3.3 案例分析

3.3.1 “三直”模式創新路徑分析

對浙江移動“三直”模式的實現過程進行分析，結果顯示其過程主要表現為從舊模式鎖定到新模式創造，再到新模式自我強化的路徑。

1．舊渠道模式鎖定識別

從2001年開始創造的分銷模式經過2003年到2005年較長時間的自我強化過程逐漸成為主導模式。該模式由授權和非授權兩部分構成，其中非授權渠道被采納的頻率越來越高，公司甚至形成了對非授權渠道的依賴。這種以非授權渠道為主導的模式到2006年逐漸顯現出低效的弊端，因此浙江移動采取了一系列措施進行了持續半年的深度效率調查與判斷。首先，分析渠道控制度。浙江移動卡號流向渠道比例顯示，非授權渠道的零售占比超過1/3，且絕大多數通過非授權渠道或批卡商間接覆蓋，社會渠道管理的灰色區域大，受控程度較低，如圖3.1所示。其次，對比分析授權渠道的數量與質量。對此，浙江移動設計了一整套評價方法。在確定授權渠道對浙江移動發展的五項重要意義的基礎上（穩定銷量、搶占稀缺渠道資源、構筑競爭優勢或進入壁壘、穩定市場規范以及吸引更多優質渠道加盟），分別設置相應的衡量指標（銷量占比、數量占比或零售能力、忠誠度或合作度、價格規范以及經營狀況），并與移動公司現狀對比，結果發現五個方面分別存在問題（未形成絕對優勢、數量優勢不明顯、短期忠誠度尚可但長期無保障、違規現象屢有發生以及與非授權渠道差異小），因而得出授權渠道量不夠、質不佳的結論。最后，辨析鎖定機理，即分析已有渠道模式可能導致低效現象進一步蔓延的根源。結果發現以非授權為主導的已有分銷模式可能產生兩大問題，如圖3.2所示。一是，導致授權渠道內部出現惡性循環，即由于授權渠道數量不足，公司將降低吸收門檻，吸收大量低質量網點，從而動搖已有的授權隊伍，導致優質網點退出，授權網點數量進一步減少；二是，導致授權渠道與非授權渠道之間的惡性循環，即由于授權網點店銷不足，故采取加酬金、量掛鉤等促銷等手段，使得授權網點大力向外批卡擴張，致使非授權網點壯大，分流授權網點銷量。總之，系統分析結果顯示，已有渠道管理模式已進入鎖定階段，若不進行變革或調整，系統將越來越依賴于非授權渠道，并導致低效狀況進一步惡化。

2．新渠道管理模式創造

為解決已有渠道模式的低效問題，實現路徑解鎖，浙江移動公司于2006年下半年步入新模式創造與運行階段。針對已有渠道模式產生鎖定效率的根源，從三個方面提出新模式策略：首先，強化對自有渠道的直接管理，即自營直控；其次，對授權渠道（指定專營店和特約代銷店）采取銷售經理零售直管模式，銷售經理負責授權渠道的發展，深度管理授權渠道的零售業務，做好服務支撐工作，即授權直管；最后，對非授權渠道自由店直供卡號，“送卡上門”加強管理，不允許公司銷售員隊伍之外存在任何形式的自由批卡或分銷渠道，即零售直供。因而創造并實施了集自營直控、授權直管和零售直供于一體的“三直”渠道模式，如圖3.3所示。新模式直接從已有模式產生鎖定現象的源頭出發，不僅以直供方式將非授權渠道納入直接控制范圍，有效抑制了非授權渠道的隨意擴張，提高了對渠道的控制度，而且通過自營直控和授權直管加強了對自有和授權渠道的管理，確保了其主導地位，從而破解了舊渠道模式的低效鎖定困局。

為確保“三直”模式整體構思的實現，公司制定了分層分級管理和差異化酬金政策體系兩項具體措施。分層分級管理即根據各類社會渠道對移動未來業務的價值的不同，將授權和非授權社會零售渠道劃分為戰略層、緊密層和松散層三個層次，如圖3.4所示。在此基礎上進一步進行渠道分級，并分別配以差異化管理措施。就賣場、授權代銷店和非授權代銷店三種渠道對未來業務的價值而言，賣場排在第一位，授權代銷店排在第二位，非授權代銷店排在第三位，因此將價值最高的賣場以及少部分優質授權代銷店納入戰略層，旨在為公司銷售與品牌作出雙層貢獻，將其余價值中等的授權代銷店納入緊密層，旨在對公司銷售作出貢獻，將非授權代銷店納入松散層，將其定位為對銷售的補充。三個層級的管理思路大相徑庭：戰略層主張溝通方式最優化和管理模式個性化，緊密層強調激勵體制明確化和管理模式規范化，而松散層則提倡工作重點明確化和管理模式簡單化。在分層的基礎上，進一步分級，實現渠道的精細化管理，增進對渠道的激勵與管理，其中賣場可劃分為省級和地市級賣場，授權代銷店劃分為一到四星級，非授權代銷店則劃分為直供有門頭、直供無門頭和非直供三種。

根據渠道分層分級差異，公司進一步設定差異化酬金政策體系，通過酬金結構、酬金形式、計算辦法和金額設定等方面體現激勵的差異化，同分層分級管理辦法相配套。社會渠道酬金政策的管理工作由省公司市場經營部、地市公司市場經營部渠道管理室以及各縣市分公司的渠道管理室共同完成。具體做法就是逐步將種類繁多的各類酬金歸納合并為基本酬金、獎勵酬金與門店補貼三類，并確定三個分層以及具體級別的酬金政策，以全省統一酬金結構與名目，做到酬金給付明晰化，同時各地市按市場情況決定具體金額標準與給付方式，保持適度的市場靈活性。基本酬金是指為獎勵社會渠道銷售移動卡號而設立的現金獎勵，旨在保證和推動社會渠道的基本銷售行為，僅同社會渠道的放號業務本身相關，與各網點的銷量和放號質量直接掛鉤。直供非授權渠道的酬金僅包括基本酬金，且與授權渠道基本酬金保持一致。獎勵酬金的主要作用是吸引和綁定授權社會渠道專營移動業務，主要針對授權渠道，體現對專營渠道排他銷售移動產品的激勵，具體包括“專營獎勵”、“話費分成”和“其他專項獎勵”等形式。門店補貼體現對稀缺的渠道區位價值的激勵，用以占領高價值的零售區位資源，同渠道所在區位密切相關，包括房租補貼和門頭補貼。房租補貼用于吸引和綁定區位好、零售資源豐富的優質網點加盟移動授權體系，門頭補貼用于搶占中小授權網點的廣告宣傳陣地。

總之，浙江移動立足已有分銷模式低效問題而創造的“三直”模式及具體措施滿足路徑依賴提出的“新方案優于已有方案”的要求，實現了路徑解鎖。

3．新模式自我強化機制

新管理模式形成并實施后，逐漸進入其發展軌道，并在自我強化機制作用下促使管理效益呈現快速提升趨勢，最終成為新的主導管理模式。那么，新模式如何實現自我強化呢？浙江移動“三直”模式從2007年到2008年逐漸替代已有模式并成為主導模式的過程主要體現出四種自我強化機制。

協調效應。新模式作為一個由多個部分構成的整體，在運行的過程中通過保持內部整體協調實現效益提升。“三直”模式不僅整體上涉及自營直控、授權直管和零售直供三部分，而且每部分還包含一系列具體措施，可見“三直”模式是一項復雜的系統。為確保三者的整體推進，公司一方面通過總公司市場經營部進行戰略統籌和資源有效配置以實現創新過程整體協調，另一方面則通過縱向一致性調配和橫向統一推進實現創新系統內部協調。事實上，協調效應的根本在于實現相關組織員工，包括省公司與地、市、縣級相關部門人員之間，同一級別人員之間以及不同渠道之間及渠道內部人員等之間高度有效的合作與互動，即基于對新模式的共同擁護，產生相互支持性行動。只有當員工統一認識，并基于新理念形成共同行為范式時，新模式的整體協調效應才能得以發揮，并實現自我強化。類似于規模經濟效應(North,1990)，參與者數量越多，單位成本越低，效益越高。

互補效應。協調效應強調創新系統內部協同性，而互補效應則強調新模式與組織其他要素之間的有效連接，即強調新模式與組織情境的融合。具體而言，“三直”模式在運行中首先融入組織架構中，實現與組織其他部門或機構之間的有效溝通與合作。更重要的是，與公司的激勵體制、薪酬體制和用人機制等要素相互適配，實現協同運作。一旦出現新管理模式與組織要素格格不入的情況，則需調整創新方案或已有組織要素，實現新模式的嵌入。

學習效應。在“三直”模式運行的早期，只有決策者以及少部分員工掌握其理念的精髓，大部分人不僅對其缺乏了解，而且由于創新造成角色或職責變化而無法融入新模式中甚至產生抵觸心理。此時，新模式運行的成本較高，效益則較低。因此隨著新模式在組織內部推廣，公司通過培訓、宣傳和指導等方式讓越來越多的員工學習并了解新模式，在經驗與技能積累過程中讓新模式得以更熟練地運作，如提高操作速度、減少錯誤、降低成本等(Brown and Dugnid,1991)。更重要的是，發現新模式的內涵與優勢，逐漸強化對新模式的依賴。總之，正如學習理論指出的，學習效應自我強化機制是導致組織路徑沿著熟悉的軌道演變和強化的主要驅動力(Davis and Daley,2008; March,2006)。隨著“三直”模式的相對優勢顯性化，公司逐漸集中學習能力，強化其優勢，并排擠其他模式。盡管這種學習效應可能最終導致新模式的優勢演變為劣勢，并陷入單一范式陷阱，但學習效應促進優勢強化的作用是毋庸置疑的。

適應性預期。根據經濟學研究對新古典主義經濟學關于個人偏好動態性的修正假設，個人偏好并非固定不變，而是會隨著周圍人的預期而發生變化。當周圍很多人對某產品或服務產生偏好或形成良好預期時，該產品或服務將變得更有吸引力(Auther,1994)。技術變遷路徑依賴研究也得出，適應性預期是指市場越流行，人們越相信它會進一步流行，形成自我強化的良性循環，從而在競爭中戰勝對手。同樣，在“三直”模式運行過程中，也會出現適應性預期自我強化機制。在新模式運行早期，很多員工無法對新模式做出判斷，對是支持還是抵制猶豫不決，而當周圍越來越多的人積極參與和支持新模式運行并產生行為偏好后，他們也愿意采取相似的行為，采納該創新實踐，同時進一步對周圍其他人的行為產生影響。此外，適應性預期還受到合法性追求的影響，即當個人或子系統與主流行為范式不一致時將可能失去合法性，甚至被視為局外人(Kulik et al., 2008)，因此個體在實踐中逐漸向主流范式靠近。

此外，技術與制度變遷路徑依賴研究指出的其他自我強化機制在組織情境下也存在一定的影響，如報酬遞增、啟動成本、轉換成本、網絡外部性、正式法律約束、非正式文化約束、既得利益約束等(Arthur,1989;David,2001；姜勁等，2006)。各種自我強化機制之間相互影響，以復雜的方式形成決定性動力，推動動態系統走向路徑依賴。值得注意的是，這些機制在積極促進新管理模式形成路徑依賴的同時，也可能阻礙創新實踐。

3.3.2 浙江移動渠道管理模式演變與管理創新

除了大量的管理模式微調活動外，整個演變過程主要經歷了三次重大管理創新事件或新管理模式取代舊管理模式的現象：分銷模式創新、“三直”模式創新和電子化模式創新。其中，分銷模式創新自2001年發起，創新過程約持續了一年，目的是打破代銷舊格局，通過渠道資源重新整合形成分銷新格局，并于2003年實現了新分銷模式管理效益的急速提升；“三直”模式創新始于2006年，前后約持續了一年，旨在在增強自有渠道的營銷能力以及在加強對市場掌控的基礎上實現對授權社會渠道的分層分級管理和對非授權渠道的直供管理，強化市場掌控力度；電子化模式創新盡管涉及從2002年開始的以電子渠道體系逐步代替傳統渠道的整個過程，但最主要的表現是從2008年2月份開始、持續半年時間建立并運行的集電子商務規劃、建設、生產、運營于一體的移動電子商務中心，全面實現了自有電子渠道、WAP掌上營業廳、互聯網營銷渠道、電子商務平臺以及門戶網站的統一管理與運營，進而實現了從“本地分散運作”向“全省整合運營”的轉變。因此，這里的電子化模式創新主要指2008年之后的創新實踐。

從整體上看，浙江移動渠道管理模式的演變伴隨著企業的成長，并促使管理效益呈連續波動式增長。如圖3.5所示，整條曲線代表2001年到2011年間浙江移動渠道管理模式演變的路徑。整體路徑由不同時期企業所采用的具體管理模式演變路徑構成。也就是說，在企業發展的不同時期，受到環境變化和內部發展需求的影響，渠道管理模式呈現出差異性，2006-2008年以“三直”模式為主導，2001-2006年則以分銷模式為主導，2008年之后以電子化模式為主導。各時期的渠道管理模式產生或存在于不同情境中，受到不同因素的影響而形成不同的路徑，但均體現出從創造到自我強化再到鎖定的路徑依賴性。圖3.5中兩條分界線之間代表某個時期的管理模式，可劃分為創造、自我強化和鎖定三個階段。需要說明的是，由于已有關于路徑依賴的研究大多關注技術變遷和制度變遷問題(David,1985; North,1990,1994,1997)，而技術或制度的最初選擇受情境因素的限制相對較小，因此學者傾向于強調路徑依賴起始階段的偶然性和不可預測性。但組織是社會體系，而非市場或自然實體，管理模式的最初決策不可能完全是偶然或隨意的(Sydow et al.,2009)，尤其當研究關注的是整個管理模式演變過程中特定時期管理模式的選擇問題時，其結果難免受已有管理模式及組織情境的約束。更確切地說，新模式的選擇正是組織結合特定情境與資源創造新方案的結果，因此本章認為，某時期管理模式路徑演變的初始階段為創造階段，相當于Sydow等(2009)提出的預形成階段，如2001年到2002年提出并實施分銷管理模式的過程，2006年到2007年構想并實施“三直”模式的過程，以及2008年2月到8月推出電子化模式創造并付諸行動的過程。在創造階段形成并選擇某管理模式后，該模式進入自我強化系統中，逐漸占據主導地位，并最終進入鎖定狀態。如此反復，使得組織模式呈現連續性的同時，通過創造新管理模式取代舊管理模式達到提升管理效益的目的。圖3.5中的空心點代表階段交叉點，實心點則代表創新點，同時也是兩種管理模式的交叉點。由于管理效益具有滯后性，因此交叉點和創新點并非曲線的頂點，如交叉點1作為創造階段向自我強化階段過渡的轉折點，出現在管理效益出現最低點之前，因為一種管理模式進入自我強化系統后，不會馬上達到效益顯著遞增的效果，而需一個緩沖或與組織情境適應的過程。同樣，交叉點2意味著管理模式從自我強化階段進入鎖定階段，亦不會立即出現效益遞減現象。

管理創新的實現路徑并不等同于某時期管理模式的演變路徑。“三直”模式分析指出，作為產生新舊管理模式交替的根源，管理創新并非僅指路徑中的創新點，而是指從舊管理模式鎖定到新模式創造以及新模式實現自我強化并成為主導模式的整個過程。也就是說，管理創新的實現過程跨越新舊兩種模式的演變路徑，如圖3.5中灰色部分所示。具體而言，鎖定后的舊管理模式獲得了穩定的特性，加上高轉化成本、沉沒成本以及壟斷等內在原因(North,1990)，使得其他更有效的模式無法與之相抗衡。換言之，舊管理模式經過創造和自我強化階段后，組織已圍繞該模式形成支持性的管理理念、文化、流程和組織結構，造就了一個相對閉合的系統，任何對立或者不相關的元素都難以獲得該系統的支持，或產生與該模式共存共榮的群體或利益集團，堅決維護該模式，使得組織以更高的頻率重復該模式。但與此同時，鎖定意味著潛在低效的存在，亦即當組織面臨環境變化或新管理模式需求卻由于陷入已有的行動路徑或被困于低效的舊模式中時，潛在的低效就會逐漸顯現。管理模式鎖定識別是一個實踐性較強的問題，需要依賴于科學的方法及參照，甚至還依賴于組織管理者的主觀認知與判斷。識別管理模式鎖定后，組織進入一個寬松的情境中，盡管未能達到Vergne和Durand(2010)等界定的沒有行動范圍限制的開放式情境，或技術路徑依賴研究中界定的“從空白中尋求方案”的不受限狀態，但相對而言，此時組織給予了較大的變革或創新空間，使得組織成員可以在相對寬泛的條件下重新對管理模式做出思考和選擇。具體而言，新管理模式的選擇需要滿足兩個條件：一是，路徑創造理論指出新方案必須比已有方案更為有效才能實現路徑解鎖，否則將陷入更為嚴重的低效狀態中(Vergne and Durand,2010; Garud et al.,2010)；二是，新模式需滿足當時情境下組織內外部發展的實際需求。盡管新模式的選擇受限于組織歷史和情境因素，但決策的相對寬泛性以及結果的不可預測性使得該創造階段總體上仍符合路徑依賴理論對路徑初始階段的要求。經過創造階段，組織逐漸肯定新管理模式，使其管理效應出現改善趨勢，進而形成路徑并進入自我強化的動態系統中。