國泰君安：20年大而不倒的秘密

證券時報記者 桂衍民

國泰君安證券公司董事長楊德紅說：“國泰君安價值觀就是金融報國，就是服從和服務(wù)國家戰(zhàn)略，我們希望看到一個強盛的中國。”

國泰君安，一家低調(diào)而進(jìn)取的行業(yè)旗幟公司，在跌宕起伏的中國證券市場上，業(yè)績一直穩(wěn)穩(wěn)鎖定在行業(yè)前三，也是連續(xù)11年獲得證監(jiān)會AA級別的證券公司。

是什么力量讓國泰君安奔跑20年不減速？楊德紅將成功的秘密歸結(jié)為“國泰君安共識”。在這個共同價值觀的旋律中，國泰君安人20年如一日，堅持服務(wù)實體經(jīng)濟，堅定“以客戶為中心”的金融理念，謀國泰，定君安。

在中國改革開放迎來40周年之際，在大批企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸之際，證券時報記者走進(jìn)國泰君安，實地調(diào)研采訪，看一看這家公司在波濤洶涌的證券市場，怎樣朝氣蓬勃平穩(wěn)運行20年。

和國家命運緊密相依

“證券公司的成長和國家的命運緊密聯(lián)系在一起，國泰君安20年的發(fā)展歷程證實了這個理念。”在楊德紅看來，中國經(jīng)濟的繁榮和實體企業(yè)的興旺，是金融行業(yè)和國泰君安得以安身立命的本源。國家強盛，才有金融的強盛；實體經(jīng)濟繁榮，才有金融的繁榮。

中國40年的改革開放造就了各行各業(yè)的蓬勃發(fā)展。中國證券市場用25年，從無到有，從小到大，成為擁有市值56.7萬億元、債市存量74.7萬億元的全球第二大證券市場。

證券行業(yè)也成為我國經(jīng)濟框架中的重要行業(yè)。中國證券行業(yè)目前131家證券公司的總資產(chǎn)6.19萬億元，是10年前的5.1倍，營業(yè)收入3113億元，是10年前的2.5倍。中國證券行業(yè)的繁榮，給了國泰君安海闊天空憑魚躍的空間。這家1998年由國泰證券和君安證券合并而生的證券公司，其前身都曾經(jīng)各自有過輝煌的歷史。如今他們把企業(yè)和國家的命運連在一起，努力踐行金融報國、服務(wù)實體經(jīng)濟，謀求實現(xiàn)企業(yè)與國家發(fā)展共同成長。

國泰君安堅持以國家戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以金融創(chuàng)造價值為使命，始終將業(yè)務(wù)聚焦于服務(wù)實體經(jīng)濟，各項業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)。為服務(wù)國家“一帶一路”倡議，該公司2016年協(xié)助上海電力收購巴基斯坦上市公司K-Electric Limited 66.4%的股權(quán)，成為中國企業(yè)在巴基斯坦收購金額最大的項目；為推動企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，該公司將重點業(yè)務(wù)聚焦到醫(yī)療健康、節(jié)能環(huán)保、信息科技等行業(yè)；為幫助地方科技創(chuàng)新，該公司參投上海科創(chuàng)母基金并參與上海科創(chuàng)中心建設(shè)；為推動優(yōu)質(zhì)中小微企業(yè)發(fā)展，國泰君安證券已累計幫助232家企業(yè)在新三板實現(xiàn)了掛牌。不僅如此，國泰君安還通過股債等方式為實體企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模和提升生產(chǎn)效益積極融資。近三年來，國泰君安以主承銷身份完成股權(quán)融資項目131家次、累計融資額2639.74億元，以主承銷身份完成債券融資項目927家次、累計融資額8558.86億元。

為落實國家精準(zhǔn)扶貧戰(zhàn)略，國泰君安還成立專項工作組，與江西省吉安縣、四川省普格縣、安徽省潛山縣三個國家級貧困縣簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方共同建立精準(zhǔn)幫扶的長效工作機制，積極發(fā)揮資本市場在脫貧工作中的促進(jìn)作用。在考慮實體經(jīng)濟需求的基礎(chǔ)上，以資本市場服務(wù)產(chǎn)業(yè)幫扶為核心，拓寬融資渠道，提高融資效率，推進(jìn)企業(yè)改制，助力金融創(chuàng)新等。

楊德紅認(rèn)為，國泰君安有責(zé)任貫徹國家戰(zhàn)略，努力為國家的強盛貢獻(xiàn)一份力量。“國泰君安價值觀就是金融報國，就是服從和服務(wù)國家戰(zhàn)略，我們希望看到一個強盛的中國。”

穩(wěn)中求進(jìn)，凝聚共識

價值觀決定著企業(yè)的性格，也凝聚著員工的力量。

“穩(wěn)中求進(jìn)”，成為國泰君安多年來企業(yè)年度工作報告不變的總基調(diào)。每年的“變化”僅僅是“穩(wěn)”和“進(jìn)”的重點，但順序一定還是先“穩(wěn)”后“進(jìn)”。也正是這種“穩(wěn)中求進(jìn)”的基調(diào)，不僅讓國泰君安抵抗住了2015年下半年市場的劇烈波動，而且十多年來熟練地駕馭住了風(fēng)險防控，在安全運行的基礎(chǔ)上，推進(jìn)各項業(yè)務(wù)擴張，使國泰君安一直立于不敗之地。

2015年，國泰君安上下反復(fù)討論思考，提煉形成了國泰君安人的文化理念體系——《國泰君安共識》。這個被稱為國泰君安價值觀的《國泰君安共識》，代表著該公司的初心和愿景，代表著這個意氣風(fēng)發(fā)團隊的理念和夢想。

這份企業(yè)綱領(lǐng)性的文件《國泰君安共識》分四部分：利益觀、業(yè)務(wù)觀、人才觀、處世觀。國泰君安用員工的共識統(tǒng)一了價值、利益、國家、公司和個人這些看似抽象而又實際的問題。

國泰君安在利益觀上主張“金融報國”，明確提出國家利益至上，損害國家利益的事情堅決不能做；在業(yè)務(wù)觀上堅持著“客戶至上”和“以客戶為中心”，如果某項業(yè)務(wù)公司賺錢客戶受損，堅決不做；在人才觀方面統(tǒng)一了使用人才的標(biāo)準(zhǔn)，“堅持文化認(rèn)同、德才兼?zhèn)洹⑶诿惚M責(zé)、績效優(yōu)良”，并把認(rèn)同公司價值觀作為干部選拔的第一考核因素。

《國泰君安共識》用行之有效的處世方式統(tǒng)一了企業(yè)思想，使員工在積極拓展業(yè)務(wù)的同時，不忘以金融服務(wù)創(chuàng)造價值的使命；在成為一個強大公司的道路上，每個人都時刻懷著敬畏之心、懂得節(jié)制和自我約束、遵守道德規(guī)則、勇于承擔(dān)社會責(zé)任、抱有家國情懷，努力成為一個受市場尊敬的企業(yè)。

“優(yōu)秀的文化基因已融入國泰君安每個人的血液中，這些文化基因會代代傳承，推動公司一步一步克服困難、創(chuàng)造價值，為國泰君安追求更高遠(yuǎn)的目標(biāo)發(fā)揮更大作用。”對于國泰君安的未來發(fā)展，楊德紅如是表示。

服務(wù)圍繞客戶需求展開

國泰君安經(jīng)營理念的原點是“以客戶為中心”，因此，該公司各類業(yè)務(wù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，也都緊緊圍繞客戶需求的變化而展開。

楊德紅介紹，國泰君安建立了一整套零售客戶服務(wù)體系，這個體系的核心就是突破傳統(tǒng)以牌照為出發(fā)點的經(jīng)營模式，聚合公司內(nèi)與零售客戶相關(guān)的各項服務(wù)資源與服務(wù)能力，同時通過金融科技應(yīng)用、產(chǎn)品創(chuàng)新、團隊能力升級，為客戶提供訂制化、高質(zhì)量、便捷的綜合金融服務(wù)。

具體的方式有：第一，大力推行矩陣化的管理模式。打破各條線、各部門各自為戰(zhàn)的局面，將國泰君安原有的優(yōu)勢業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、工具等服務(wù)聚合在一起，統(tǒng)一面向客戶提供服務(wù)，使公司部門之間、總公司與分公司之間形成合力。

第二，建立強大的智能服務(wù)平臺。國泰君安已完成搭建“科技+服務(wù)”雙輪驅(qū)動的智能服務(wù)平臺，運行效果良好。可以相對精確地為客戶提供符合他們需求的服務(wù)和產(chǎn)品。

第三，在各類服務(wù)終端上進(jìn)行重大創(chuàng)新。包括統(tǒng)一賬戶體系、理財規(guī)劃系統(tǒng)、君弘靈犀智能服務(wù)、財富會員專屬服務(wù)等。客戶的體驗，特別是自助化實現(xiàn)綜合金融服務(wù)的品質(zhì)與效率，已經(jīng)大幅提升。

第四，建立一支高素質(zhì)、高效能的客戶服務(wù)團隊。國泰君安在全國各地有近3000名投資顧問與客戶經(jīng)理，一方面通過強大的數(shù)字化支持系統(tǒng)、矩陣化的服務(wù)資源整合、全面培訓(xùn)體系為他們賦能，實現(xiàn)服務(wù)能力升級；另一方面又通過智能服務(wù)，將他們從低附加值、重復(fù)性的服務(wù)工作中解放出來，將寶貴的服務(wù)資源致力于為客戶提供高度個性化的財富管理服務(wù)，充分滿足客戶多樣化的金融需求。

以客戶為中心構(gòu)建戰(zhàn)略

對國泰君安今后的發(fā)展，楊德紅充滿信心。

楊德紅闡述的理由有兩方面：一是資本市場目前是整個金融行業(yè)的短板，短板就意味著有空間，間接融資調(diào)結(jié)構(gòu)，直接融資要發(fā)展，所以投資銀行的發(fā)展空間巨大；二是國泰君安準(zhǔn)備工作非常充分，包括企業(yè)價值觀的凝練、公司戰(zhàn)略部署的正規(guī)化、各項業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好、信息技術(shù)管理下風(fēng)控體系的制度化。

“以客戶為中心”是國泰君安一切業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點，貫穿落實在每項業(yè)務(wù)層面的行動上。為使客戶和公司共同成長，國泰君安讓渡了很多的利益給客戶。2017年該公司境內(nèi)22個大區(qū)營業(yè)收入下滑，但客戶數(shù)量卻大幅提升。境內(nèi)機構(gòu)客戶達(dá)2.6萬戶，比上年增加11.14%；個人金融賬戶超過1110萬戶，比上年增加21.84%；在過去三年，與國泰君安合作項目數(shù)量超過2個的投行客戶數(shù)達(dá)221個。

在2017年國泰君安的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，機構(gòu)金融對全公司營業(yè)收入貢獻(xiàn)度首次超越個人金融，個人客戶機構(gòu)化的傾向非常明顯。正是看到了這種趨勢，國泰君安才率先將客戶服務(wù)全面劃分為個人和機構(gòu)兩個服務(wù)體系，目的就是更好地落實“以客戶為中心”。

為了能向客戶提供符合其習(xí)慣和偏好的產(chǎn)品和服務(wù)，國泰君安集中了所有資源打造自己的產(chǎn)品體系，提升投資產(chǎn)品的品質(zhì)和產(chǎn)品供應(yīng)能力，使客戶得到極致的交易感受和交易服務(wù)。國泰君安認(rèn)為，這樣才是真正服務(wù)客戶，金融服務(wù)才真正創(chuàng)造價值。

國泰君安布局業(yè)務(wù)，歷來有超人的眼光。該公司不僅在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方面，繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，2017年最大的亮點是海外業(yè)務(wù)增長27.71%。

國泰君安國際是國泰君安在香港設(shè)立的子公司，目前是位居香港綜合實力前十的投資銀行。該公司以香港為戰(zhàn)略基點，在境外布局的原則是“客戶走到哪里，國泰君安就準(zhǔn)備走到哪里”。當(dāng)中國成為第二大經(jīng)濟體、中國企業(yè)陸續(xù)到境外拓展業(yè)務(wù)時，國泰君安積極跟進(jìn)，提供金融服務(wù)，為中國企業(yè)保駕護(hù)航。

數(shù)字化國泰君安出發(fā)

現(xiàn)如今，國泰君安又將戰(zhàn)略目光鎖定在了數(shù)字化，喊出了“數(shù)字化國泰君安”。

國泰君安高度重視對信息科技的戰(zhàn)略性投入，持續(xù)推進(jìn)自主信息科技創(chuàng)新，在信息技術(shù)推動證券業(yè)務(wù)發(fā)展上有著長遠(yuǎn)的規(guī)劃和思考。國泰君安認(rèn)為，金融行業(yè)近五年來最明顯的變化就是從“以企業(yè)和牌照為中心”向“以客戶為中心”的服務(wù)理念轉(zhuǎn)變，數(shù)據(jù)價值正在超過交易價值。

國泰君安在戰(zhàn)略規(guī)劃中已將金融科技應(yīng)用視作首要戰(zhàn)略支柱，視為打造現(xiàn)代投資銀行的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)能力。該公司明確了零售業(yè)務(wù)的走向是“科技+服務(wù)”雙輪驅(qū)動。國泰君安長遠(yuǎn)目標(biāo)是要將信息技術(shù)在業(yè)務(wù)發(fā)展中的角色從支持者、合作伙伴進(jìn)一步提升為引領(lǐng)者，并實現(xiàn)信息技術(shù)到金融科技的能力跨越，打造智慧型數(shù)字化金融平臺。

國泰君安率先將信息技術(shù)提升到引領(lǐng)者角色，這隱含了資源獲取能力、前沿科技獲取能力、科技轉(zhuǎn)化能力、用戶及業(yè)務(wù)服務(wù)能力、IT運營能力五大方面。對標(biāo)主流互聯(lián)網(wǎng)公司和國際知名投行，國泰君安盡管在科技轉(zhuǎn)化能力和IT運營能力兩個方面還不錯，但是其他方面國泰君安認(rèn)為依然與之有較大差距。例如在人工智能等前沿科技獲取方面，目前該公司正在積極尋求戰(zhàn)略投資或共研合作對象。

國泰君安的信息技術(shù)戰(zhàn)略重點工作很大程度上聚焦在“數(shù)字化國泰君安”，建設(shè)“人機同行，All In AI”的智能化公司。目前，國泰君安IT條線基于平臺已經(jīng)領(lǐng)先實現(xiàn)了IT工作的全數(shù)字化管理，零售業(yè)務(wù)條線通過建立3A3R指標(biāo)體系，也實現(xiàn)了公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的全數(shù)字化運營。

【采訪札記】

國泰君安為何不爭第一

何偉

跟分析師一起分析國泰君安數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：去年有些指標(biāo)可以拿到行業(yè)第一，但是公司主動放棄了，甘居老二老三的江湖地位。

證券業(yè)里，公司云集，競爭慘烈，評比成風(fēng)，排行榜橫行，眾券商爭先恐后。國泰君安這兩年有條件又有機會沖刺老大寶座，至少在部分指標(biāo)上如此，但是，國泰君安沒有在位次上用力、動腦筋，原因何在？

儒雅低調(diào)的老總楊德紅給我們的解釋是：我們不爭第一。最近偶然看到一份資料，助我找到了更深層的解答。

今天的國泰君安，是20年前由兩家競爭對手——上海的國泰和深圳的君安合并而成的。合并緣于一段公案。借改革開放的天時，得風(fēng)氣之先的地利，在深圳的君安當(dāng)時業(yè)務(wù)領(lǐng)先，業(yè)績領(lǐng)跑，資產(chǎn)和利潤均做到了行業(yè)第一，江湖老大地位無人能撼動，業(yè)界甚至將中國股市的那段時期稱為“君安時代”。

君安的掌門人叫張國慶，此君與萬國的管金生、申銀的闞治東并稱股市“三大教父”，是呼風(fēng)喚雨的改革明星。

事業(yè)達(dá)到頂峰，敢闖敢試的張國慶琢磨如何用股權(quán)改造國企君安，解決公司深層的機制問題。一個思路是MBO模式，即經(jīng)營層以回購的方式獲得公司股權(quán)，以實現(xiàn)對公司的控制。經(jīng)過一年的騰挪互套，張國慶和團隊一起把中國最大的證券公司改造成一家由私人占大股的證券公司。張的超前舉措，很快引爆證券業(yè)。幾乎所有的證券公司都蠢蠢欲動起而效之。國有企業(yè)的股份制改造，一直爭議不斷。被視為占了大便宜的公司領(lǐng)導(dǎo)被內(nèi)部人舉報，監(jiān)管部門進(jìn)駐君安，認(rèn)定張等涉嫌“侵吞國有資產(chǎn)，將國有資產(chǎn)變相轉(zhuǎn)入私人名下”，張本人獲刑4年。這場始于機制改革的創(chuàng)新終以闖禍?zhǔn)請觥Ｄ莻€年代，資本市場所有的報應(yīng)，與是非曲直無關(guān)，與社會情緒有關(guān)。極具戲劇性的是5年后，身心疲憊的張出獄，發(fā)現(xiàn)社會上MBO熱潮如火如荼，讓多少國有企業(yè)的經(jīng)營者一夜之間搖身變成暴富起來的群體，同時還盡享創(chuàng)新的榮耀。

一心東山再起的張國慶召集舊部，組建了“小君安”，終因時運不再，歸于銷聲匿跡。傷口愈合的君安則與穩(wěn)健的國泰聯(lián)姻，倒是很快東山再起，開始了新生。

這段公案雖已隨風(fēng)飄逝，但是留存的啟示成為國泰君安企業(yè)文化的遺產(chǎn)。其一，張國慶的MBO改革沒錯，錯在時機太早，槍打出頭鳥。改革潮起潮落，陳尸沙灘的先烈歷歷在目。領(lǐng)先一步死，領(lǐng)先半步生的案例不勝枚舉。其二，中國的公司還年輕，特別是證券公司。馬拉松賽的前路還很長，沒有把握不必貿(mào)然創(chuàng)新，跟跑仍然是一個務(wù)實的選擇。跟跑的經(jīng)濟學(xué)是創(chuàng)新成本低，風(fēng)險遠(yuǎn)比領(lǐng)跑的老大小。其實長期當(dāng)老二，算長遠(yuǎn)賬并不比老大差。實際上，國門開放后，中國絕大部分企業(yè)都下意識地選擇模仿學(xué)習(xí)跟跑戰(zhàn)略。領(lǐng)跑者很風(fēng)光，但是也很辛苦，甚至很危險。我曾聽過一位坐上行業(yè)頭把交椅的老總，走下主席臺后同我大倒一肚子苦水，其中的辛苦自知。

回過頭來看國泰君安，之所以選擇了穩(wěn)健跟跑戰(zhàn)略，是基于現(xiàn)實的算計和歷史的教訓(xùn)。國泰君安注重客戶利益，而非公司利益至上，更非唯利是圖、求富心切。因此業(yè)務(wù)只向上、不冒險，不走奇險小路，不掙野路子錢。用他們的口號就是“為客戶創(chuàng)造價值，為社會增添福祉”。譬如個股期權(quán)業(yè)務(wù)費率更高，國泰君安如果下下功夫去開拓，去年很有可能助其沖上業(yè)績老大地位，但是，考慮到監(jiān)管風(fēng)險放棄了。實際上，國泰君安秉持中規(guī)中矩不逾矩的儒商理念，是監(jiān)管者眼中麻煩最少的公司之一，獲得年度中國區(qū)全能投行和最佳投行的殊榮名副其實。

回味國泰君安“不爭第一”的價值策略，感知的是蘊含其中的經(jīng)營哲學(xué)。長跑比賽中，有誰見過領(lǐng)跑者最終拿到了冠軍？

（作者系證券時報社長兼總編輯）