慢下來，練內功

2017年，良品鋪子董事長楊紅春曾提出：“良品鋪子要用三年的慢，換七年的快。”他將2017年~2019年的“三年的慢”解釋為，基于前幾年高速規模化發展后，公司整體進入了修煉內功的“系統調整”階段。

在此之前，良品鋪子的發展究竟有多快，從終端銷售額可見一斑：2018年良品鋪子終端銷售額超過80億元，與2012年的10億相比，7年間增長了7倍。這個過程中，創新業務層出不窮，雖然大多朝著良性方向發展，但是這恰恰是趙剛所說的“和平的假象”——各類業務之間是否存在矛盾，是否與公司整體戰略目標有沖突？

“整個大系統的調整其實包含非常多的內容，戰略思維的梳理，管理方法的調整，業務的聚焦、資源的配稱，組織架構的調整，等等。”趙剛邊解釋邊在白紙上畫邏輯圖，試圖向我展示良品鋪子這幾年究竟是如何修煉內功的。在這個過程中，不得不說說頗受外界關注的信息化建設。

從手工稱開始 信息技術中心負責人朱淑祥，2008年加入公司，剛好經歷了良品鋪子信息化建設的全過程。

“我剛來的時候，良品已經開了幾十家門店，條件還不如現在街邊的小店。”盡管已是十多年前的往事，朱淑祥仍記憶猶新，“進貨、賣貨都是靠手工稱分量，然后人工算賬、收錢。”休閑食品的種類相對豐富，那時候良品已經開發了上百個單品，門店的進銷存完全靠人工管理，難度之大可想而知。

出于最原始也是最基本的目的——把錢和貨管清楚，良品鋪子開始了信息系統建設：2008年6月上線門店信息化管理系統，實現了所有門店在商品、價格、訂單上的統一管理。2009年，門店增長到300家時，上線了倉庫信息化管理系統，保證門店補貨訂單在倉庫停留時間不超過4小時。2011年，為了提升內部運營效率，實現精細化管理，良品鋪子搭建了整個供應鏈信息化體系，升級ERP系統。

牽手國際大公司 2014年，良品鋪子投入5,000萬元同IBM、SAP合作，啟動全渠道一體化營銷管理平臺。一家賣零食的小公司花大價錢購買世界級公司的服務，這樣的大手筆究竟是為了求關注、博眼球，還是高明的戰略布局？外界對此議論紛紛，良品內部卻早就把問題分析得透徹清晰了。

“那時候，很多企業還糾結于到底該做線上還是線下，有一些公司干脆關掉了線下門店，轉戰線上去了。”朱淑祥回憶道。良品鋪子花了很長時間去做研究，最后覺得未來零售的趨勢應該是全渠道，“線下還是有一些獨特的價值是線上無法取代的”。

基于這一認知，良品開始對渠道進行各種分類：賣貨的渠道、交流的渠道；廣域市場用電商去覆蓋，區域市場由線下門店來做，一些局部市場用來試點新業務；此外，還有本地生活、自有App，等等。要將這些渠道整合在一起，做到商品通、會員通、訂單通、庫存通，良品需要的是一個開放的平臺，“只提供基礎設施，我們可以在平臺上做很多個性化的東西”。

從2014年開始著手搭建，僅用了不到2年的時間，良品鋪子的全渠道平臺就基本完成，打通前中后端，整合了線上線下的所有交易數據和顧客數據，各渠道從以前割裂的狀態，變成了一個信息互通的有機整體。

當年與世界級公司合作的大手筆，在如今看來恰到好處，似乎就是為了新零售和數字化轉型而準備的。

線下數字化 2017年，良品鋪子與阿里巴巴合作上線了智慧門店體系，開啟了新零售的探索之路。

“新零售”對于良品鋪子絕不是盲目跟風蹭流量的草率決策。2018年，良品鋪子終端銷售收入80多億元，其中近一半來自線上銷售。而按照良品的設想，未來門店銷售中應該有50%的訂單來自線上，才能充分挖掘和提升坪效。

照前文所述，目前外賣業務的訂單量已經達到門店訂單量的10%，那么剩下40%的訂單量將主要依靠智慧門店的推行來實現，而智慧門店的核心就是要讓門店所有的經營活動都實現數字化，包括會員數字化、銷售數字化、商品數字化，等等。

例如，早在2015年，良品鋪子就開始著手搭建門店的數字化運營體系。“基礎建設層完成后，最近一年多開始搭建應用層。”趙剛介紹說，如今良品已經實現了單店管理，例如自動補貨系統，門店每賣出一件商品，收銀POS系統會自動計算店里的庫存，一旦發現單店庫存達到警戒線，就會向倉庫發出送貨指令，自動化倉庫接收到指令后會自動安排配送。店員只管做好前端銷售，甚至連哪樣商品賣得好應該多進貨，都有預售模型幫門店做了。“過去，門店最容易發生的情況就是顧客要的商品沒貨，不受歡迎的商品卻積壓了一堆。”趙剛說，“這兩件工作是零售中最復雜的，上千家門店的銷售，靠人工根本不可能精準預測。”

數字化，從流程入手 “新零售的核心就是數字化運營。數字化運營怎么做？必須從流程開始。”趙剛說，“就像工廠做數控系統，要把每個工序拆解成一個個動作，并把這些動作標準化，變成數字化指標并寫入系統，這樣才是自動化。新零售也一樣。”

早在1990年，美國著名管理學家邁克爾·哈默（Michael Hammer）就提出了“流程再造”的概念，他指出，企業若想提高運營效率和業績，就應當進行“再造”：拋棄舊的業務流程，利用現代信息技術的力量，從根本上重新進行設計，即從跨職能的視角審視企業的基本流程。這個概念提出后，在全球企業界掀起了一股曠日持久的“再造”浪潮，并且一直延續到今天——事實上，在新零售和數字化變革的浪潮下，基于流程的再造、梳理，變得更為重要。

經過8年的信息化基礎建設，良品鋪子所有的業務基本都已經搬到了IT系統里。趙剛回憶，良品鋪子在前期高速發展，上馬了不少創新項目，業務部門不斷向技術開發中心提出各種運營開發需求——這就營造出一種“和平的假象”。然而，開發的產品多了之后，會出現一系列問題，比如有的只是某項業務的臨時性需求，而從更長遠來看這項業務可能需要做根本性調整，也就沒必要投入精力滿足這個臨時需求了；還有的業務需求只是單純從本業務的角度出發，同公司整體業務發生了矛盾。“這些問題，對于技術人員而言根本無法判斷是否合理，必須要有一個新的團隊站在跨部門的更高格局來做出判斷。”趙剛說。

于是在2017年，公司引進了服務過海爾等知名企業的流程專家周世雄出任常務副總裁，并掛帥組建了流程系統創新中心，主要職責之一就是從流程入手，梳理、構建不同業務的流程體系，將它們拆解成具體動作并數字化寫入系統，“這樣才能實現真正的數字化運營”。在趙剛看來，這才是所謂的“慢三年，練內功”。