第三部分：三大關鍵特征

據我們觀察，以下三大特征與領導者（1）提出基本問題的能力以及（2）推動組織邁向機遇、不確定性和風險之境的能力有關。

1．處理模糊狀況和不確定性的能力 領導者需對自己正在推動組織實現的目標感到舒服自在。與大多數人相比，成功的創新組織領導者通常更能安于較高水平的模糊度和不確定性。本文作者之一埃爾韋·夸科曾經成功地改造米其林公司（Michelin）的轎車輪胎部門，使之由原來的技術驅動型組織轉變為技術和客戶忠誠度雙驅動的組織，他曾不止一次說過：“我知道在客戶忠誠度領域存在待解鎖的價值，雖然尚不清楚如何解鎖，也不知其中究竟蘊藏著多少價值，但我知道這種價值的確存在。”

2．積極態度 雖然其他一些學者已經闡述了積極態度如何推動變革，但我們還看到，積極態度在推動他人抓住機遇、勇于面對不確定性和風險的過程中所發揮的作用。要想激勵員工，使他們樂于生活在將失敗視為學習過程的環境中，積極態度是至關重要的。

積極態度背后有兩種最佳實踐或行為方式：首先，不要過早研究失敗的原因。在遭遇失敗之初，相關人員可能有受傷的感覺，所以不妨等他們有所恢復，再從失敗中學習（以確保不再重蹈覆轍）。其次，任何時候都別輕易說“不”。一般情況下，說“不”總是相對容易些，因為這通常意味著打安全牌。然而領導者需要了解，這樣做可能對員工積極性乃至行為造成長期負面影響，因此每當你說“不”的時候，總要保持一份警醒。

我們在現實中可以觀察到，當領導者鼓勵他人邁向機遇、不確定性和風險之境時，積極態度是他們經常強調的。宜家公司（Ikea）已故創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）就是如此（他在1940年代曾與瑞典極右派關系密切，后來公開承認這是自己一生最大的錯誤）。

 

托比昂·盧夫（Torbjorn Loof）花費數天時間為宜家一年一度的新產品預演會準備演講。那是1990年代，他們這些產品經理每年都要向公司傳奇創始人英格瓦·坎普拉德匯報各種平板家具和家居用品的最新創意。

但是，預計開一整天的會議才進行了兩分鐘，坎普拉德便高聲發話了。“很抱歉打斷你，但我想要徹底改變議程。”他對盧夫和在場的其他人說，“我只想討論一下你們犯下的所有錯誤，因為你們只有在錯誤中才能學會……”盧夫評論道：“他（指坎普拉德）想知道全公司誰犯的錯誤最大，有時候犯錯最大者還會獲得獎品。”

——原載于《金融時報》（Financial Times）

 

歷史上眾多偉大的領導者都敦促其追隨者接納困境（在社會領域等同于失敗），以積極樂觀的態度展望未來。比如，丘吉爾（Churchill）在第二次世界大戰至暗時刻的演講，約翰·肯尼迪（John F Kennedy）在冷戰期間的演講，小馬丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）在美國民權運動中的演講，羅納德·里根（Ronald Reagan）在美國經濟滯脹時期以及后來美蘇軍備競賽期間再陷經濟困境時的幾次演講，都是極好的例子。我們認為，對于任何類型的領導者而言，要想帶領組織度過困厄，積極態度都必不可少。

3．自我覺知，包括學習敏捷性 學習敏捷性可以定義為“一種實用的智慧，讓個人能夠實時學習，并將所學應用到其他情境”。領導者必須有勇氣承認失敗，并從失敗中吸取教訓——從壞事中找到積極因素。失敗在所難免，重要的是領導者要敞開心胸接納它，愿意糾正錯誤，并從中學習。創新組織的領導者善于從失敗和成功中汲取經驗教訓，供手下員工學習，激勵他們向前。本文作者之一蘭德爾·懷特在為《打破玻璃天花板》（Breaking the Glass Ceiling）和《經驗的啟示》（The Lessons of Experience）這兩本書而做的研究中，曾一次又一次地觀察到這些特征的存在。