中集集團：孵化先進制造獨角獸

證券時報記者 阮潤生

中集集團CEO兼總裁麥伯良認為，中集集團的核心競爭力，就在于全球資源整合能力。天然氣是中集集團下一步戰略重點，全世界有1/3人口的天然氣需求不能用管道運輸抵達，這將是非常龐大的市場。

站在位于深圳蛇口的中集集團總部大樓，會有一種時空穿越感：就在這里，1979年開山建廠，炸響“改革開放第一炮”；也是在這里，中集集團從當初的中歐合資集裝箱工廠，成長為如今總資產逾1300億元的跨國集團，坐擁九大業務板塊，位居全球集裝箱、半掛車市場等十余項細分行業龍頭。

上市以來，中集集團在裝備制造領域保持著較高的資產回報率，被資本市場定義為中國制造業的優質資產，成為全球資金配置方向。2017年集團凈利潤同比增長近4倍達到25億元，主營業務集裝箱、車輛、能源化工及食品裝備等營收大幅上升，海外營收占比超過6成。在中集集團CEO兼總裁麥伯良看來，中集集團的核心競爭力，就在于全球資源整合能力。

跨境并購：力推多元化布局

在中集集團總部以模塊化建筑方式建造的綜合樓里，各會議室都以海外業務駐點所在城市命名，上下電梯、會議室里，時常遇到外籍員工，好像身處一個“迷你聯合國”。目前中集集團在海外的生產、銷售基地、研發機構和工程服務遍布于歐洲、北美、澳大利亞、日本、東南亞、非洲、中東等地。

中集集團從集裝箱業務起家，自20世紀90年代便在國內連續發起并購，完成了中國沿海全方位的戰略布局，并于1996年正式超過韓國企業，自此以后穩居全球產銷量最大的集裝箱制造企業，市場占有率約50%。2017年受益于全球經濟回暖、貿易復蘇，集裝箱銷售額突破250億元，2018年前三季度銷售額達669億元。

為了抵御集裝箱制造業務自身的周期性波動風險，中集集團很早就著手業務的多元化布局，跨境并購成為常規動作。而以高頻次境外收購，切入新業務、新市場成為擴張重要特點。這在中集道路運輸車輛業務上尤為顯著。

2002年，中集集團開始進入道路運輸車輛業務，迅速發展成為集團第二大支柱產業。陸續并購國內6家領先企業后，2003年、2008年又分別收購了美國排名靠前的半掛車企業HPA Monon和澳大利亞DCLLC掛車企業，2016年以9170萬英鎊（折合人民幣8億多元）全資收購了英國老牌半掛車Retlan集團，從而順利進入美國、澳大利亞、英國等發達國家市場。

中集集團的并購并非盲目“跨界”，而是沿著集裝箱或其他制造業務的全生命周期布局。同時，中集集團所收購標的本身性價比極高，基本都是行業、區域細分龍頭，時點把握精準，收購成本相對較低。

對此，中集集團董秘辦主任吳三強向記者揭曉背后“秘訣”：因為中集集團起家于周期性行業，所以很擅長跟蹤、把握相關行業發展狀態，能做出相對準確的產業研判，而且中集集團對破產重組企業會特別關注，因為這類資產風險釋放得比較充分。

收購HPA Monon時，正值北美掛車行業在“9·11”后陷入衰退，標的公司2002年5月申請破產保護。收購前，中集集團就已經派專門小組前往美國，對北美掛車行業進行了一年多的研究，判斷該行業處于底部回升期。不過，當初對方開價1700萬美元。中集集團通過法律手段，推動銀行出面，最后以422萬美元成交。

集中資源：提升收購標的競爭力

據國際咨詢機構麥肯錫統計，2016年中企跨境并購交易金額達到2270億美元的創紀錄水平，為同期境外企業在華收購金額的6倍， 2017年中企跨境收購金額有所下降。但中國企業過去十年的跨境并購成績并不如意，60%的交易并沒有為中國買家創造實際價值，比如很多能源類并購最后達不到預期。

與之形成對照的是，中集集團并購平均金額并不巨大，但整合成效顯著，因為集團海外收購成功概率達90%以上，在境外資本市場被稱為“小投行”。2018年4月11日，荷蘭首相馬克·呂特等荷蘭政府高層向中集集團在內的5家中國企業頒發了“投資荷蘭杰出貢獻中國企業”獎，以表彰這些企業在當地出色的投資成績。

談及海外收購經驗，麥伯良站在全球化運營的角度，提出調動全部資源，反向提升收購標的競爭力。

2013年中集集團并購的德國消防車百年品牌齊格勒（Ziegler），用來補充空港板塊地面設備業務組合。該公司系全球五大消防車生產商之一，但因涉嫌壟斷被歐盟處罰，資金不濟申請破產。最后由中集集團簽署協議以5500萬歐元收購，這個價格相當于齊格勒2012年底凈資產1.3倍。

據“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙教授研究分析，中集集團對齊格勒的并購整合案例，足以與哈佛商學院的案例相媲美。據研究，收購后中集集團調整了齊格勒傳統家族企業組織架構，建立管委會的輪崗制度，委員會中除了首席執行官為中方派出外，其余都是歐美當地人員，并對生產成本進行逐一把控，打開了以中國為主的海外市場，2014年至2016年間，中國市場銷售份額提升了近4倍，占到了整個亞洲市場的7成。

在全球市場資源調度上，中集集團靈活把控，顯得游刃有余。面對中美貿易爭端局勢演變，經歷了集裝箱市場多輪周期起伏的麥伯良判斷貿易戰不是世界趨勢，局部沖突是有可能的，最后都會成為雙方的談判籌碼。對于集裝箱而言，全球90%產能集中在中國，美國不具備產能替代條件。

中集集團也有著豐富的國際貿易摩擦處理經驗。2014年5月，美國商務部對中國輸美53英尺內陸干貨集裝箱產品發起反傾銷和反補貼“雙反”調查，該案涉及中集集團在內的三家中國公司。中集集團利用美國法律程序，聯合國內競爭對手合作應訴，并調動美國客戶資源“站臺”，最終通過美國國際貿易委員會裁定，推翻了美國商務部征收“雙反”關稅的決定，成功實現逆轉。

加快成熟業務分拆上市

隨著旗下業務增多，中集集團面臨負債率高企、總部管理難度加大等問題，旗下多元化業務急需梳理，推動成熟業務獨立上市，獲得再融資造血能力成為趨勢。

2018年集團便將空港業務置入港股聯營公司中國消防。具體方案是，中集集團將所持有的德利國際以及中集天達設備相應股權，分別作價約38億元和6億元注資到中國消防。交易完成后，中集天達空港控股業務從消防救援車輛，擴展到整個機場的裝備、智能停車系統以及物流自動化分揀系統，打造成為“工業4.0”工業自動化的代表。

作為中集集團另一香港資本運作平臺，中集安瑞科也擴展了能源裝備業務范圍，通過收購南通太平洋公司（SOE），從陸地到水上協同補充天然氣儲運裝備業務，順應培育天然氣成為主要清潔能源的趨勢。

麥伯良多次強調，天然氣是中集集團下一步戰略重點，全世界有1/3人口的天然氣需求不能用管道運輸抵達，這將是非常龐大的市場。對于國內2017年底出現的“氣荒”問題，主要原因就是天然氣基礎設施不足，而國內中集安瑞科在槽車已經占了一半以上市場，中小型儲罐國內排名第一，大型儲罐全球排名前三。

相比之下，海工裝備業務目前仍是中集集團盈利增長的拖累因素。很長時間，國際油價處于低迷態勢，新增訂單大幅縮減，2017年中集來福士凈虧損同比上年擴大至10.39億元，但海工業務具備重大國家海洋戰略意義。

中集“藍鯨1號”在2017年成功在南海試采出可燃冰，作為全球最先進超深水雙鉆塔半潛式鉆井平臺，創造了產氣時長和總量的世界紀錄，意味著中國在全球能源勘查開發領域實現了由“跟跑”到“領跑”的跨越。

當前中集集團牽頭組織全國產學研用23家單位，承擔國家工信部“第七代超深水鉆井平臺”重大專項，要實現全球最新一代超深水鉆井平臺的自主設計以及鉆井系統、動力定位等核心設備的國產化應用；中集海工承擔科技部“極地深水半潛式鉆井平臺關鍵技術研發”重大專項；由中集集團牽頭發起的深圳市智能海洋工程制造業創新中心，正在推進“天然氣水合物（可燃冰）鉆采船型研發”等重大專項。

另一方面，傳統海工市場已顯示復蘇信號，并且中集海工業務已從鉆井裝備延伸到生產裝備以及海上天然氣裝備，從油氣業務延伸到非油氣業務，包括深水三文魚養殖、海上LNG裝備、海上風電等，為海工裝備業務的復蘇提供了有力的支撐。

海工裝備業務發展也在整合國內優勢資源、強強聯合、優勢互補。近兩年，新的發展平臺正在打造中，預計資本化運作將取得進展。2016年6月，中集海工引入國家先進制造產業投資基金，獲增資10億元，持有中集海工15%股權。

混合所有制：釋放新動力 培育獨角獸

作為改革開放的親歷者，中集集團1980年由招商局和丹麥寶隆洋行共同出資成立，誕生起就注入了國際化和市場化的基因，經歷一番變動，形成如今A、H股兩地上市架構，招商局、中國遠洋均衡控股，公司管理層、戰略投資者弘毅投資持股等混合所有制的代表。目前中集集團股權結構中，招商局位居第一大股東，與中國遠洋合計持股約47%，公司管理團隊持股4.8%。

率先建立起現代股權結構和治理框架，中集集團在制度、機制創新上并未止步。2019年，公司提出不斷優化集團管控的體制機制，提升總部的資本運營和戰略管控能力，鼓勵創新創業，推進核心團隊入股，完善“共同事業”管理機制。此前，公司已經制訂了新一輪三年期“百人雙創計劃”，孵化先進制造獨角獸企業。

在中集集團總部，已經設立一個支持創新的平臺，高管團隊組織了合伙公司，向每個創業公司投5%，集團持80%，而創業團隊持15%；集團評選出的雙創項目，公司會配置好董事、監事，并派三到四個導師提供全方位幫助。

最為典型的一家是2015年成立的中集電商，投入約1億元，2017年通過出售給順豐完成退出，售價超過8億元。世界統計數據也顯示，這種集團孵化的創業公司成功率遠遠高于畢業生，后者成功率只有1.5%。

中集集團現有業務也具備“獨角獸”潛質。比如在模塊化建筑領域，中集集團能將90%流程在工廠加工完成，集成度在行業領先，并預計相關市場會達到數十萬億元；在公共巴士立體停車場項目中，中集集團首創了控制系統、運營系統等，可以釋放一線城市寶貴的土地資源，有望全球推廣。

麥伯良認為，通過雙創計劃能吸引想成就一番事業的年輕人到中集這個平臺上來；反過來，通過這些雙創企業中集又能掌握行業的全球發展趨勢。不排除將來有些做得很好的雙創企業，會變成中集下一個核心業務板塊。

【采訪札記】

28年沒有升官的麥伯良

方巖

當車輛轉入蛇口工業區港灣大道2號時，我的腦海迅即飄過四個字：三進中集。

第一次采訪中集集團，還是18年前，當時的董秘吳發沛（現任副總裁）熱情而隨性，說到高興處，喜歡把腳架在茶幾上；第二次是半年前，現任董秘于玉群帶領我們參觀中集成長“家史”，并觀看了頗具震撼力的海工作業視頻；這一次，我們如約見到中集傳奇CEO——麥伯良。

1991年，麥伯良從深圳改革開放標志性人物袁庚手中，接過中集總裁帥印。“我31歲就當總裁到現在，28年沒有升過官了，中間也有很多誘惑。”麥伯良不無幽默地告訴我們。當年袁庚為何選中自己？麥伯良說：“當時中集只有三個大學生，我是其中之一，還是很有競爭力的。”據悉，袁庚后來多次表示，他對中集最大的貢獻就是挑選麥伯良當接班人。而麥伯良也感喟袁庚的知遇之恩，他在緬懷這位改革先驅的文章中寫道：“一個人的離世有兩次，一次是停止呼吸，一次是被人遺忘。在中國通往現代商業文明的道路上，我深信袁庚并沒有離去，他是一盞指路的明燈。”

一個企業就是一個大家庭，做得好不好，關鍵看“家長”。麥伯良說，自己從擔任中集總裁第一天開始，就已經把一生跟中集的命運深深地連在一起了，與中集共存亡。麥伯良給我們講了一件趣事：他兒子十幾歲的時候，有一天對他說，爸爸你有兩個兒子。麥伯良詫異地說：“我怎么有兩個兒子，不就你一個兒子嗎？”“你還有個大兒子！”“我大兒子在哪兒呢？”“CIMC呀，中集就是你的大兒子！”

麥伯良是一位創業者、改革者。他說，深圳是創業熱土，不一定要當市長、部長才算做貢獻，不同的崗位，一樣可以做出貢獻。盡管28年沒升官，但是自己喜歡實實在在的成果和成就：“中集現在有19個產品線是世界第一，明年可以拿下第20個世界第一！”

中集集團現在有九大業務板塊，包括傳統的集裝箱業務以及不斷拓展的多式聯運、天然氣裝備、海工等領域。麥伯良說，中集從十年前開始轉型，不能只守著集裝箱業務，“轉型升級也是很痛苦、很不容易的。走到今天，可以說中集轉型升級基本到位，發展戰略已經明確，未來十年，中集又是一個騰飛的十年。”

麥伯良是一個健談的人，我們提出的每一個問題他都滔滔不絕，并且坦誠、客觀，不回避自身失誤。“我算過一筆賬，當了28年總裁，由于我的原因導致決策失誤，給公司帶來過大概四五億元的損失。”不過，他給中集創造的價值有目共睹，僅上市之后分紅就超過100億元。出現失誤怎么辦？麥伯良主動擔責，自開罰單，一單就是100萬元，他給自己開過3個百萬元罰單。“每次董事們都為我說好話，說意思意思就行了，我說不行。這是對公司好，企業良好的問責文化很重要。”擔責、反思、改善，這是麥伯良眼中的決策問責三部曲。

麥伯良精力充沛，訪談過程中，感覺他猶如時刻待命的戰機，分秒之間就可以拉桿起飛、直上云霄。雖已年屆花甲，他對新生事物也了如指掌，談起相關應用APP也如數家珍。我們采訪前幾天，青島海爾宣布要赴德國發行D股，這是資本市場的新鮮事，當筆者問起中集集團未來有無新的融資計劃、是否考慮發行D股時，麥伯良斬釘截鐵說：“D股我們是不發的，暫時沒有這個計劃。我們會充分用好內地跟香港兩個資本市場，這樣溝通成本最低。”

訪談過程中，麥伯良多次提到改革開放總設計師鄧小平，言語中滿滿的欽佩與感恩。他上山下鄉兩年半，得益于1977年恢復高考，“很幸運，第一屆就考上大學。”于是有機會進了中集，于是有機會得到袁庚賞識，于是有機會駕駛“中集號”馳騁28年，在奔騰不息的改革潮流中締造傳奇！

（作者系證券時報編委、公司中心主任）