業在參與了合作生產后，萌生了對核心零部件進口替代的想法。這一思路貫穿了企業此后的演進路徑。據大重大起的領導回憶：“那時候開始，寶鋼二期主機沒什么問題的時候，發現我們的傳動、控制這些東西，具備了寶鋼二期的實力，就把這種電氣控制產業鏈，又給做起來了。”^[25]這種進口替代的想法，繼承了“爭氣吊”的精神，但在改革開放時代，更多的是市場壓力的產物，用企業的話說就是：“那時，你得搶活干，什么都得干，這培養了我們奮發向上、自主自強的市場基因。”^[26]因此，改革開放使國企由計劃經濟體制下的純粹生產單位，變成了真正的市場主體，市場邏輯開始越來越多地支配企業行為。

隨著時間的推移，兩家企業也不斷改組、改革。1993年，大連重型機器廠改組為大重集團公司（大連），1998年又改為大連重工集團有限公司；同年，大連起重機器廠則改為大連大起集團有限公司。2001年12月，兩家企業正式合并為大連重工·起重集團有限公司。^[27]在20世紀90年代，合并前的兩家企業也經歷了其他國企經歷過的改革，包括“甩掉包袱”、剝離非主業單位、減少人員等。^[28]2008年，大重大起所屬的華銳鑄鋼公司在深圳證券交易所上市。2010年，大重大起整體改制。2011年初，大連市確定了大重大起的資產重組方案。2011年12月27日，大連華銳重工集團股份有限公司（簡稱大連重工）在深圳證券交易所正式完成2.1519億新股的發行，標志著大重大起集團成功實現整體上市，上市公司大連重工由此成為具備資本運營和核心業務經營雙重功能的國際化大型企業集團。大連重工總股本為4.2919億股，大重大起集團持有上市公司3.3839億股份，占總股本的78.84%，為上市公司的控股股東。整體上市后，大連華銳重工的總資產增長了近7倍，總市值翻了一番。^[29]可以說，改革開放后，以大重大起為代表的一批國企，利用了逐漸形成的資本市場這一新要素來發展自己。而在內部管理制度方面，2011年，大重大起全面推行了日式企業管理經驗，引導提升了經營單位的自主管理水平。^[30]這自然也是國企改革的重要內容。

在利用資本市場發展的同時，從實際生產經營角度說，大重大起的搬遷改造對企業同樣重要。從20世紀90年代后期起，大連市就開始改變城市功能定位，重新規劃工業布局。大連重型機器廠與大連起重機器廠因占據著城市的黃金地段，成為遼寧省和大連市調整工業布局的重點對象。因此，兩家“產品工藝相近、生產要素重復”的競爭企業的合并重組，與搬遷改造實際上是結合在一起的。2001年6月，總投資達15億元的搬遷改造工程正式開工。新的生產基地包括12萬平方米的臨海總裝場地，兩個5000噸級的自用碼頭，三個長288米、寬188米的廠房。與“大搬遷”同步的“大重組”則減少了一半人員，使資產負債率從原來的70%下降到55%。2004年初，搬遷改造工程正式竣工。^[31]大約在同一時期，大重大起的產品結構也發生了變化，開始向新能源產業進軍。

大重大起產品結構最大的改變，是介入風電領域。實際上，大重大起是國內較早涉足風電產業的裝備企業之一。^[32]從2004年起，大重大起就開始研制兆瓦級風力發電設備的核心部件，當年即引進了1.5兆瓦機組，并從英國引進了風機設計軟件，進行設計全程模擬和載荷計算；根據國內地區不同風速和地理條件，對增速機、偏航系統、塔架、輪轂、主機架、葉片、發電機、電控系統、變槳系統九種部件中的五種進行了二次開發，使國產化率達到85.7%。該集團的研發力量不斷增強，以齒輪箱研發為例，從最早只有十幾個人的研究室，發展到擁有上百人的研究院。在制造環節，大重大起投資近2億元購置加工設備，到2011年時，建成風電增速機、電控裝備、輪轂、主機架和整機總裝這五大專業生產線。而在涉足風電市場的7年間，大重大起在國家第2、3、4期風電特許權項目招標中連續中標，累計承擔風電特許權項目任務量超過數百萬千瓦，兆瓦級裝機容量居全國第一。^[33]大重大起的目標是要將風電核心零部件打造成“中國第一”^[34]。2008年后，受全球經濟危機拖累，風電市場出現滑坡。2011年上半年，大重大起拿到的次年風電產品在手合同明顯偏少，企業判斷：“風電核心部件市場經營的下滑及帶來的一系列影響仍將持續，對集團公司規模增長和保效益帶來不利影響。”而企業領導提出的應對方針是：“集團公司經營規模的增長，目前主要仍靠傳統產品的支撐，在風電市場持續調整的不利影響下，開發新產品、新技術，拓展新領域的需求更加迫切。”^[35]可見，風電產品的研制，是整體上市前大重大起在生產經營上的中心工作之一。從生產工礦車輛和起重機發展到風電核心部件制造，大重大起在改革開放后，實現了能力提升，由傳統重工企業轉型成為高端裝備制造企業。自然，這條轉型之路不會平坦，但企業必須在市場中奮戰。^[36]

整體上市后，華銳在國內風電市場的份額出現下滑。^[37]不過，大重大起產品線廣泛，覆蓋了國民經濟各個行業，所謂“東方不亮西方亮”，對單一產品的市場波動有一定抵御力。據2016年大連華銳重工年度報告，企業主業產品專用設備制造的營業收入比重如圖3所示。

圖3 大連華銳重工專用設備制造營業收入比重（2016）

資料來源：整理自《大連華銳重工集團股份有限公司2016年年度報告》，2017年4月，第13頁。

此外，大重大起較早成立了國貿公司，積極拓展國際市場。目前，巴西、澳大利亞等國的幾個大工程成為企業重要的利潤來源，其特點在于不拖欠付款，而且價格標準較高。^[38]2016年，大重大起完成出口訂貨3.4億美元，同比增長9.8%；實現出口創匯3.6億美元，占經營總額比重超過1/3。零部件出口實現訂貨2億美元，同比增長近10%；風電齒輪箱在印度市場占有率達20%以上。^[39]作為國企，或許更重要的是，大重大起在技術創新上保持著較高強度的投入，有效地服務于國家重大工程。該企業現有1個總部研發機構、9個專業設計院、7個研究室（所）和1個海外研發中心。^[40]企業制造了位于貴州的全球最大的500米口徑球面射電望遠鏡的饋源索驅動系統、“長征七號”火箭臍帶塔、應用于寶鋼的國內首臺2500噸/小時雙向連續卸船機、出口巴基斯坦的國內首臺三代核電技術（ACP1000）“華龍一號”核環吊等裝備。該企業自主研發的20000噸吊車，甚至改變了造船工藝。^[41]自主研發的意義就在于企業能夠真正掌握技術訣竅：“我們自己設計，知道怎么裝，怎么拆。”^[42]因此，作為國企的大重大起，承擔了技術創新這一國企應有的戰略職能。

綜上所述，改革開放以后，大重大起的母體企業實現了重組與轉型，伴隨著市場化浪潮不斷蛻變。一方面，大重大起保留了礦山機械、冶金設備等傳統產品的制造能力，并進一步發展；另一方面，企業大膽地進入新能源產業，從事新能源裝備的核心零部件制造，在能力上有了極大的拓展。可以認為，大重大起是具有創新能力的國企。大重大起的技術創新能力與市場開拓能力，既得益于長期積淀的基礎，又是市場生存壓力驅動的產物。總體而言，大重大起在改革開放后，成為真正的市場主體，受市場邏輯支配生產經營，但由于其產品的性質與服務領域，大重大起在市場上求生存的同時，也為國家的重大戰略與工程做出了貢獻。