電商巨頭布局新零售背后的邏輯

電商布局實體零售的轉型邏輯

新零售不但吸引了阿里巴巴、京東等零售企業廣泛布局，騰訊、網易等互聯網企業也紛紛入場。不同企業根據自身掌握的優質資源及實際發展情況的差異，制定了差異化的新零售策略。

除了開辟新市場、滿足企業轉型升級需要等目的外，對于騰訊、網易這種跨界而來的玩家，其目的更多的是進一步完善生態系統，和社交、游戲等業態形成互補。隨著新零售玩家越來越多，競爭愈發激烈復雜，實施精細化運營，通過對細節的極致把控，讓消費者方便快捷地實時購買，并享受各種優質服務，成為企業突出重圍的關鍵所在。

表面上看，新零售模式是電子商務發展到一定階段后的產物，面對愈發突出的產品與服務體驗缺失等問題，傳統電商企業不得不布局實體零售，但實際上，電商產品與服務體驗缺失的根源在于消費升級。如今人們對服務與體驗更為重視，而傳統電商的主要優勢在于購買便利性、低成本，但其無法滿足服務與體驗需求，必然陷入流量成本持續攀升、增速趨于停滯的發展困境。

（1）電商模式已經難以滿足用戶需求，技術驅動的場景體驗時代正在來臨

互聯網的大規模應用是電商崛起的重要基礎，屏幕是影響電商用戶體驗的重要因素。通過PC電腦或移動智能終端屏幕呈現的信息選購商品，雖然使人們擺脫了對實體店的依賴，但屏幕能夠呈現的信息是有限的，得到的商品信息不完善，甚至由于色差的存在，或商家的刻意美化，消費者獲得了錯誤的商品信息，很難購買到真正適合自身的商品。

同時，大部分電商平臺扮演的角色以撮合交易為主，不會參與產品生產、倉儲、配送、售后等環節。為了保證平臺商品的豐富性，平臺也很難下定決心對賣家銷售的商品進行嚴格審核，這就為假冒偽劣商品提供了生存的沃土。消費者確實可以方便快捷地低價購買，但產品質量與售后服務根本不能得到保障。

從傳統電商的平面體驗時代進入新零售的場景體驗時代，是零售業的主流發展趨勢。它可以讓用戶在立體化的場景中，全方位感受產品與服務，獲得更多的體驗感、參與感，從而激發其購買沖動及口碑傳播。當然，人們追求的體驗是個性化、多元化的，且處于動態變化之中，為了迎合這種特性，電商平臺需要充分利用物聯網、人工智能、大數據、云計算等新一代信息技術，賦能商家，幫助它們為用戶提供超出預期的極致體驗。

（2）零售不再是一種消費方式，而是一種生活方式

傳統電商通過去除大量中間環節，大幅度降低了流通成本，給消費者提供了較大的讓利空間。同時，網絡空間的容量沒有限制，商品品類得到了極大豐富，淘寶更是號稱“只有想不到，沒有買不到”。但這只是讓人們購買商品從線下轉移到線上，彼時的零售仍有著濃厚的消費屬性。進入新零售時代后，零售已經不再僅是一種消費方式，而是承擔了展現人們追求的生活方式、文化、價值觀的功能，有了更多的符號價值。

網易嚴選、小米有品、淘寶心選等新興電商平臺應運而生，長期來看，這類平臺的出現僅是開始，未來隨著人們愈發強調零售的生活方式、文化等符號價值，新零售模式將更為豐富多元。當然，這需要更先進的技術與設備，以提供有力支持，讓人們方便快捷地購買到適合自身商品的同時，還能獲得精神與情感層面的絕佳體驗。

（3）線上與線下之間的鴻溝需要彌合，用戶消費開始追求虛實結合

傳統電商崛起給實體零售帶來了巨大沖擊，門店客流量明顯下滑；為了打破困境，實體零售企業進行了一系列的探索實踐，但大部分均以失敗告終。傳統電商時代，電商企業的迅速發展和實體零售企業的節節敗退形成了強烈對比，線上與線下之間出現了巨大的鴻溝。但在用戶體驗上，電商與實體零售都存在一定的不足，前者難以讓消費者實際體驗產品與服務，后者則犧牲了性價比和便利性。

消費升級背景下，線上與線下融合成為零售企業的必然選擇。它使消費者在實體門店中實際體驗商品，然后在線上使用優惠券下單購買，并由最近距離的網點進行配送或消費者到門店自提，附近的網點還能提供完善的售后服務，實現了線上與線下的優勢互補。

認識到消費升級是新零售模式背后的核心推動力，零售企業必須回歸到為用戶創造價值的商業本質，真正做到以用戶為中心，基于用戶需求改善組織架構、業務流程，重新制定戰略規劃，攜手上下游合作伙伴共同為用戶服務，實現多方共贏。

以技術與數據重構零售生態圈

從本質上看，新零售就是一種消費關系的變革。過去，實體商業的發展深受庫存制約，未來消費關系變革中，按需生產將是關鍵。按需生產就是生產者根據消費者的需要生產產品，通過供給側結構性改革消除產能過剩。

未來，在商業領域，人將成為唯一的標準，一切商業活動都將以滿足人的需求為根本目的。只有借助數據與技術，傳統零售行業才能發生一系列變革。在變革過程中，消費關系將得以重構，生產、銷售、渠道、盈利模式將發生根本性變革。近來，以新消費關系為基礎，電商平臺推出了預售與試銷服務，目的就在于對市場需求進行精準測算，促使零售企業實現“輕資產化”。

基于此，我認為“新零售”的核心就是利用大數據、人工智能等手段增加產能，提升生產效率。具體來說就是通過數據采集與分析，對消費者需求進行深度挖掘，提升產能，對商品生產、流通、銷售等環節進行改造，帶給消費者更優質的消費體驗，進而對商業活動的三大要素“人、貨、場”進行重構，高效構建商業生態圈。

2018年1月，Amazon Go正式開業，這是亞馬遜首家無人便利店。在這家便利店中，消費者選好商品之后可以直接帶走，無須等待收銀結賬，唯一要做的就是登錄Amazon Go的App簽到，便利店內的傳感器會對顧客的有效消費行為進行記錄，在顧客離開時根據其消費情況進行結算。“即拿即走”的消費模式是亞馬遜利用人工智能技術對新零售的一次嘗試，不僅解決了超市購物排隊等待結算的問題，幫消費者節省了購物的時間成本，還讓消費者享受到一種全新的購物體驗。

近來，阿里巴巴正努力從單一的商品銷售平臺轉變為集電商、支付、金融、文娛等業務板塊為一體的大數據平臺。盒馬鮮生可視為阿里巴巴在新零售領域的試水。它以數據消費地址為依托，通過數據分析選擇人流量大、消費水平高的居住區開設店鋪，不僅讓區域內的消費者很快接受了這種新業態，而且盒馬鮮生只支持支付寶結算的服務模式，也迎合了大多數消費者的消費習慣，滿足了區域內消費者的個性化需求。在數據支持下，新零售可以為消費者提供效率更高、服務更好的商業體驗，同時可通過線下數據的收集、分析，對用戶的購買行為進行歸納，對營銷方案進行優化，開展精準的商品推送與營銷。

新零售要求實體零售企業引入數字化思維，用理性化工具解決人、貨、場之間的問題。

以日本蔦屋書店為例，這家“世界上最美的書店”不只是外形設計美觀，而且為消費者提供了一整套生活方式提案，將圖書、餐食等完美地融合在一起，讓消費者“即看即買”，買到就可以前往休息區品嘗。這種場景不僅吸引消費者全身心地投入其中，帶給消費者真實、深刻的體驗，還刺激消費者自發消費。

在業態融合、空間重構方面，蔦屋書店做出了成功示范，而這種成功是以6000萬“T積分”的用戶數據沉淀為基礎實現的。通過用戶數據分析及用戶畫像描繪，書店的空間設計、產品選擇都有了科學依據。

新零售也好，傳統線下零售也罷，要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須明確自己的目標客戶，提供可以滿足目標客戶需求的產品和服務。同時，大數據的介入將產生巨大的價值，通過數據挖掘對目標客戶群體及其所需的消費場景進行精準定位，可以有效提升商業運營效果。

在大數據的驅動下，致力于提升消費體驗的新零售，必將從各個方面對消費者的生活產生影響。隨著技術工具的不斷發展，新信用體系逐漸建立，新零售將被賦予更多新的意義。

電商巨頭布局實體零售的發展走向

讓我們一起來解讀一下電商巨頭實體布局的特點與發展走向。

（1）電商巨頭實體布局的特點

雖然部分電商巨頭以自建方式布局線下，但整體來看，和實體零售企業合作補足線下短板是主流趨勢。在阿里巴巴、京東等電商巨頭發布的戰略規劃中，都將擴大線下投入作為一項重點布局。和其他行業相比，零售領域的線上流量與線下流量更容易相互轉化，從而使其成為互聯網企業布局線下的關鍵切入點。

京東投資尤其青睞本地服務，生鮮、智能硬件、金融等都是典型代表；同時，還投入大量資源布局實體店——京選空間。得益于京東物流提供的強有力支持，京選空間未來發展具有明顯優勢，但由于布局時間較短，能否得到市場認可有待驗證。

阿里巴巴的投資十分多元化，不過短期分散投資占比較高，而短期分散投資是很難對阿里巴巴產生實質影響的。和京東發力實體店不同的是，阿里巴巴更傾向于投資現有零售企業，意欲進一步擴大自身市場份額，并推進經營多元化。

阿里巴巴已經擁有了較高的零售市場份額，導致其獲取新用戶時需要付出較高的邊際成本。當然，廣泛布局產生的協同效應與支付寶帶來的移動支付優勢，也讓阿里巴巴線下布局有廣闊發展前景。

和純電商企業相比，實體零售企業依托線下門店，發揮門店的展示、銷售、體驗、售后、倉儲等諸多價值，在供應鏈管理、場景營銷、用戶體驗等方面具有明顯優勢，同時，在線上利用社交媒體、官方網站、購物App等多種渠道傳播推廣，并搜集海量用戶數據，實現對用戶需求的精準預測，優化選品、庫存及營銷方案，通過線上線下一體化運營，滿足消費者全渠道購物需要。

（2）電商巨頭實體布局的發展走向

圖1-3所示是電商巨頭們實體布局的發展走向。

一是線上線下融合的O2O模式。線上方面，智能手機與移動互聯網的大規模推廣普及，使企業經營管理朝著數字化、智能化方向轉型，催生了豐富多元的商業模式。線下方面，融入消費者本地化生活的社區零售模式的崛起，顯著縮短了企業和消費者之間的距離。通過線上與線下結合，可以整合兩者優勢，為消費者創造更多價值，小而美的社區店、品類專業店將步入高速發展的快車道。

二是零售與體驗式消費相結合模式。整體來看，將零售和體驗式消費相結合的零售業態包括四種：購物中心、百貨商場、連鎖超市及便利店。其中，憑借多元業態組合、讓消費者享受吃喝玩樂一體化體驗等優勢的購物中心尤被看好；百貨商場則因為體驗單一、盈利渠道過窄而處于下行狀態；連鎖超市和便利店人性化、親民化，為迎合消費者需求主動做出一系列改變，比如提高生鮮、餐飲及快消品占比，也有著廣闊發展前景。

三是零售與產業生態鏈相結合的模式。該模式強調和產業鏈上下游參與者進行合作，打通產業生態鏈，提高資源利用效率，實現多方合作共贏。以淘寶為例，針對下游個體商戶，淘寶依托阿里云提供的大數據分析服務，為個體商戶上新、營銷、定價等提供支持；針對上游廠商，淘寶依托平臺大數據，幫助其對設計、生產、庫存等環節進行優化，更好地適應動態變化的消費需求。

綜上來看，國內電商巨頭布局實體零售的趨勢包括以下幾點：一是實現線上線下一體化經營的O2O模式，成為電商企業發力新零售的必然選擇；二是零售領域的并購案例大量涌現，巨頭控制能力進一步提升；三是新舊模式差異造成的影響進一步凸顯，和互聯網發展初級階段相比，傳統零售模式在滿足用戶個性需要、為用戶創造獨特價值方面的短板愈發突出，不能積極變革的零售企業將被淘汰出局；四是不同模式、領域的企業“抱團取暖”將成為不可阻擋的時代潮流，這一方面是為了應對激烈的市場競爭，另一方面是為了打破邊界，謀求更多的利潤增長點。

小米之家的新零售實踐與啟示

作為小米線下零售布局的小米之家，從2015年9月開始上線，至今發展勢頭頗為迅猛，2018年1月，小米之家全國門店數量已經超過300家。雷軍在2017年年初曾表示，要在3年內開設1000家小米之家，而且小米之家不僅有普通店，還有“高大上”的旗艦店。

（1）小米與蘋果的零售戰略比較

小米和蘋果都是得益于產品本身具有的領先優勢，吸引了大量忠實粉絲，然后利用粉絲經濟獲得豐厚利潤。對蘋果和小米的零售門店進行深入分析，可以發現二者的運營管理存在較大差異，這種差異主要體現在以下兩大方面。

一是門店定位和拓展戰略。蘋果零售店承擔產品展示、體驗、營銷及售后服務等功能，門店經營面積高達1000～3000平方米，門店選址集中在城市核心商圈，銷售的產品品類及門店數量相對較少。蘋果官方數據顯示，2018年1月在韓國首爾江南區開業的蘋果線下門店是全球第500家蘋果線下門店。蘋果線下門店在中國共有49家，41家位于大陸地區，門店銷售的產品是手機、手表、電腦、耳機、鍵盤等蘋果自有商品。

小米之家門店雖然也承擔產品展示、體驗、營銷功能（不提供售后服務，有專業的網點負責售后服務），門店經營面積為200～500平方米，即便是深圳旗艦店也僅有650平方米，和蘋果存在較大差距。小米之家選址策略和快時尚品牌一致，門店擴張快、數量多，3年時間已經開設300多家，銷售的產品主要是小米自有及其生態鏈企業的爆款及新品。

二是產品定價和盈利策略。小米產品主打性價比，將智能硬件作為流量入口，通過軟件服務獲取更高的價值回報，產品定價平民化。蘋果以其強大的創新能力，追求卓越的極致精神，在全球范圍內沉淀了大量忠實粉絲，強大的品牌賦予其產品較高的溢價能力，產品售價高昂，通過銷售硬件已經可以為自身創造巨大利潤，軟件服務營收雖然在穩步增長，但創造的利潤和硬件業務相比仍存在較大差距。

（2）小米新零售戰略的啟示

小米創始人雷軍在解析小米的新零售戰略時，給出了“零售=流量×轉化率×客單價×復購率”的公式，如圖1-4所示。

流量。依托門店選址及商品組合提高客流量。小米之家選址對標快時尚品牌，主要位于一、二線城市核心商圈，可以和星巴克、優衣庫、無印良品等快時尚品牌相互引流。結合用戶場景體驗制定產品組合策略，門店提供了200～300個SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）的商品，并且及時對門店產品進行更新，對那些追求時尚潮流的年輕消費者有較大吸引力。

轉化率。提高轉化率的關鍵是確保產品品質以及數據選品，小米產品本身具有極高性價比、富有科技感，對用戶具有較高吸引力，同時，基于線上銷售等數據分析進行選品，可以精準對接消費需求，從而提高門店轉化率。

客單價。小米提高客單價的做法并非是提高產品價格，而是增加消費者的購買量。小米自有及小米生態鏈產品采用統一的小米風格，尤其是智能科技產品，可以借助小米App進行統一控制，能夠有效提高連帶銷售量，而且小米之家可以讓消費者真正體驗產品，了解產品的性能、性價比等優勢，刺激更多的沖動性消費。

復購率。小米提升復購率的做法是強化品牌認知和打通全渠道。小米產品的良好口碑為其線上線下傳播推廣帶來了諸多優勢，近年來小米致力于將自身打造為國民科技生活品牌，投入更多營銷資源，使更多的消費者能夠認識小米并主動購買。

打通全渠道后，消費者可以結合自身的個性化需求選擇線上購買或線下購買，為了獲得更為良好的購物體驗，消費者還可以在門店實際體驗，然后線上購買并通過代金券享受優惠，在門店中自提并享受完善的售后服務。