- 解密阿里“戰略三板斧”（《商業評論》2019年7月號）
- 商業評論
- 3202字
- 2019-11-25 18:12:38
成功的必要條件
2006年，良品鋪子開出第一家門店。
2008年，良品鋪子開到100家店，創始人楊紅春一次性拿出全部利潤1,000萬元，上線了門店信息化管理系統。
2009年，良品鋪子門店增長到300家時，上線了倉庫信息化管理系統，門店補貨訂單實現4小時響應。
2011年，ERP系統全面啟動。良品鋪子向線上拓展。
2014年，與SAP、IBM合作，啟動整體的信息化建設；試水社交電商，建立基于微信業務開發運營的事業部；相繼上線PC商城、有贊微信商城、支付寶服務窗商城、微博商城。
2017年，與阿里巴巴合作上線了智慧門店體系。
2018年，良品鋪子定位高端零食，發布品牌全新Logo；上線了智能導購系統，2,000多家門店的6,300名店員全部成為在線導購員；截至9月，良品鋪子已經建立了智慧門店、平臺電商、O2O外賣、自營App等全方位的互動和銷售渠道，會員近5,000萬，月活800萬……
從良品鋪子一路的發展歷程來看，每一步都踏準了“鼓點”，甚至具有很大的前瞻性。這靠的是運氣，還是創始人高瞻遠矚的領導力，或者其他什么原因？
在良品鋪子采訪的2天中，我對這個問題漸漸理出了一些思路。
開放性和學習力 良品鋪子的高管團隊堪稱一支聯合作戰部隊。據趙剛介紹，他們中有來自海爾、惠普咨詢、IBM、阿里、尼爾森、屈臣氏、大潤發、國美等各類企業的管理者，他們擁有不同的行業經驗、業務背景和知識，并且更重要的是，“這一幫人是帶著失敗的經驗過來的，知道哪里有坑”。趙剛說。
對一家民營企業而言，要引進這么多高管人才，跟錢已經沒有太大關系了，而是取決于老板是否有足夠的胸懷，是否愿意分享，是否有足夠吸引人的企業愿景和使命。用趙剛的話就是：“這是真正以人為本的開放。”
正是基于這樣的開放心態，良品鋪子不斷通過各種學習交流，提升管理團隊的思維和管理能力。例如，2013年良品鋪子開始培養所有管理人員的互聯網化思維，創始人楊紅春每年親自帶隊，拜訪考察數十家不同領域中最優秀的企業，如阿里、京東、華為、海爾、小米、海底撈、韓都衣舍、孩子王等。
強大的執行力 無論是外賣業務，還是門店導購拉新，都能從良品的員工身上看到超強的執行力。韓唯曾對我說：“只要有個指令下達了，哪怕大家再抵觸，也會照著去執行。”如果簡單理解這句話，恐怕會被誤以為是下級機械地執行上級的指令，但事實上，良品鋪子所培養出的執行力，是建立在“對消費者有利、對企業有利”的認知基礎上的。
這一方面是因為良品鋪子的企業文化，另一方面則得益于良品的組織變革。2016年，良品將組織架構簡化為3層，內部推行小組制經營，直接建立總部與門店的連接，讓聽得見炮火聲的人通過數據做決策。
據組織發展總監劉文彪介紹，組織變革之前的店長會、區域經理會，通常就是上傳下達，“領導在上面講，員工在下面記錄，然后回去就照著干”。可是，變革后情況不一樣了，劉文彪他們特意做了一次測試，在一次店長會上，拿出一個不太成熟的決策方案跟店長們商討。“就想看看大家的反應會是怎樣的。”劉文彪說，“結果店長們真的在積極思考，提出了自己的想法，整個過程中有討論，也有爭論。因為變革之后，門店干的好不好，跟店長的榮譽、利益是息息相關的，他們的角色不一樣了，自然會主動參與決策討論。”
家文化 良品鋪子的核心價值觀有三點：品質、快樂、家。（參見副欄“良品鋪子的核心價值觀”）這當中最值得一提的就是“家文化”。良品提倡的家文化，并不像某些企業表面化地總是將“家人”掛在嘴邊，而是體現在某些關鍵時刻。
良品鋪子的核心價值觀
●品質文化：
始終把產品品質和人品品質放在第一位，其他第二。
●快樂文化：
幫助他人成功，快樂自己，成就自我。
●家文化：
像對待家人一樣，對待我們的顧客、同事和商業伙伴。
采訪中，韓唯給我講了個故事。有一年臨近春節的時候，韓唯接了一單從線上轉來的團購業務。“30多萬元的大單子，還要把貨發到外地去。即便我們店里6個人全撲上去分裝貨，起碼也要五六天時間。但是一來店里要正常營業，不可能投入全部人力做分裝，二來裝好的貨品也沒有那么多空間存放。”韓唯說，“結果分公司的領導都來幫忙分裝，用了3天時間就把所有的貨都裝好了。”不僅如此，他們還幫韓唯考慮到了裝貨、運輸、送達等各個環節的所有問題，“什么時候分裝好，什么時候裝車發送，什么時間送到顧客指定的地點……所有我能想到和沒想到的問題”。
韓唯覺得，公司領導們沒什么大架子，又細心，關鍵的時候會給她提供很多幫助，解除她的后顧之憂，在這樣的企業工作，心里自然很踏實。
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2019年對于良品鋪子是關鍵的一年——高端零食的品牌定位需要進一步深化，公司IPO正在有序進行中，慢三年戰略也進入了最后一年。對于今后的路該怎么走，良品人都表現得十分淡定、從容。
魚和熊掌，真的無法兼得？
良品鋪子的“慢三年”戰略不僅僅體現在數字化轉型、信息系統建設上，面對新零售大潮，如何冷靜思考，從容面對，也是“練內功”很重要的一方面。
從本質上來說，良品鋪子也是一家做零售的企業。“因為現在渠道越來越碎片化了，消費者可能基于自己的便利性，從各種渠道購買產品。”良品鋪子常務副總裁周世雄說，“而休閑零食本身屬于沖動性消費和計劃性消費兼而有之的品類，所以我們要做的就是為消費者提供各種可能的購買途徑。”基于這樣的思考，良品鋪子很早以前就開始布局全渠道，天貓、微信小程序、團購、外賣、自有App，幾乎所有你能想到的渠道上都有良品鋪子。
表面來看，消費者確實便利了，體驗也更好了，可是從企業運營的角度來看，任何一個渠道的布局都意味著一定人力、財力的投入。天貓新零售平臺事業部總經理葉國暉曾提出，新零售是要實現消費者的極致體驗以及商家的極致效率。但現實中，我們經常會看到一些企業為了追求所謂的極致體驗而不惜成本盲目投入，最終只是賺了個吆喝的賠本買賣。
“極致體驗和極致效率之間，究竟該如何平衡呢？”我拋出了這個有點哲學意味的問題。
周世雄的回答相當實在：“效率背后實際上是匹配，把資源匹配到最合適的地方去。而消費者體驗，并不是無限制的體驗，它一定要滿足企業投入的成本，要有合理的毛利率，否則企業就可能辦不下去。”具體而言，良品鋪子會從以下4點確保企業效率。
第一，從組織層面，打造大中臺、小前臺，從而適應創新創業的需求。
所謂的大中臺，就是良品鋪子一直以來在品牌、信息化、物流等能力建設上的投入。“我們把平臺能力做得很強，能夠支持前端的創新，降低創新成本。例如可以提供更好的平臺服務、更低的成本費用支持創新、創業，等等。”
所謂小前臺，“就是要激活組織、激活末端，讓聽得見炮火聲的人指揮戰斗”。周世雄說，“在集團總部的人，可能真的不了解一線年輕員工和消費者的想法，很多創業項目不能靠70后指揮90后”。
第二，公司基本的財務管理體系、目標模型還是必需的。公司本質上還是要贏利的，在持續發展中為用戶提供更好的產品和服務。
第三，針對一些新業務，公司要提供更靈活的機制，確保它能夠創新。“不能通過一張損益表就把這些創新業務掐死在搖籃里。”
第四，要分級管理。周世雄列舉了外賣業務的例子。外賣業務對門店而言，到底是增量還是存量？表面看來，門店本身有租金、水電、人工等運營成本，而外賣又需要給平臺方支付一定的費用，這部分成本支出是否會降低公司的利潤率呢？“這個問題很難直接回答，必須做差異化的分類。”周世雄說。例如在一些線下門店新拓展的區域，外賣業務更多的是在幫助良品尋找增量。因此，針對不同區域，就需要差異化對待。“管理最終還是要精細化。”周世雄說，“這類問題不能一刀切。”
這份從容正是來自良品自己摸索出的一整套成熟的業務運營模型，雖然是從“種豆子”的探索階段開始的，但是后續完整的總結、復盤、優化等數字化流程能夠確保業務朝著正確的方向發展推進。
衡量一家企業是否成功，可以從很多方面去考量。以目前良品鋪子的情況來判斷，只能說它在某些方面取得了一些成績，但它的發展歷程正是中國商業發展史上的一個縮影，值得我們持續關注、研究；它所表現出的開放性、學習力以及創新精神，同樣值得中國企業學習、借鑒。